思科陷入網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展危機(jī)門
從1984年發(fā)明路由器開始，思科在傳統(tǒng)數(shù)據(jù)通信行業(yè)一路領(lǐng)先。但是，高處不勝寒，2009年，連續(xù)4個財季的不濟(jì)財報，似乎預(yù)示著思科正漸漸失去它的影響力。當(dāng)思科把注意力分散到諸如VoIP、安全、無線、Web2.0、計算、視頻等眾多領(lǐng)域中時，這位曾經(jīng)的網(wǎng)絡(luò)科技之王是否會成為未來網(wǎng)絡(luò)技術(shù)領(lǐng)域的失意者？
財報 不容樂觀
全球金融風(fēng)暴給IT企業(yè)帶來了巨大影響，不過當(dāng)英特爾和IBM等技術(shù)巨頭已經(jīng)探底回升的時候，一直以來作為技術(shù)市場風(fēng)向標(biāo)的思科卻仍在努力減慢業(yè)績下滑的速度。
2009年7月25日，思科公司2009財年正式結(jié)束。思科發(fā)布的第4財季及全年業(yè)績報告顯示，2009財年，思科凈銷售額為361億美元，比去年同期下降9%，凈收入為61億美元。第4財季凈銷售額為85億美元，同比下降19億美元；凈利潤為11億美元，與去年同期的20億美元相比大幅下滑46%。
如果我們仔細(xì)回顧一下思科在前3個季度的財報，不難發(fā)現(xiàn)這已經(jīng)是思科連續(xù)4個季度的銷售額和凈利潤雙雙同比下滑。在2009財年的第1財季，思科凈利潤為22億美元，運營利潤為24.82億美元，2008年同期凈利潤為23.68億美元；運營現(xiàn)金流為27億美元，低于2008年同期的31億美元以及上一季度的35億美元；第2財季，思科的凈利潤是15億美元，同樣低于上一年同期的21億美元，銷售收入是91億美元，同比減少7.5%；在第3財季中，按照GAAP(美國通用會計準(zhǔn)則)計算，思科凈銷售額為82億美元，同比下降16.6%，凈收入為13億美元，同比下降24%，每股收益為0.23美元，同比下降20.7%。
通過以上數(shù)據(jù)可以看出，在2009財年，思科公司的季度財報無論是同比或者環(huán)比，其營收和凈利潤都有不同程度的下跌。面對這樣的形勢，思科公司的掌門人錢伯斯也不得不承認(rèn)，思科公司正在經(jīng)歷一段非常困難的時期。
全球金融危機(jī)爆發(fā)之后，許多企業(yè)用戶都暫停了網(wǎng)絡(luò)升級計劃，這給整個聯(lián)網(wǎng)設(shè)備行業(yè)帶來了較大影響。但是全球金融危機(jī)并非思科面臨困境的唯一理由。在進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場20余年之后，思科的行業(yè)老大地位正在受到強(qiáng)烈挑戰(zhàn)，憑借交換機(jī)和路由器獨霸市場的光芒似乎也正在淡去，這一點從其財報上已顯端倪?！八伎评麧櫬式档?，主要是因為來自Juniper、Force10以及惠普等公司的競爭壓力越來越大，后者的銷售收入正在迅速增長?！眹庵缎蠮MPSecurities的分析師威爾森不久前面對媒體表示，“思科在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場將會遭遇更多挑戰(zhàn)?！?/P>
對于華爾街的金融分析師們來說，思科的財政通報或許并不會讓他們感到震驚，因為在全球金融危機(jī)的背景下，整個市場都在下跌，IT市場更無例外。但是對思科公司來說，這種連續(xù)的頹勢已經(jīng)讓企業(yè)管理者開始擔(dān)憂。因為近幾年來，思科除了服務(wù)以外，幾乎所有產(chǎn)品線的收益都在下降。
而更嚴(yán)峻的形勢似乎還在后面，其他的網(wǎng)絡(luò)廠商正在奮起直追：像Extreme第4財季利潤增長了5%；Juniper在美國、歐洲以及亞非市場有著良好的市場增長勢頭；3COM公司2009財年4季度收入有所下降，不過全年收入?yún)s上升1.7%；而惠普網(wǎng)絡(luò)和博科公司的最新財報也都有著讓人振奮的表現(xiàn)。
市場 優(yōu)勢漸失
