戴爾全球服務(wù)指揮中心

“戴爾服務(wù)的基礎(chǔ)架構(gòu)是自動(dòng)化、按需訂制，這與傳統(tǒng)IT服務(wù)人力密集力顧問(wèn)式服務(wù)有著本質(zhì)的不同。戴爾的顧問(wèn)人員也不會(huì)超過(guò)1萬(wàn)，且不打算去做顧問(wèn)式為主的服務(wù)”戴爾CIO斯蒂芬說(shuō)。加入戴爾之前任傳統(tǒng)IT服務(wù)EDS公司COO的他介紹稱(chēng)，惠普收購(gòu)DES之后的IT服務(wù)團(tuán)隊(duì)是21萬(wàn)人，IBM更是有35萬(wàn)人，而戴爾商業(yè)IT服務(wù)團(tuán)隊(duì)只有1萬(wàn)人，在人力成本上的優(yōu)勢(shì)顯爾易見(jiàn)。戴爾在全球設(shè)有包括中國(guó)廈門(mén)在內(nèi)的5個(gè)服務(wù)指揮中心，500個(gè)備件庫(kù)，60個(gè)技術(shù)支持中心，卻能服務(wù)著180個(gè)國(guó)家的客戶(hù)，這完全歸功于自動(dòng)化的基礎(chǔ)架構(gòu)。

“戰(zhàn)時(shí)管理”模式

戴爾全球服務(wù)指揮中心采取“戰(zhàn)時(shí)管理”模式

負(fù)責(zé)全球商業(yè)服務(wù)的MattRoberts介紹說(shuō)，戴爾在“9·11事件”之后受到啟發(fā)，為了在任何時(shí)候都能及時(shí)暢通的提供技術(shù)支持，戴爾按“戰(zhàn)時(shí)管理”模式建立了五大全球服務(wù)指揮中心。在指揮中心可以看到任何一個(gè)客戶(hù)發(fā)出的技術(shù)問(wèn)題請(qǐng)求，并監(jiān)控問(wèn)題的整個(gè)解決流程。強(qiáng)大的自動(dòng)管理大大降低了人力成本。

互聯(lián)網(wǎng)對(duì)戴爾下一代運(yùn)營(yíng)至關(guān)重要

戴爾CMO馬克：互聯(lián)網(wǎng)對(duì)戴爾下一代運(yùn)營(yíng)至關(guān)重要

戴爾CMO馬克說(shuō)，下一個(gè)時(shí)代將是互聯(lián)互通的時(shí)代，虛擬化、云計(jì)算、SAAS、超寬帶、更加便攜更加簡(jiǎn)單都是聯(lián)互通的時(shí)代的特征，戴爾的市場(chǎng)運(yùn)作已經(jīng)做好面對(duì)下一個(gè)時(shí)代的準(zhǔn)備。馬克在談到自已為何加入戴爾時(shí)笑著說(shuō)是因?yàn)槌绨荽鳡柋救说哪芰?，戴爾是一個(gè)強(qiáng)有力的管理者，非常有責(zé)任感，因?yàn)樗械漠a(chǎn)品上都印著他的名字。

綠色I(xiàn)T

寫(xiě)滿(mǎn)員工表達(dá)滿(mǎn)綠色I(xiàn)T觀點(diǎn)的玻璃墻listeningwall

很多企業(yè)都在承諾到2010年將能耗降低25%，戴爾也在講，但不同的地方在于和哪一年去比較。戴爾副總裁Albert說(shuō)，我們是與08年比降低25%，而對(duì)手惠普是和05年去比較，如果我們也和05年去比那現(xiàn)在就已經(jīng)完成這個(gè)數(shù)字了。

商務(wù)類(lèi)產(chǎn)品也需要重視設(shè)計(jì)

設(shè)計(jì)中心一角

設(shè)計(jì)中心一個(gè)工位上的涂鴨出自這個(gè)員工的孩子之手

戴爾首席設(shè)計(jì)師Ken把媒體帶到設(shè)計(jì)中心。一個(gè)陳列室里放著已經(jīng)推出的和考慮推出的外殼樣本。他們把材料做成像肥皂泡一樣的特殊形狀，以便于一下子就可以看到材料在不同角度下的質(zhì)感。他們還請(qǐng)了一些有名的藝術(shù)家為外殼設(shè)計(jì)圖案，并且擁有這些圖案的版權(quán)。目前戴爾已經(jīng)有100個(gè)專(zhuān)業(yè)的設(shè)計(jì)師，他們的工位都個(gè)性實(shí)足。

花絮

工作餐：三明治+薯片+酸黃瓜

與其他公司的工作牌不同，戴爾工牌上字號(hào)最大的不是公司名字也不是員工名字而是入職的年份，戴爾本人當(dāng)然寫(xiě)的是1984。

媒體活動(dòng)的議程非常的緊湊，從早七點(diǎn)到晚五點(diǎn)，每個(gè)要來(lái)做介紹的高層都提前五分鐘來(lái)到會(huì)議室，沒(méi)有絲毫的架子。中午一小時(shí)的休息，給媒體的工作午餐也很簡(jiǎn)單，三明治+薯片+酸黃瓜。這就是戴爾——美國(guó)氣息十足的公司。