關于華為的七大猜想：或成立企業(yè)網(wǎng)合資公司
2009年通信行業(yè)發(fā)生了許許多多的事，煞是熱鬧。今年最熱鬧的是運營商，大家忙著建網(wǎng)絡、建渠道、上3G、推業(yè)務。相對而言，電信設備商這邊倒是安靜了不少。
不過，年底TD-SCDMA電信設備的“大玩家”大唐移動董事長和總裁的雙雙離職，還是給業(yè)內帶來了不少的震動，也給人不少的想象空間：新上任的董事長和總裁以前都在普天工作過。業(yè)界普遍認為，在國資委的主導下，兩家央企（大唐集團和普天）之間恐怕會發(fā)生點什么。
當然，這也與大唐和普天目前的窘境有一點關系。有消息說前段時間，聯(lián)通董事長常小兵在香港發(fā)布完財報之后，特意去深圳拜訪了華為和中興高層，希望能夠與他們有更加緊密的合作。與此相反，目前的大唐和普天卻有點被邊緣化的危險。
應該說中國三家運營商的三種3G制式大戰(zhàn)，已經(jīng)宣布了今年電信設備商的爭奪已告一段落。明年，圍繞以3G為主的系統(tǒng)設備、終端設備、軟件和解決方案的爭奪即將展開。從目前來看，華為和中興已經(jīng)占了不少的先機：聯(lián)通的WCDMA華為和中興占了前兩位；電信的CDMA上，兩家仍然是占了大頭；即使是TD-SCDMA，兩家央企的前景也不太樂觀——中國移動明擺著希望盡快過渡到LTE，在time to market方面，華為和中興的優(yōu)勢非常明顯。
如果說當年電信設備行業(yè)的“巨大中華普天下”就是華山論劍中的“東邪西毒南帝北丐中神通”，為什么到了如今活得好的只剩下華為和中興了？也是因為馬上要到2010年了，筆者如果八卦一點——這兩家公司的名字起得好呀——只有“華為”和“中興”這兩家公司的名字，筆劃加起來正好是10。到了2010年，可不是要“十全十美”么？呵呵，這里說的純屬八卦。
不過，因為民營的體制，這兩家公司確實更加追求“十全十美”，這應該也是一個很重要的原因吧？
那么，到了十全十美的2010年，已經(jīng)是全球老二的華為將要發(fā)生哪些大事呢？
一．拿到美國前四大運營商的大單
昨天看到一個消息，美國最大的移動運營商Verizon與華為完成了全球首個10G GPON的現(xiàn)網(wǎng)測試，這是個挺鼓舞人心的消息。
2005年開始，華為已經(jīng)在歐洲突破了BT、沃達豐等“大T”（一流運營商），但是仍然搞不定美國。這幾年華為又派了不少精兵強將過去，開花結果的那一天也快要到了。AT&T、Verizon、Sprint、T-Mobile前四大運營商，估計2010年應該能搞定一個了。
當然，美國還有康卡斯特（Comcast）這樣的有線電視運營商，Clearwire這樣的WiMax全國運營商，他們也有可能被華為搞定。什么時候搞定了美國，華為離老大的位置也就不遠了。
二．成立企業(yè)網(wǎng)合資公司
今年另外一個挺讓人揪心的就是惠普收購了3Com，而3Com的主體就是原來與華為成立的合資公司H3C。2003年華為成立H3C更多的還是權宜之計，為了應對思科的官司。后來發(fā)現(xiàn)企業(yè)網(wǎng)市場也很大，華為就一直想收回H3C的控制權，無奈3Com只剩下這么一點血脈了，最終把H3C全資收購了。如果沒有H3C這點資本，3Com也不可能賣給惠普那么多的錢。
但是，這也加大了華為進軍企業(yè)網(wǎng)的難度。在此之前，除了電信運營商之外，華為在政府、軍隊、電力、鐵路等市場上也有銷售，而且還把存儲和安全產(chǎn)品線分拆出來，與賽門鐵克成立了合資公司華賽。
今年，華為已經(jīng)在整理自己企業(yè)網(wǎng)的資產(chǎn)了，歸納的歸納，合并的合并。2010年，華為將會把這些企業(yè)網(wǎng)資產(chǎn)打包，再找一家企業(yè)成立合資公司，從而全力進軍企業(yè)網(wǎng)市場。開始我還想這家合作伙伴會不會是IBM，因為在思科進軍服務器之后，惠普通過收購3Com補齊了網(wǎng)絡和存儲上的短板，而IBM則缺少這塊東西。不夠再想一下由于IBM的外資背景，這種可能性短期內可能不大，也許還是會選擇一家國內企業(yè)作為合作伙伴吧。