經(jīng)濟(jì)形勢的疲軟讓思科感受到來自競爭對手更加“狼性”的掠奪。在全球高端路由器市場，Juniper網(wǎng)絡(luò)公司憑借技術(shù)優(yōu)勢逐漸搶奪了一定的市場份額，惠普網(wǎng)絡(luò)在以太交換機(jī)領(lǐng)域蠶食了大量思科的低端用戶市場份額，而專注于企業(yè)級路由交換領(lǐng)域的Force10公司也同樣在數(shù)據(jù)中心市場帶給思科很大壓力。
調(diào)查發(fā)現(xiàn)，解決方案提供商對企業(yè)局域網(wǎng)的控制權(quán)爭奪戰(zhàn)正愈演愈烈，為了滿足客戶低投入高回報的需求，經(jīng)銷商們不得不做出改變。由于HPProCurve和Juniper價格相對低廉而且在功能上和思科極度相似，他們正在不斷贏得傳統(tǒng)經(jīng)銷商們的青睞。美國Novanis公司的Vost曾親眼目睹低價格競爭是如何改變游戲規(guī)則的。Novanis公司同時經(jīng)營思科和HPProCurve的產(chǎn)品，也是HPProCurv蠶食思科市場的見證者?！爱?dāng)我看到過去一年半的情況，我就認(rèn)識到HPProCurve將很快發(fā)展壯大。”Vost說，“眾多的客戶，包括一些大學(xué)，開始拆除思科的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，代之以HPProCurve的產(chǎn)品。這種現(xiàn)象不僅僅發(fā)生在表面，思科的傳統(tǒng)渠道合作伙伴已經(jīng)注意到，那些來自競爭對手的供貨商所提供的利潤很豐厚。”HP、Juniper等公司在合作伙伴規(guī)劃、市場競爭與折扣方面正變得越來越有挑戰(zhàn)性，而思科對這種挑戰(zhàn)的反應(yīng)速度并不敏捷。
一份出自GoldmanSachs的調(diào)查報告表明，盡管思科在其提供的幾乎每一個類別服務(wù)的市場份額都在增加，但是它在傳統(tǒng)的路由器和交換機(jī)領(lǐng)域的絕對領(lǐng)先地位正在悄然下滑。例如在企業(yè)路由器市場，思科所占的市場份額由84%下降到82%；而在交換機(jī)領(lǐng)域，思科所占的市場份額也由71.7%小幅下降為71.4%。
思科市場份額的下滑不光是因為競爭對手的低價，其產(chǎn)品性能之間的差距縮小也是一個主要方面。以Force10公司為例，其在業(yè)內(nèi)的知名度盡管不及思科，但在功耗、冷卻技術(shù)等方面卻居于領(lǐng)先地位。
今年8月下旬，F(xiàn)orce10公司總裁JamesHanley訪問中國的時候面對媒體表示：“我們可以讓數(shù)據(jù)中心用戶的總擁有成本在5年內(nèi)至少降低35%。而且Force10的軟件都是使用同一套代碼，是模塊化軟件，但思科的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品中使用了50多套代碼，這些客觀條件使Force10的產(chǎn)品具有更高的可靠性。同時，跟思科相比，F(xiàn)orce10是一個小公司，但小公司的結(jié)構(gòu)更簡單，客戶服務(wù)、溝通的效率都會比思科更高，密切的交流能夠使Force10與客戶保持更緊密的合作?！?/P>
此外，隨著思科觸角的延伸，它和傳統(tǒng)合作伙伴的關(guān)系也正在發(fā)生微妙的變化。JamesHanley稱，思科將引入新的平臺，不但要銷售網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，還有管理軟件、服務(wù)器等產(chǎn)品，但對于客戶來說，他們希望買到業(yè)界最好的產(chǎn)品，而不是在一家“一站式”購齊。一道難題就擺在了客戶面前，戴爾、惠普等不再愿意介紹客戶給思科，而甲骨文等管理軟件廠商也不再愿意和思科走得太近。一點一滴的變化自然會被客戶看到，方方面面的不同反應(yīng)就會接連出現(xiàn)。
JamesHanley認(rèn)為，對于Force10來說，最近已經(jīng)可以從市場競爭中感覺到更多的積極因素。思科已經(jīng)不再那么可怕，F(xiàn)orce10開始充滿信心，以不變的技術(shù)競爭，面對變化著的市場競爭，不放過絲毫的機(jī)會。而這種類似的感覺，在Juniper、H3C等企業(yè)中也同樣存在。
