職場(chǎng)辛酸：如何應(yīng)對(duì)加量不加“價(jià)”
工作量“被”增加了，報(bào)酬卻絲毫不漲，人們會(huì)如何應(yīng)對(duì)？
超市里總是有些商品，打上“加量不加價(jià)”的宣傳來搞促銷，讓人得到實(shí)惠，很受顧客青睞。公司里，員工減少了，老板卻并不打算招人，多出的工作平均分給留下的員工。工作量增加，工資卻原地踏步，職場(chǎng)人戲謔稱之“加量不加價(jià)”。只是，這種在職場(chǎng)里“加量不加價(jià)”的情況，是會(huì)受到人們抱怨還是熱捧呢？
事件
職場(chǎng)上的“加價(jià)不加量”做法目前很是流行
據(jù)英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》報(bào)道：很多企業(yè)現(xiàn)在采取了企業(yè)管理方面的一種熱門做法：取消管理層的某些職位，將日常業(yè)務(wù)的控制權(quán)下放給部門負(fù)責(zé)人，從而達(dá)到不開源至少能夠節(jié)流的目的。
舉例來說，在舒爾茨回到星巴克公司擔(dān)任首席執(zhí)行長(zhǎng)6個(gè)月后，該公司于2008年7月取消了首席營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)之職。舒爾茨決定“同星巴克三大部門的負(fù)責(zé)人直接合作，以致力于公司的日常業(yè)務(wù)并真正接近這項(xiàng)業(yè)務(wù)”，他說在經(jīng)濟(jì)萎靡不振的當(dāng)前，這樣做更有意義。有人預(yù)計(jì)，隨著企業(yè)紛紛進(jìn)行瘦身并削減成本，將有更多公司取消首席營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)之職。CEO們會(huì)更多過問企業(yè)的日常業(yè)務(wù)。自2008年中期以來，這種情況已經(jīng)在美國(guó)在線、杜邦公司、通用汽車、可口可樂、美國(guó)鋁業(yè)和禮來等公司相繼出現(xiàn)。
跨國(guó)大企業(yè)為了應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退，對(duì)管理層實(shí)施“節(jié)流政策”，二把手的職位被合并或裁撤，其職能被其他職位或部門管理者分流；同樣的，企業(yè)里的普通員工離職，公司也并不補(bǔ)缺，由其他員工承擔(dān)其職責(zé)，這種被員工戲謔地稱為職場(chǎng)上的“加價(jià)不加量”的做法目前很是流行，員工也頗多怨言。
我們身邊的人如何對(duì)待“加量不加價(jià)”
隨遇而安者：有活干總比沒有活干強(qiáng)吧
截至今年1月，李強(qiáng)的公司經(jīng)裁員后，全國(guó)員工總計(jì)3000萬名，這意味著有500名員工失去了工作。另外，他所在的公司已經(jīng)停止了招聘活動(dòng)。
這次裁員不會(huì)影響到李強(qiáng)的部門，李強(qiáng)并不擔(dān)心，因?yàn)樗诘氖枪咀钣牟块T。但當(dāng)他的一位明星員工因不滿公司減少獎(jiǎng)金而遞交辭職信后，有兩件事讓他吃驚。第一，公司并沒有竭力挽留那位明星員工，甚至可以說很輕松地給他辦理了離職手續(xù)。第二，人力資源部告訴他，由于公司虧損，約定的獎(jiǎng)金需要分期支付。
也不知道他們究竟是怎么約定，總之明星員工接受了公司的“先付20%的請(qǐng)求”，這位員工說“因?yàn)橐€房貸，我現(xiàn)在急需用錢”。他離開后，公司并沒有再招人，事實(shí)上，從去年年底開始，公司就有一個(gè)不成文的規(guī)定：任何部門若要招聘員工需公司總裁特批。李強(qiáng)的部門已經(jīng)走了三個(gè)員工，他們的業(yè)務(wù)全都按照地域的劃分給了部門其他員工。
企業(yè)的這些做法，讓留下的員工多少有點(diǎn)看別人卸磨殺驢或者兔死狐悲的感覺。員工們的憤懣只是在私下里議論幾句，但是沒有人敢于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)說：既然我多干了活、加了班，就應(yīng)該多支付我薪水。畢竟，有活干有錢拿，總比什么都沒有還要費(fèi)力找工作強(qiáng)吧。