這樣的話，從市場覆蓋上來說，再加上一個美國和一個企業(yè)網(wǎng)，2010年的華為也就十全十美了。
三．拿到印度3G合同
對于一家全球運營的公司，印度是一個非常重要的市場，印度每個月的移動用戶增長量甚至超過了中國，3G牌照估計也會在2010年發(fā)放，算起來這個市場的增量不會比中國小多少。
不過呢，印度又是一個非常難搞的市場。這里很多的運營商采用了電子招標方式，把設備商關在小黑屋子里讓他們電子報價，把價格壓得很低。而且，以我最近幾年先后兩次去印度的經(jīng)驗，印度人對于中國的崛起骨子里還是挺恐懼的，對于中國的戒心還是挺大的。我那一年去印度，看到印度最主流的財經(jīng)雜志上就說印度幾大鋼鐵生產(chǎn)廠商向政府施加壓力，要求對印度出口的鐵礦石征收高額關稅以保護國內鋼鐵廠的供應。這不到了2009年年底，印度政府又準備對來自中國的電信設備征收反傾銷稅，這也可能使得華為在印度多年的耕耘毀于一旦。
好在印度的運營商多，有BNSL、Tata、Airtel、Reliance等五六家規(guī)模都不小的運營商，這個進不去還有另一個，不過要想在國企BNSL突破的難度就大了許多了。
四．國內屈居老二
在中國市場上，作為同城兄弟，中興始終是華為非常難纏的競爭對手。如今，華為拔劍出鞘，阿朗、諾西等一班劍客紛紛倒地，卻仍然逼不退過去看不上眼的中興。用華為人的話來說，中興就好像過去的游牧民族，即使被趕到了漠北仍然會卷土重來。
2009年，中興的增長速度并不比華為慢。而且，華為踩好的點，中興還能再接著踩上一腳，甚至取而代之。比如在終端領域，去年以前華為幾乎壟斷了歐洲的數(shù)據(jù)卡業(yè)務，結果今年中興插一杠子，就把市場分去了將近一半，這也客觀上導致了華為終端部門高層的變動。
國內的3G市場，即使在并不是很強的WCDMA設備的招標中，中興也分得了一杯羹。加上中興本來就比較強勢的TD和CDMA，還有終端，于是坐定了國內3G的老大，壓華為一頭。2010年，預計這種局面仍然不會改變，除非聯(lián)通那邊有大的市場份額的變化。這可讓已經(jīng)在國內當過多年老大的華為夠郁悶的了。
五．成立華為研究院
華為成立21年來，走的是追隨和超越的路線：讓競爭對手們跑在前面探路，他們做出什么有價值的方向之下，華為再加大投入，推出更具價格優(yōu)勢的產(chǎn)品，更加理解客戶需求的服務，最終超越競爭對手。華為走的路其實是一條非?，F(xiàn)實的路線，對于中國絕大多數(shù)高科技公司都是有效的，它也告訴我們一個道理，不要迷信洋人，洋人只是一個傳說，你只要能夠緊緊跟住他，就有超過他的那一天。
可是，如今在電信行業(yè)，華為已經(jīng)有點迷茫了，因為能夠跑在華為前面的洋人已經(jīng)不多了，而且現(xiàn)在的問題是隨著技術變革時代的帶來，前面的岔路很多，即使是華為前面的洋人也有些迷茫了。這個時候的華為如果仍然還是只做開發(fā)不做研究，未來就未必能夠把握得住自己的方向了。
對于高科技公司來說，所謂研發(fā)（R&D），兩手都要硬，既要有著眼于長遠的5-10年的研究，也要有立足于3-5年的試驗性開發(fā)，還要有3年內的產(chǎn)品開發(fā)。華為現(xiàn)在已經(jīng)有了試驗性開發(fā)，華為內部有預研部門，每年總收入的1%（10%*10%）用于試驗性開發(fā)。下一步，成立獨立的華為研究院，做基礎性的技術研究也就成了必然。