隨著思科在歐美市場遇到的挑戰(zhàn)越來越大，從去年開始錢伯斯訪華的密度驟然增加。種種跡象表明，思科希望通過突破中國市場，來保證其全球收入的增長。不過在受全球金融危機(jī)影響較小的中國市場其實并不平靜。如今在中國市場，思科公司已經(jīng)不能做到像幾年前那樣保持絕對的領(lǐng)先地位。
從某種意義上說，在今天的中國，設(shè)備商所提供的客戶服務(wù)和市場銷售能力是最關(guān)鍵的，技術(shù)不再是一家設(shè)備廠商最關(guān)鍵的問題，而這正是思科公司的問題所在。
一位2001年進(jìn)入華為公司的產(chǎn)品工程師告訴記者，華為每年招收上千名大學(xué)畢業(yè)生，經(jīng)過軍訓(xùn)后奔赴銷售崗位。他們會找到曾經(jīng)使用思科產(chǎn)品的公司，想盡各種辦法來實現(xiàn)銷售目標(biāo)。而在思科這是很難做到的。一方面，思科中國的銷售人員不過數(shù)百人，多是由合作伙伴推銷產(chǎn)品，思科的一些銷售人員通常是聯(lián)系聯(lián)系銷售商，監(jiān)控一下銷售的情況；另一方面，經(jīng)過曾經(jīng)的銷售高峰，思科的銷售人員已經(jīng)習(xí)慣了坐在辦公室里就能拿到數(shù)不過來的訂單，已經(jīng)基本失去了出去搶單的血性。同華為那些剛剛畢業(yè)、血氣方剛的年輕人相比，現(xiàn)在思科的主要銷售人員身價不菲又升遷困難，不由自主地產(chǎn)生了惰性。而華為那些年輕人們則是從零開始，搶到一張訂單算一張訂單。
在中低端市場受挫后，思科在國內(nèi)的一些重點行業(yè)，如電信和教育行業(yè)也開始輸給對手。思科銷售多以單兵作戰(zhàn)為主，但是在某些時候卻抵擋不住華為、H3C等本土企業(yè)的團(tuán)隊作戰(zhàn)。對思科來說，一旦流失某一個銷售人員就會帶來巨大的損失，從而丟單的可能性大大增加。但華為不一樣，一份項目的所有工作都會被記錄，然后整個項目團(tuán)隊在一起展開“頭腦風(fēng)暴”。大家一起分析情況，然后做出一份既不過分又很有針對性的方案。
在中國，思科和華為、中興等公司相比已經(jīng)不是一個量級，這并不是指相關(guān)技術(shù)和產(chǎn)品，而是指營銷和售后服務(wù)。思科的客戶服務(wù)理念從理論上都是正確的，但是當(dāng)市場競爭激烈的時候，這一切會顯得紙上談兵。根據(jù)不同的市場階段，企業(yè)的做法應(yīng)該有所變化，而思科的變化速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于它的競爭對手。
這一切都在表明，無論是傳統(tǒng)市場，還是正在涉足的新市場，思科都要面對更多競爭。
技術(shù) 缺乏創(chuàng)新
作為解決方案提供商，思科正在漸漸失去它的影響力。這似乎是因為思科把注意力過于集中在諸如VoIP、安全、無線、Web2.0等等眾多領(lǐng)域里。在渠道經(jīng)銷商們看來，思科似乎有點貪多嚼不爛。
一直以來，思科就不是以技術(shù)創(chuàng)新而著稱的公司，它更是一個靠管理和渠道占領(lǐng)市場的代表。但是，如果在網(wǎng)絡(luò)這個靠技術(shù)主導(dǎo)的市場不能把握技術(shù)的主動權(quán)，那么其未來的發(fā)展無疑讓人感到擔(dān)憂。中國目前開通的第二代互聯(lián)網(wǎng)CERNET2試驗網(wǎng)中，思科訂單份額極少。盡管思科公司對外宣稱該網(wǎng)絡(luò)尚處于實驗性質(zhì)，需要做一些比較性研究試驗，所以更多采用了國內(nèi)設(shè)備商提供的產(chǎn)品。但是誰又能保證在未來大規(guī)模的第二代互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)中，思科就能夠超越國內(nèi)廠商占據(jù)主角？
