項(xiàng)目組合管理中的十大最佳實(shí)踐
當(dāng)今，好的組合項(xiàng)目管理已經(jīng)成為了保證新產(chǎn)品研發(fā)成功的關(guān)鍵因素，但是在現(xiàn)在即使大型的團(tuán)隊(duì)協(xié)助中我們?nèi)匀辉谝?guī)避好的組合管理這種方法和話題。通過這篇文章可能會給大家一些啟示和借鑒。另外本文不是完全對應(yīng)翻譯，有些內(nèi)容是個人理解后增加的內(nèi)容。
在新產(chǎn)品研發(fā)的過程中，涉及到項(xiàng)目選擇決策和資源高效分配等諸多問題，要有效的解決這些問題必須要引入一種專業(yè)和系統(tǒng)的方法論，因此在這里我們引入了項(xiàng)目組合管理的概念，也提出了10條組合管理中的***實(shí)踐。
1.專注于項(xiàng)目端到端數(shù)據(jù)的完整性
如果項(xiàng)目本身的執(zhí)行數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確和完整，那么世界上***的項(xiàng)目選擇系統(tǒng)也毫無價值。缺乏良好和早期的信息是所有公司在進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)中頭疼的事情，新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目已經(jīng)開始了，但他們往往還不能清晰準(zhǔn)確的獲取到客戶的需求，客戶對價格的敏感度以及客戶對產(chǎn)品構(gòu)想的交互和認(rèn)同度。
在我們的調(diào)查分析報告中，可以明確的看到在新產(chǎn)品開發(fā)開始前就進(jìn)行了充分的前期市場調(diào)研和用戶需求分析的的公司取了巨大的成功。關(guān)于客戶的需求和問題，客戶對產(chǎn)品價格的敏銳度，客戶對產(chǎn)品的交互反映，關(guān)于要研制產(chǎn)品的價格，功能等方面的競爭力分析，市場規(guī)模和潛在風(fēng)險等各個方面的內(nèi)容都是新產(chǎn)品研發(fā)正式開始前就必須要進(jìn)行的，從下面的對比圖上也可以清晰的看到成功的公司和最差的公司間一般都存在著2-3倍以上的差距。
要為組合管理中的項(xiàng)目選擇和決策獲取有效的數(shù)據(jù)，首先要做的就是決定我們需要進(jìn)行決策的依據(jù)和數(shù)據(jù)，目標(biāo)和出入口準(zhǔn)則都進(jìn)行了明確的定義。如果我們不清楚我們決策的目標(biāo)和依據(jù)，那么就無法指導(dǎo)我們制定更加詳細(xì)的數(shù)據(jù)收集和分析計(jì)劃。
第二點(diǎn)就是在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，工作量的重心應(yīng)該是從后往前移動，在新產(chǎn)品開發(fā)真正開始前的前端工作反而需要成為我們管理的重點(diǎn)。在豐田的高效產(chǎn)品開發(fā)七要素中，前端裝載(Front-Loaded)流程就是核心要素之一，這使得豐田能夠最小化產(chǎn)品開發(fā)過程中的偏差和變更，保證開發(fā)過程的質(zhì)量和效率。
2.開發(fā)一個想法落地和實(shí)施的具體流程，并使流程能夠推行實(shí)施
在新產(chǎn)品開發(fā)正式開始的前端，我們需要進(jìn)行各種市場和研發(fā)相關(guān)的活動，通過這些活動可以使我們的想法真正得以實(shí)施和落地。比如初期的概念原型，市場評估分析，技術(shù)評估分析，市場調(diào)研，概念測試，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)目標(biāo)分析諸多活動都可能是在前期就必須進(jìn)行和完成，因此針對這些活動我們必須要制定相應(yīng)的流程支持，并明確的定義各種活動間的依賴關(guān)系，活動的具體產(chǎn)出物，活動完成和階段結(jié)束間的關(guān)系。