參加過幾次英特爾(博客)的研究論壇，有一次也碰到了華為預研部的朋友，他坦承華為目前還是只能干好未來三五年內的工作，與英特爾這樣的公司還是有不小的差距的。還聽過一個段子不知道是否是真的：有一次任總與高通老總在船上談生意，高通老總說給華為的條件已經(jīng)夠優(yōu)惠了，再讓就要跳河了。結果任總當場拉開船門說，那你就跳吧。當然，任總還是不敢讓對方跳的，因為無論做那種3G技術都離不開高通。例如做到做移動終端，華為自己已經(jīng)做了多年的手機基帶和處理器芯片了，但是仍然不敢大規(guī)模裝備到自己的手機里，因為最后的一層窗戶紙還是難以捅破。要捅破它，做點研究吧。
六．財務體系大變革
成立以來華為沒少搞運動，從市場部集體辭職、《華為基本法》大學習、“產(chǎn)品開發(fā)反幼稚”大討論到“無為而治”命題作文、內部創(chuàng)業(yè)，每年都有新東西。
不過自從1998年拜IBM為師之后，表面上的運動華為是不搞了，更多的則是“觸及靈魂深處的革命”了。1998開始搞IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)），然后是ISC（集成供應鏈），還有IT系統(tǒng)的改造等。2003年IBM的咨詢告一段落，華為內部過了幾年的清閑日子。去年華為又把IBM請了回去，開始搞MM（市場管理）、領導力培訓等一些項目。例如，今年年初任正非曾經(jīng)發(fā)表了“讓聽得見炮聲的人來決策”的講話，其實也就因為做這些改進項目有感而發(fā)的。
那么，我們就以軍隊來做比喻，搞好IPD相當于已經(jīng)有了良好的彈藥，ISC和IT相當于有了很好的后勤保障，MM則相當于有了一套多兵種協(xié)同作戰(zhàn)的指揮系統(tǒng)。經(jīng)過幾番折騰后，華為的管理水平已經(jīng)能夠與真正的跨國公司相提并論了。
不過，華為的協(xié)同作戰(zhàn)能力還有差距，就好比前面發(fā)現(xiàn)了一個山頭，指揮員需要馬上做出決策：到底是該用飛機轟炸，用炮兵覆蓋，還是用導彈襲擊更加合適，由于缺乏基本的數(shù)據(jù)支持，當時還很難做出判斷。因此，華為現(xiàn)在又開始跟IBM搞IFS（集成財務系統(tǒng)），就是希望解決這個問題。沒辦法，優(yōu)秀的公司都是自己折騰自己。在華為工作，就一個字，累。
七．EMT晉新人
眾所周知，華為的決策機構是EMT（執(zhí)行管理團隊）。這些年來，雖然EMT的組成人員小有變化，有進有出，但是無論是“舊人哭”還是“新人笑”，都只是“老華為人”的內部調整。我這里所說的“新人”，指的是在華為并沒有長時間的工作經(jīng)歷的新加入者。
從10月1號開始，原英國電信（BT）首席技術官和創(chuàng)新部門主管Matt Bross正式加盟華為，擔任華為全球首席技術官（CTO）。一般來說，高科技公司的CTO都是非常重要的職位，他會決定公司未來的技術路線，是公司最核心的決策委員會的常務成員。如果按照這個標準來看華為的首位外籍CTO的話，給人的感覺就是稍微有些名不副實，因為Matt Bross的職責是“致力于識別全球電信行業(yè)和網(wǎng)絡架構的發(fā)展趨勢，指導華為產(chǎn)品及解決方案圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，并支持公司為北美客戶提供創(chuàng)新的產(chǎn)品和解決方案?！迸c其說他是CTO，不如說是營銷體系中BD（業(yè)務拓展）部門的負責人還差不多。
從現(xiàn)在來看，EMT當中已經(jīng)有人隱退，有人邊緣，誰來填補他們留下的空當？一個當然是從下面提拔老華為人。但是，如果希望給華為帶來更多的新視野和新氣象，引入“新人”就勢在必行。
2010年，舉世矚目的南非世界杯足球賽即將舉行。開賽之前，球王貝利那張“烏鴉嘴”照例會預測一番，但愿他今年不是太離譜。當然華為的猜想也需要時間來證明。
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