此外，在衡量廠商研發(fā)實力的網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)競爭方面，思科可以說已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于競爭對手。IOS是思科私有的核心軟件數(shù)據(jù)包，主要在思科路由器和交換機(jī)上實現(xiàn)。記者走訪調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的一線網(wǎng)絡(luò)管理者普遍認(rèn)為，思科的IOS保留了大量對AppleTalk、DecNet、Banyan等古老但已不常用的協(xié)議的支持。此外，思科IOS在其軟件中大量使用了私有協(xié)議，如擴(kuò)展的HDLC、IGRP/EIGRP、CDP等，使得網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展性很差。思科提供的產(chǎn)品中，軟件版本頻繁升級，不同軟件版本之間存在協(xié)議的互通性問題和配置管理的兼容性問題，這些問題增大了網(wǎng)絡(luò)整體的維護(hù)難度，更限制了網(wǎng)絡(luò)平滑擴(kuò)容的可能性。思科的IOS背負(fù)著太多的歷史負(fù)擔(dān)，版本多達(dá)數(shù)百個。同時，無休止的兼并和收購又要讓原屬于多個廠家的產(chǎn)品納入思科IOS的旗下，每個版本都需要考慮兼容性。
而反觀Juniper和Force10，它們早已實現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)的一體化。比如Juniper的JUNOS系統(tǒng)，具有“一以貫之”的力量：通過單一的源代碼和特性的貫穿執(zhí)行，成為跨平臺的單一網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)，可以最大程度減少規(guī)劃、部署和操作高性能網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的時間。JUNOS還是單一軟件版本序列以及單一模塊軟件架構(gòu)。單一版本序列使安裝軟件時所有需要更新的特性一目了然，而不會出現(xiàn)使用思科IOS時，需要先試用某個版本，如果版本不合適，再卸載重裝別的版本的現(xiàn)象。單一架構(gòu)使用戶的網(wǎng)絡(luò)更加穩(wěn)定和安全。單一模塊軟件架構(gòu)還會使系統(tǒng)受到攻擊時，把故障限制在自己的模塊之內(nèi)，使其他模塊不受影響，數(shù)據(jù)包依然能實現(xiàn)正常的轉(zhuǎn)化，從而增加了系統(tǒng)的整體安全性。
與IOS對應(yīng)的硬件產(chǎn)品相比，JUNOS對應(yīng)的JuniperJ系列路由器似乎表現(xiàn)得更為突出。這突出體現(xiàn)在它的冗余特性上。思科對路由器和交換機(jī)采用機(jī)箱式和堆疊式兩種布置形式。雖然采用堆疊式成本較低，但因為存在主路由引擎，所以當(dāng)主路由出現(xiàn)故障時，后果將是災(zāi)難性的。2007年7月12日，承載200萬用戶的北京ADSL寬帶網(wǎng)絡(luò)因故障而大面積中斷，大約20萬名用戶受到影響。事后，北京市信息化工作辦公室調(diào)查發(fā)現(xiàn)，此次重大事故是由于網(wǎng)絡(luò)路由器軟件設(shè)置故障所致，設(shè)備供應(yīng)商正是思科。而Juniper公司的J系列路由器卻通過“集群交換”推出了雙環(huán)冗余，通過引入后備路由引擎，提高了系統(tǒng)的穩(wěn)定性。
轉(zhuǎn)型 挑戰(zhàn)重重
在全球金融危機(jī)重壓下的思科能通過轉(zhuǎn)型找到溫暖嗎？思科冒著破壞跟惠普與IBM深度伙伴關(guān)系的風(fēng)險跨入服務(wù)器市場，也打亂了原有產(chǎn)業(yè)秩序。