李強(qiáng)說：“好好干活，至少可以避免成為經(jīng)濟(jì)不景氣環(huán)境下的被裁減的一員。
樂觀主義者：看到加量不加價(jià)背后潛在的價(jià)值和機(jī)會(huì)
看到很多人抱怨自己被“加量不加價(jià)”的時(shí)候，何俊也有些自己的想法。
何俊在一家跨國(guó)食品公司做員工關(guān)系經(jīng)理，最近公司合并了另一家食品公司以后，高層決定要先從壓縮成本開始。老板對(duì)何俊說，增加一個(gè)暫時(shí)職位(只有一個(gè)月)——HR審計(jì)，希望由何俊來負(fù)責(zé)。但是，多負(fù)擔(dān)這個(gè)職務(wù)，卻沒有額外的薪金或補(bǔ)助。
這聽起來很有挑戰(zhàn)，何俊將接觸一個(gè)看似陌生的領(lǐng)域，承擔(dān)更多責(zé)任，當(dāng)然也有可能會(huì)在“審計(jì)”過程中得罪人。但是何俊很喜歡老板信任并支持自己的感覺，就應(yīng)承下來，并告訴老板自己需要幾個(gè)幫手，老板同意幫手由何俊自己來挑選。
何俊的一個(gè)行政秘書小迪和另一個(gè)專業(yè)搞C B(薪酬福利)的主管小吳聽說此事后，主動(dòng)要求參加他的審計(jì)小組。他們都知道沒有工資，仍然選擇這份工作，說明這個(gè)工作有著更吸引他們的地方。
小迪大學(xué)剛畢業(yè)，他說：對(duì)于新人而言，與其關(guān)注公司付不付一個(gè)月的獎(jiǎng)金，更應(yīng)該關(guān)注的是所從事的內(nèi)容和自己的職業(yè)目標(biāo)。一段好的實(shí)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，不僅能讓自己接觸到真實(shí)的工作環(huán)境，熟悉企業(yè)工作流程，更能鍛煉新人的人際溝通能力、實(shí)際工作能力，等等。而這些經(jīng)驗(yàn)，為自己將來進(jìn)入職場(chǎng)提供了相當(dāng)重要的籌碼。小迪的這些話令何俊很是吃驚，因?yàn)橹昂慰∫恢庇X得他不適合做助理，還想在他實(shí)習(xí)過后就“請(qǐng)他走路”。
而小吳則直截了當(dāng)說：“不為勞動(dòng)支付薪水這種節(jié)省成本的方式確實(shí)很難讓員工感受到一個(gè)關(guān)懷的企業(yè)文化。但是做與不做，選擇的權(quán)利是在員工自己的手上。我感興趣完全是因?yàn)檫@份工作可以增加和提高我本身的價(jià)值?！?/P>
在開始“審計(jì)”一個(gè)月內(nèi)，何俊的臨時(shí)團(tuán)隊(duì)幾乎每天都在加班，但是平時(shí)沉默不語的小迪好像換了一個(gè)人一樣，煥發(fā)精神。工作快要交工的時(shí)候，才剛畢業(yè)的小迪語出驚人：“我很幸運(yùn)能做這個(gè)審計(jì)工作，這并不是在部門內(nèi)部做警察，也不會(huì)讓團(tuán)隊(duì)的人恨自己，而是在幫助我們提高管理水平……”
他的成長(zhǎng)讓何俊很是吃驚，竟然希望以后有機(jī)會(huì)能給他。
悲觀反抗者：會(huì)不會(huì)是情況更糟糕的開始
但是也有一些員工有較激烈的應(yīng)對(duì)之法，他們時(shí)刻準(zhǔn)備著被公司裁員。由于覺得公司情況會(huì)越來越糟糕，老板也會(huì)越來越吝嗇，他們或者破罐子破摔，并不好好干，甚至故意制造一些麻煩，或者怠工，希望公司趕緊炒自己魷魚，拿了補(bǔ)償金就可以另謀高就。
在外貿(mào)公司做質(zhì)檢工作的羅源就是此類員工。部門里還未裁員，羅源就已經(jīng)從各種小道消息得出結(jié)論：自己所在的部門就要不復(fù)存在了。擔(dān)心老板對(duì)員工實(shí)施各個(gè)擊破方案，羅源把自己得來的消息傳播給部門中幾個(gè)平時(shí)比較要好的人，希望大家團(tuán)結(jié)起來，在裁員的時(shí)候盡量多爭(zhēng)取經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。結(jié)果公司并沒有裁員，只是有兩個(gè)同事自己提出了離職。