另外，我們設(shè)置這些重要的階段和關(guān)卡的目的，不僅僅是進(jìn)行項(xiàng)目的回顧和里程碑點(diǎn)的堅(jiān)持。這些階段點(diǎn)更多的是一些賭注點(diǎn)和決定項(xiàng)目的生死點(diǎn)。對于產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目執(zhí)行過程中逐漸暴露出來的收益預(yù)期不佳或風(fēng)險增大的項(xiàng)目都可能成為組合管理中被砍掉的項(xiàng)目，以滿足企業(yè)總體的戰(zhàn)略目標(biāo)和需求。
3.采用一種增量的承諾實(shí)現(xiàn)的方法
當(dāng)我們購買產(chǎn)品或做一項(xiàng)投資的時候，我們?yōu)榱私档惋L(fēng)險往往也采用了一種增量漸進(jìn)的方式。開始只是投入一小點(diǎn)資金，當(dāng)看到資金投入產(chǎn)生的結(jié)果并對結(jié)果進(jìn)行分析后，再確定是否需要繼續(xù)投入還是放棄。因?yàn)槲覀兦宄闹?，在前面做出是否放棄的決策容易，但一旦傾家蕩產(chǎn)的陷入其中之后，要再做出這種是否放棄的決策將異常困難。
在我們公司，項(xiàng)目就像急速的火車，一旦駛出站臺就不斷的提速。而我們設(shè)置了很多的車站，這些車站可以讓火車慢下來或停止下來。但是一旦火車達(dá)到了最終目的地，正如我們產(chǎn)品開發(fā)完成已經(jīng)投入市場，我們就很難讓它們在停止下來，或者說這個時候的停止將已經(jīng)造成的巨大的損失。
在快速的產(chǎn)品開發(fā)過程中，我們不斷的犯錯誤，或者我們只有通過不斷的進(jìn)行才能夠使問題暴露出來和日漸明晰。因此讓我們的想法實(shí)施和落地的流程必須是一個增量的承諾實(shí)現(xiàn)的過程。在整個過程中我們不斷的降低和量化項(xiàng)目的風(fēng)險，提高整個項(xiàng)目的可視性。
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4.知道什么時候離開
在很多企業(yè)中，盡管在整個產(chǎn)品研發(fā)流程中建立了相應(yīng)的階段決策點(diǎn)和關(guān)卡放行點(diǎn)，但是管理層仍然缺乏這種意愿和機(jī)制以終止掉當(dāng)前運(yùn)行不佳的項(xiàng)目。管理層必須充分意識到，能夠正確的下決心殺掉不佳的項(xiàng)目反而是新產(chǎn)品研發(fā)成功的關(guān)鍵，這種決策將我整個公司省一大筆錢和減少一大堆的麻煩。
5.某中規(guī)格和大小并不能適合所有項(xiàng)目
如果你的財(cái)務(wù)顧問采用相同的方法來評價和選擇你的不同投資，比如股票，債券和實(shí)物資產(chǎn)等，那你***是重新選擇了一個顧問。對于不同的投資我們必須采用不同的評價準(zhǔn)則和策略，在我們的新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中也同樣如此。對于小型增量維護(hù)型項(xiàng)目，新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目和平臺型項(xiàng)目有太多的不同點(diǎn)和差異，而解決方法就是要根據(jù)項(xiàng)目的特征進(jìn)行重新的分類。
我們大致可以分為小型增量維護(hù)型項(xiàng)目，新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，平臺型項(xiàng)目和客戶定制型項(xiàng)目等幾大類型。由于項(xiàng)目類型的不同他們需要采用不同的項(xiàng)目決策目標(biāo)，生命周期模型，質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)和具體的過程定義。比如對于維護(hù)改進(jìn)型項(xiàng)目由于項(xiàng)目本身已經(jīng)較成熟我們控制的重點(diǎn)是財(cái)務(wù)和成本控制，而對于平臺型和新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目我們控制的重點(diǎn)可能則是產(chǎn)品的質(zhì)量。
6.選擇項(xiàng)目并不存在簡單直接的***方式或方法