曾經(jīng)憑借路由器和交換機(jī)達(dá)到巔峰的思科，目前在全球網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場占有很大的市場份額，其業(yè)務(wù)范圍包括光路由器、邊緣路由器、以太網(wǎng)路由器等多種產(chǎn)品智能化通信平臺。迫于硬件的價格壓力，思科公司很早就對軟件研發(fā)進(jìn)行了大量先期投入，試圖搭建一種“巨無霸式”的統(tǒng)一通信平臺，囊括軟件、硬件，并將電話網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)和廣播電視網(wǎng)高度集成。而不久前，思科更是離開了自己“管道工”的定位，以統(tǒng)一計算平臺的方式，進(jìn)入服務(wù)器領(lǐng)域，力圖將自己打造成像惠普、IBM這樣的巨頭企業(yè)。
那么統(tǒng)一計算系統(tǒng)究竟如何呢？業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這種架構(gòu)的整體優(yōu)勢在于整合以及改善存儲與網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)間的聯(lián)系。但是，在實際的企業(yè)應(yīng)用中，系統(tǒng)的缺點同樣明顯。
首先，系統(tǒng)采用了極端“專屬”的架構(gòu)。思科采用了私有版本的以太網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)作為存儲與網(wǎng)絡(luò)連接的整合，而這個標(biāo)準(zhǔn)至少需要一兩年才會初步完善。其次，對思科來說，服務(wù)器是全新領(lǐng)域，目前市場占有率為零。而戴爾、惠普與IBM在這方面都是沙場老將，企業(yè)網(wǎng)絡(luò)管理者在選擇時一定會非常慎重；同時，該架構(gòu)在“混用環(huán)境”下幾乎沒有任何優(yōu)勢，以現(xiàn)今的狀況，所有企業(yè)都已經(jīng)使用了各家廠商的服務(wù)器。但在目前思科計劃中并沒有特別提到會有服務(wù)器廠商支持。此外，系統(tǒng)管理向來是思科的弱項，而其對手惠普與IBM在這方面表現(xiàn)較強(qiáng)。
從策略上來看，思科顯然瞄準(zhǔn)的是云計算市場，它認(rèn)為自家高度整合的虛擬UCS是大型數(shù)據(jù)中心與云計算的最佳選擇。目前看來，這或許有點一廂情愿，因為戴爾、惠普與IBM并非省油的燈，都可強(qiáng)化自家產(chǎn)品與開放標(biāo)準(zhǔn)來填補此缺口。另外，F(xiàn)orce10與Juniper可說是受益者，因為服務(wù)器廠商鐵定會尋找思科以外的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備商進(jìn)行合作。
思科的轉(zhuǎn)型究竟能給自己帶來多大的業(yè)績增長，目前還難以判斷，但是種種跡象顯示，思科轉(zhuǎn)型正給中國本土網(wǎng)絡(luò)設(shè)備商打開了方便之門。數(shù)據(jù)顯示，華為2008年公布的財務(wù)數(shù)據(jù)非常出色：全年銷售額達(dá)到183?郾29億美元，同比增長42?郾7%；凈利潤達(dá)11?郾5億美元，同比增長20%，凈利潤率6?郾28%。而中興通訊亦在其此前發(fā)布的財報中顯示出強(qiáng)勁的成長勢頭：2008年，中興實現(xiàn)營業(yè)收入442?郾9億元，比上年增長27?郾3%；凈利潤16?郾6億元，增長32?郾58%。
顯然，經(jīng)過模擬、2G等20余年漫長的磨煉，國內(nèi)通信設(shè)備廠商的實力已經(jīng)煉就，并已在海外市場風(fēng)生水起。而思科向服務(wù)轉(zhuǎn)型，正是將中國通信企業(yè)放到一個彎道超越的絕佳位置。根據(jù)中興、華為的海外市場布局，在技術(shù)水平已追平國際對手的情況下，它們正設(shè)法加速滲透歐美等發(fā)達(dá)國家市場，此時來自國內(nèi)市場的支持顯得尤為重要，因為這意味著一個穩(wěn)定的后方和持續(xù)的動力。當(dāng)思科因為全球金融危機(jī)而元氣大傷時，國內(nèi)廠商的成本優(yōu)勢顯得更具吸引力。
并購 尚待突破