由于今年的外貿(mào)訂貨量大為減少，老板也沒有加人的打算。那兩個(gè)離職同事的工作被分派給了大家。羅源頗為不滿，覺得自己比往年工作量更大，收入?yún)s銳減，而且老板只字不提加薪的事情。
客戶收到貨品后，大為光火，要求退貨。老板則對(duì)質(zhì)檢部門更為惱火，幾乎炒掉了質(zhì)檢部門所有員工，包括羅源。
羅源如愿拿到經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，準(zhǔn)備組織幾個(gè)要好的同事集體跳槽，到其他公司求職。找到新工作以后，他把自己的這些小伎倆當(dāng)作資本在工友面前炫耀，以示自己的聰明。
專家羅月兒點(diǎn)評(píng)
做“資方市場(chǎng)”需要的那個(gè)人
近來，“節(jié)流政策”是個(gè)相當(dāng)普遍的作法，大型企業(yè)如谷歌、星巴克等也都開始執(zhí)行。不只是針對(duì)資深主管，事實(shí)上，更普遍的是“人事凍結(jié)”也就是“遇缺不補(bǔ)”，留下的工作由其他同仁共同分擔(dān)。這在經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴之前就是一種常見的現(xiàn)象，最主要的目的則是為了節(jié)省成本：也就是讓固定成本降至最低，因此有些公司會(huì)使用如外包或?qū)⒄毴鞭D(zhuǎn)為雇用臨時(shí)契約人員的方式來節(jié)省成本。
普遍的“節(jié)流政策”
讓我們來看看美國(guó)目前的失業(yè)率：9.8%，以及約720萬人(相當(dāng)于5.2%的工作者)在此次金融風(fēng)暴中丟了飯碗——這數(shù)字來自2009年10月5日《華爾街日?qǐng)?bào)》的報(bào)導(dǎo)。因此，減少工作崗位以及人事凍結(jié)是全球普便的現(xiàn)象。中國(guó)所受的影響似乎還小一些，但如果多多觀察外界環(huán)境，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)數(shù)字并沒什么好驚訝的。
組織需要更多的彈性來面對(duì)環(huán)境嚴(yán)峻的考驗(yàn)：當(dāng)營(yíng)收下降、經(jīng)濟(jì)持續(xù)衰退時(shí)，公司的費(fèi)用還在可控制的范圍內(nèi)，此外，組織愈小愈有彈性，“瘦”和“快”才是王道，也才能繼續(xù)生存下去。換個(gè)角度而言，沒有永久的席位，所有的職位、頭銜隨時(shí)都有可能會(huì)改變。
另一個(gè)減少資深主管的原因?yàn)椋簻p少層級(jí)。在90年代，一個(gè)公司可能有6至7個(gè)層級(jí)，現(xiàn)在，一個(gè)組織中只有3至4個(gè)層級(jí)并不足為奇，減少層級(jí)最主要的目的是“授權(quán)”，以及在快速變遷的環(huán)境中增加組織應(yīng)變的速度。
矛盾現(xiàn)象：人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)仍然存在
公司開始不去挽留“明星員工”，這正是“資方市場(chǎng)”的證明。有一個(gè)矛盾的現(xiàn)象是：正當(dāng)有些人充滿了失業(yè)危機(jī)，卻還是有些公司喊著他們找不到人！雖然如此，“人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)”僅針對(duì)特定領(lǐng)域、資歷的人才，其他像中國(guó)、香港或臺(tái)灣地區(qū)的市場(chǎng)中，沒有經(jīng)驗(yàn)的人才供給還是遠(yuǎn)大于需求的。所以關(guān)鍵是：你所擁有的是產(chǎn)業(yè)中缺乏的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)？還是供過于求的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)？按照上述邏輯，如何響應(yīng)組織減少人力的對(duì)策取決于你在長(zhǎng)期的“資方市場(chǎng)”中如何定位自己。問問自己：你是“資方市場(chǎng)”中需要的那個(gè)人嗎？
