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在科技行業(yè)，大而不倒這一規(guī)則并不適用。惠普、諾基亞、摩托羅拉、RIM這些曾經(jīng)引領(lǐng)行業(yè)的公司衰落的速度快得難以想象。這些案例告訴我們，規(guī)模無(wú)法永遠(yuǎn)成為企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的掌舵人喪失了愿景和警覺(jué)，把過(guò)去的成功當(dāng)作安全的航道，這個(gè)企業(yè)就會(huì)像泰坦尼克號(hào)一樣危險(xiǎn)。

這些曾經(jīng)的成功公司有一些共性：

第一，成功使他們變得過(guò)分自信。輕視對(duì)手，喪失了危機(jī)感，例如雅虎當(dāng)初對(duì)谷歌不屑一顧；

第二，盲目擴(kuò)張，浪費(fèi)資源?；萜諏?duì)EDS和Autonomy收購(gòu)造成了巨大的損失就是最好的例子；

第三，官僚主義盛行，人浮于事。在雅虎收購(gòu)Flicker之后，其創(chuàng)始人抱怨再也無(wú)法投入產(chǎn)品研發(fā)，大量的時(shí)間浪費(fèi)在各種會(huì)議中。而惠普在收購(gòu)失敗后所有人都在指責(zé)會(huì)計(jì)師事務(wù)所和被收購(gòu)的公司，無(wú)人承擔(dān)責(zé)任。

巨大的成功不僅會(huì)讓一個(gè)企業(yè)喪失警覺(jué)，更可怕的是喪失愿景。當(dāng)所有人都在使用Windows以后，微軟就喪失了目標(biāo)，被對(duì)手從互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)領(lǐng)域打敗。公司登上行業(yè)的頂峰后失去了參照物和目標(biāo)，或固步自封，或盲目擴(kuò)張，這樣的案例數(shù)不勝數(shù)。當(dāng)公司面臨危機(jī)后，董事會(huì)和經(jīng)理人互相推諉責(zé)任，頻繁換帥和改變公司策略，陷入惡性循環(huán)。

對(duì)于一個(gè)衰敗的公司來(lái)說(shuō)，通過(guò)裁員和緊縮來(lái)止血僅僅是權(quán)宜之計(jì)，更重要的是要有一個(gè)戰(zhàn)略明確，能重新給公司帶來(lái)愿景的經(jīng)理人。以雅虎為例，過(guò)去一年半經(jīng)歷股價(jià)下滑和3任CEO，但自從明星經(jīng)理人瑪麗莎·梅耶爾入主之后，雖然公司的經(jīng)營(yíng)還未發(fā)生根本性的扭轉(zhuǎn)，但由于梅耶爾能提出明確的目標(biāo)和策略，公司股價(jià)創(chuàng)了一年半以來(lái)的新高。

這些策略不只是像很多公司的企業(yè)文化一樣停留在口號(hào)的階段。梅耶爾得到了董事會(huì)充分授權(quán)，大刀闊斧改革了公司制度，引入了新的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，改善了員工福利提升士氣。結(jié)束了公司長(zhǎng)期無(wú)目標(biāo)和效率低下的狀態(tài)，讓員工和投資者都看到了方向。

德 魯克在《管理：任務(wù)、責(zé)任和實(shí)踐》一書(shū)中指出，“任何企業(yè)都應(yīng)當(dāng)有一項(xiàng)簡(jiǎn)單、清楚和統(tǒng)一的目標(biāo)；它的使命必須足夠清楚和足夠宏大，從而能夠?yàn)槠涑蓡T創(chuàng)造出 一個(gè)愿景。目標(biāo)必須清晰、公開(kāi)并且反復(fù)強(qiáng)調(diào)。我們經(jīng)常聽(tīng)到人們談?wù)?lsquo;企業(yè)文化’，它的真正含義就是對(duì)企業(yè)的共同目標(biāo)和共同價(jià)值的承諾。離開(kāi)這種承諾也就不 會(huì)有所謂的企業(yè)體，剩下的只能是一群烏合之眾。經(jīng)理的工作就是深思熟慮、設(shè)立和證明這些目標(biāo)、價(jià)值和任務(wù)。”

惠普等仍在掙扎的企業(yè)越快認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)越好：只有找到一個(gè)內(nèi)外都能認(rèn)可的目標(biāo)，才能結(jié)束長(zhǎng)混亂和衰退，否則不管家底有多厚也會(huì)在內(nèi)斗和盲目擴(kuò)張中被耗盡。