思科曾有非常成功的收購經(jīng)歷，這使得其收購思維難以改變。當(dāng)這種收購模式面臨挑戰(zhàn)時，思科能否取得突破呢？
一直以來，提起思科，人們往往就會想起并購。在1984年初創(chuàng)之時，思科并沒有像其他傳統(tǒng)企業(yè)一樣耗費巨資建立研發(fā)隊伍，而是制定了通過并購迅速發(fā)展壯大的戰(zhàn)略。由于當(dāng)時的資金條件和自身實力限制，思科只能通過收購來掌握先進(jìn)技術(shù)，當(dāng)時規(guī)模很小的公司，通過這種方式提升了自身的核心競爭力，達(dá)到了迅速搶占市場份額和客戶資源的目的。今天，思科的規(guī)模與實力和當(dāng)年已不可同日而語，但是思科的并購思維卻仍然延續(xù)當(dāng)年。
并購中小企業(yè)讓思科獲得了進(jìn)入新興領(lǐng)域所必需的技術(shù)和市場資源。企業(yè)之間的并購目的已經(jīng)發(fā)生了改變，從去年開始的這一波企業(yè)收并購活動的特點不是擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，而是為了使企業(yè)更好地穩(wěn)固市場。不過在這一波收購浪潮中，握有大量現(xiàn)金儲備的思科卻顯得悄無聲息?？梢哉f，思科仍然在固執(zhí)地堅持著自己的收購傳統(tǒng)，但是也從另一方面反映出思科在并購整合大型企業(yè)方面乏力。
今年年初，當(dāng)IBM收購Sun失敗的消息傳出后，業(yè)界普遍認(rèn)為，思科應(yīng)該是Sun的最佳收購者之一。因為當(dāng)時思科剛進(jìn)入一個完全陌生的計算領(lǐng)域，市場占有率為零，技術(shù)儲備也很薄弱。而且Sun過去數(shù)年一直在培育開放源代碼開發(fā)社區(qū)，這對軟實力相對缺乏的思科來說也同樣是一塊肥肉。但最終思科卻以對大型企業(yè)不感興趣為理由放棄了收購Sun。這使得甲骨文公司以相對較低的價格收購了Sun，合并后的甲骨文正在通過將應(yīng)用軟件和計算資源有效整合成為各大公司數(shù)據(jù)中心的樞紐。這對思科來說，絕不是個好消息。
同樣是今年，思科在統(tǒng)一通信方面的老對手Avaya也以9億美元收購了北電的企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)。由于此前北電和Avaya總共占據(jù)了北美企業(yè)網(wǎng)市場的三成份額，因此交易完成以后，Avaya成為無論技術(shù)實力、客戶數(shù)量還是市場占有率都領(lǐng)先于思科的企業(yè)網(wǎng)業(yè)界一號巨頭。Frost&Sullivan首席電信分析師羅納德·格瑞亞(RonaldGruia)認(rèn)為，Avaya成為企業(yè)網(wǎng)巨頭將使思科大受威脅。
由于思科曾有非常成功的收購經(jīng)歷，其收購思維一直停留在“快速進(jìn)入另一個市場領(lǐng)域”。但是我們今天看到，思科的競爭對手正在通過資源整合，挑戰(zhàn)思科在優(yōu)勢領(lǐng)域的市場地位。從2008年網(wǎng)捷網(wǎng)絡(luò)(FoundryNetworks)與博科(Brocade)公司合并，Enterasys網(wǎng)絡(luò)與西門子企業(yè)通信公司合并，到不久前甲骨文收購Sun、Avaya收購北電企業(yè)網(wǎng)，思科的收購模式似乎已經(jīng)不能與時俱進(jìn)了。在過去5年中，思科花費25億美元收購了44家與它有著同樣核心業(yè)務(wù)的公司。但是在過去的5年中，同樣有大量被收購的公司從思科的業(yè)務(wù)體系中被剝離出去。直到目前，思科的傳統(tǒng)路由交換業(yè)務(wù)仍然占到公司營業(yè)收入的6成以上，盡管收購達(dá)到上百起，但是思科在新領(lǐng)域的開拓情況并不樂觀，起碼目前是這樣。