在戰(zhàn)爭時代，高級軍官為了決定敵軍無線電的準(zhǔn)確信號，他們需要在某一個可能區(qū)域畫一個三角形，設(shè)置三個檢測點(diǎn)，僅僅是因?yàn)橐粋€檢測點(diǎn)往往并不能得到全面準(zhǔn)確的信息。在新產(chǎn)品開發(fā)中，當(dāng)我們努力去做出項(xiàng)目選擇和淘汰決策的時候，我們意識到所有的方法都顯得不可靠。我們需要考慮的是多種項(xiàng)目選擇方法相互結(jié)合以做出準(zhǔn)確可靠的決定。我們可以用三種以上的選擇方法進(jìn)行綜合比較和決策。
7.嘗試使用記分卡－一種高效當(dāng)經(jīng)常被忽視的方法
記分卡方法的擁護(hù)者強(qiáng)調(diào)在新產(chǎn)品開發(fā)中，為了保證新產(chǎn)品開發(fā)的成功很多的定性因素和要素都是已知的。比如產(chǎn)品開發(fā)中的風(fēng)險，產(chǎn)品市場前景和吸引力，技術(shù)，遇到的競爭等等。我們可以講這些要素制作到打分卡中，并根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略絕對每一個因素的權(quán)重，最終來得到每個項(xiàng)目的總分。這種方法是一種更加科學(xué)的結(jié)構(gòu)化決策的方法，可以幫助我們進(jìn)行項(xiàng)目的選擇。
8.使用成功準(zhǔn)則和法則
寶潔公司是應(yīng)用成功準(zhǔn)則的典范，它們?yōu)樾庐a(chǎn)品開發(fā)或項(xiàng)目的每一個重要的階段都指定詳細(xì)的成功準(zhǔn)則，并獲取到管理層和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同。這些法則成為了判斷項(xiàng)目是淘汰還是繼續(xù)的簡單實(shí)用的選擇法則。
注意這些成功準(zhǔn)則并不是簡單的定性法則，而是一系列的可以量化和用數(shù)據(jù)說話的判斷規(guī)則。其中包括了利潤，成本，上市時間和進(jìn)度，首年銷售額等多項(xiàng)指標(biāo)。這些準(zhǔn)則也不是一成不變，而是可以根據(jù)客戶和市場目標(biāo)導(dǎo)向進(jìn)行裁剪。
9.使用正確的財(cái)務(wù)判斷法則
許多財(cái)務(wù)人員在進(jìn)行投資收益分析的時候喜歡采用NPV凈現(xiàn)值方法，因?yàn)镹PV承認(rèn)了資金的時間價值，但是為了防止NPV方法被誤用需要注意的是:
首先對于周期短和規(guī)模小的項(xiàng)目不適合采用該方法，直接采用銷售成本分析等方法將顯得更加簡單有效。
其次對于新產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目，有用存在太多的不確定性和風(fēng)險，應(yīng)該采用通過概率系數(shù)修正后的NPV方法進(jìn)行評估。舉例來說，對于預(yù)期的財(cái)務(wù)收益應(yīng)該都是增加了決策樹分析和蒙特卡洛模擬后增加了不確定性和風(fēng)險系數(shù)后的指標(biāo)。
另外可以使用生產(chǎn)率指標(biāo)作為NPV指標(biāo)的擴(kuò)展，通常由于企業(yè)資源的約束，項(xiàng)目都必須要進(jìn)行優(yōu)先級的排序以獲取資源。生產(chǎn)率指標(biāo)是基于TOC約束理論演變過來的財(cái)務(wù)方法，這種方法的目的就是在存在資源約束的情況下，是組合項(xiàng)目的價值得到***化。
10.定期回顧和復(fù)審項(xiàng)目組合，以重新標(biāo)定優(yōu)先等級
項(xiàng)目選擇和淘汰的過程并不是僅僅存在于項(xiàng)目開始的時候，也存在于項(xiàng)目執(zhí)行過程中。我們通常需要在大的階段或里程碑點(diǎn)對選擇的項(xiàng)目進(jìn)行回顧，對項(xiàng)目執(zhí)行中的各個重要狀態(tài)參數(shù)進(jìn)行復(fù)審，以確定項(xiàng)目執(zhí)行是否正常，風(fēng)險是否根據(jù)量化和明晰，將這些逐步已經(jīng)量化的參數(shù)重新放入到選擇準(zhǔn)則中后進(jìn)行計(jì)算，就可以得到組合中各個項(xiàng)目新的優(yōu)先級。
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