樂觀主義者，如上文中的小迪，視“節(jié)流政策”為一個(gè)接觸、學(xué)習(xí)新技能的機(jī)會(huì)，對(duì)熱衷學(xué)習(xí)的人而言雖然工作量增加，且擔(dān)負(fù)著更多的壓力，卻是個(gè)雙贏的情況。悲觀者，如第三個(gè)案例中的羅源，則認(rèn)為老板故意占我便宜，老板贏了我輸了，所以必須加以反擊！這是較少數(shù)的極端例子。悲觀主義者會(huì)抱怨、感到無助和挫折、并以消極來響應(yīng)情況的改變，大部分人的表現(xiàn)是隨波逐流、隨遇而安：干活有錢拿，總比什么都沒有還要費(fèi)力找工作強(qiáng)吧：他們沒有采取任何行動(dòng)來增加自己的“可用性”，只是消極的做著老板要求的事，不加思考地等待著隨時(shí)而來的經(jīng)濟(jì)變化，而不去理它是變得更好、或是更壞。
從樂觀或悲觀到“達(dá)觀”
不論樂觀或悲觀都只是一種情緒上的反應(yīng)，反映出對(duì)就業(yè)市場(chǎng)的改變高興或不高興而已，而真正理性的反應(yīng)——“達(dá)觀”，則是有意識(shí)地采取正面的行動(dòng)幫助自己向目標(biāo)邁進(jìn)?！斑_(dá)觀”者從更高更遠(yuǎn)的角度來看待這些變化，他們看到的不只是機(jī)會(huì)，而是將這些變化視為引領(lǐng)自己至下一個(gè)成功點(diǎn)的轉(zhuǎn)機(jī)，同時(shí)從數(shù)量、速度和質(zhì)量上贏得這場(chǎng)游戲。所謂“成功”的衡量標(biāo)準(zhǔn)，要看你是否能為你的公司帶來更多的附加價(jià)值，也就是經(jīng)由你的努力讓事情有更高的價(jià)值或更好的結(jié)果，以及你是否能增加自己長(zhǎng)遠(yuǎn)的可用性而定；長(zhǎng)遠(yuǎn)的可用性包括你所擁有的經(jīng)驗(yàn)技術(shù)門檻及本身的特質(zhì)：如環(huán)境適應(yīng)力、能與不同的人合作等等。
因此，達(dá)觀者會(huì)因以下兩個(gè)想法而不斷地進(jìn)步：
1.聰明工作而非辛勤工作：
基本概念是：“以更少的資源做更多的事”，這是他們尋求增進(jìn)個(gè)人效能之道，例如：減少可能重復(fù)的錯(cuò)誤、以流程的改善增加效率等，他們知道如何學(xué)習(xí)并創(chuàng)造最好的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)；有些人雖然不會(huì)抱怨，任勞任怨，日以繼夜地不斷地重復(fù)著一樣的工作，但他們并不屬于聰明工作的一群，因?yàn)樵谶^程中，他們既未為組織帶來附加價(jià)值，也未增加自己的可用性。相反的，聰明工作者會(huì)想辦法增加效率，某種程度上也避開了增加工作負(fù)擔(dān)的痛苦，甚至可以享受多量又多樣的工作，原因在于聰明工作者可以掌握情況。
2.快速學(xué)習(xí)更有效率：
環(huán)境的變化使得工作的要求總是更多、更快、更好，所以我們也必須同時(shí)在數(shù)量、速度和質(zhì)量上贏得這場(chǎng)游戲。我們必須知道如何快速地學(xué)習(xí)。有幾個(gè)入門的基本能力是一定要有的：語文能力(包括中文和英文)、信息技術(shù)(IT)能力以及團(tuán)隊(duì)合作的能力，沒有這三種能力，就別想要能學(xué)得快。
另外一個(gè)故事中所沒有提及的挑戰(zhàn)是，組織扁平化后年輕的員工必須要直接面對(duì)年資是自己3到5倍的老板，這些老板非常有經(jīng)驗(yàn)，但是可能很忙。好處是如果可以調(diào)適的話將有快速學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)；另一方面，你也可能因?yàn)楹屠习逯g有很大的經(jīng)驗(yàn)差距，造成無法跟上老板腳步的現(xiàn)象，老板就算愿意教你，時(shí)間上也不允許。因此根本問題是：跟著能力很強(qiáng)的老板，你有快速學(xué)習(xí)的能力嗎？
最后，成功的衡量并非來自“有沒有錢”或“有沒有工作”，而是你是否能增加自己和組織的附加價(jià)值，以及是否不論今天、明天或未來你都有能力產(chǎn)生獲利——只有聰明工作者與快速學(xué)習(xí)者能在改變中乘勢(shì)飛翔。
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