可以肯定的是，隨著思科涉足更加陌生的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，它無法總能幸免于陷入整合泥沼。思科的一些“平臺”式收購整合進(jìn)度往往非常緩慢，這表明即便是針對中小企業(yè)的融合之路也并非一帆風(fēng)順。在收購亞特蘭大科學(xué)公司后，思科用了近兩年的時間來熟悉后者的業(yè)務(wù)。而Linksys和WeBex等公司被收購后，至今仍在以獨立品牌運營，而很多被思科并購的公司員工至今都不能完全將自己視為思科的一員。這反映了思科在如何消化吸收新收購公司的能力方面有待提升。
思科自創(chuàng)建以來，共進(jìn)行了126起并購交易，織就了一張巨大的公司業(yè)務(wù)網(wǎng)。強(qiáng)大的并購整合能力及投資眼光成就了思科在業(yè)界傲視群雄的一大資本。但這一兩年，思科增長的速度已經(jīng)明顯放緩，其原有的收購模式也面臨了很多現(xiàn)實挑戰(zhàn)。面對金融危機(jī)帶來的產(chǎn)業(yè)重新布局機(jī)遇，思科將如何用好手中的300億美元的現(xiàn)金儲備，我們將拭目以待。
鏈接：以太網(wǎng)交換市場品牌份額分析
2008年中國以太網(wǎng)交換機(jī)市場格局中，思科盡管衛(wèi)冕了中國市場冠軍的頭銜，但是和其他廠商的差距正在縮小。緊隨其后的是H3C。在2008年H3C在高端網(wǎng)絡(luò)設(shè)備上持續(xù)突破，現(xiàn)已擁有高中低端齊備的全線產(chǎn)品，同時堅持IToIP的戰(zhàn)略發(fā)展思想，形成了四大產(chǎn)品線：主網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線、安全產(chǎn)品線、存儲產(chǎn)品線和多媒體產(chǎn)品線，并在行業(yè)應(yīng)用上不斷取得突破。
華為在交換機(jī)產(chǎn)品上的市場份額要低于H3C，這是因為華為的交換機(jī)仍然定位于高端電信級交換機(jī)，市場也主要集中在運營商市場。在中低端市場，銳捷、烽火、博達(dá)、邁普都有了不錯的表現(xiàn)，并且經(jīng)過多年的耕耘積累，技術(shù)水平都在提升，正在準(zhǔn)備向高端產(chǎn)品市場切入。
觀點
在統(tǒng)一計算方面，我更多是猜想，思科公司目前只能告訴用戶他們打算創(chuàng)建一個端到端的虛擬化王國。不錯，思科公司確實會有幾個大客戶來簽約測試版。但是，他們目前帶給我們的還只是一種想象，而惠普已經(jīng)實際在做了。
——惠普存儲和服務(wù)器部門負(fù)責(zé)軟件和刀片業(yè)務(wù)的副總裁吉姆·凱希爾(JimGanthier)
我們發(fā)現(xiàn)整個通信設(shè)備市場的整體業(yè)績出現(xiàn)了大幅下滑，在這種情況下，思科也無法獨善其身。思科下一季度的營收估計將繼續(xù)下滑，但是業(yè)績低谷已經(jīng)在望。
——ForresterResearch高級分析師AndrewBartels
在如今經(jīng)濟(jì)衰退的形勢下，許多企業(yè)都在努力削減預(yù)算開支，它們可能不會進(jìn)行大量的新投資。思科的統(tǒng)一計算平臺將面對很多挑戰(zhàn)，客戶會明白如何讓現(xiàn)有數(shù)據(jù)中心的投資變得更有效率，而不是換掉現(xiàn)有的設(shè)備。
——ExtremeNetworks數(shù)據(jù)中心營銷總監(jiān)KevinRyan
通過創(chuàng)新的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)和統(tǒng)一的操作系統(tǒng)，我們可以幫助企業(yè)將其數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡(luò)的擁有成本降低三成以上，而這對應(yīng)用思科系統(tǒng)的用戶來說，目前很難實現(xiàn)。
——Juniper公司SLT業(yè)務(wù)集團(tuán)架構(gòu)副總裁OliverTavakoli
思科眼里的并購只有兩種，一種是把某種技術(shù)帶到公司，另一種就是讓思科進(jìn)入完全嶄新的市場。
——思科負(fù)責(zé)投資的副總裁NedHooper
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