日前，中興發(fā)布公告，2012年全年預計虧損25億元至29億元，創(chuàng)下中興成立以來的記錄。在這個發(fā)年終獎的時節(jié)，不免為中興員工的遭遇感到凄涼。而公告對中興巨虧的解釋稱：國內合同延遲、終端收入下降、國際進度延遲等原因導致了巨虧，“2012年是公司集中消化歷史低毛利合同的高峰”。

冰凍三尺，非一日之寒。2011年還處于增長狀態(tài)的中興，一年時間之內卻出現(xiàn)“過山車”現(xiàn)象。這其中究竟，自然也非公告中寥寥幾句能夠概括的清楚的。其實對這些年來中興發(fā)展歷程的剖析，我們可以發(fā)現(xiàn)，中興巨虧背后的原因是如此之盤根錯節(jié)。

2012年是通訊行業(yè)集體遭遇冬天，國際通訊企業(yè)都出現(xiàn)不同程度的發(fā)展減緩，甚至虧損。行業(yè)大背景的變化，像全球經濟走弱，海外運營商投資放緩，以及國內運營商投資結構和周期變化等，是所有企業(yè)都避不開的發(fā)展陷阱。鑒于同城企業(yè)華為仍保持了平穩(wěn)的增長，中興的虧損似乎要更多的從公司內部說起。

據(jù)之前曝光的中興股權結構，我們發(fā)現(xiàn)，中興完全是一家由創(chuàng)業(yè)的38位高層元老控制的企業(yè)。高層元老控制著關聯(lián)投資公司，關聯(lián)投資公司又通過“中興新”影響控制中興通訊(000063,股吧)的管理決策以及投資關聯(lián)實體公司。在這種穩(wěn)固的股權結構控制下，自然產生相對應的利益分配結構。高層38位元老利用關聯(lián)的控股公司，通過控制中興新再間接控制中興通訊的2級控股方式，最終達到最小出資來控制中興通訊上市公司的目的，從而抽取整個公司發(fā)展的利潤回報。

這種錯綜復雜的股權結構與利益分配文化，無疑成為中興高層腐敗的罪魁禍首。中興多年積累下來的利益分配失衡被逐年放大，危機逐漸顯現(xiàn)。而作為同城的通訊民族企業(yè)華為，則在股權結構上就杜絕了高層腐敗現(xiàn)象的出現(xiàn)。華為從創(chuàng)立之始，任正非就訂下了優(yōu)秀員工持股制度。大部分員工持股的制度，確立了員工是公司真正的主人，對企業(yè)高管有監(jiān)督與彈劾的權力，保證了企業(yè)始終沿著符合企業(yè)長遠發(fā)展與絕大數(shù)員工利益的路線發(fā)展。

相比中興高管撈的盆滿缽滿，處于底層的中基層骨干員工，往往叫苦不迭。據(jù)中興內部員工透露，中興自97年起，公司從6億人民幣起步，到今天的702億元，人均收入一直在9-10萬元左右徘徊，收入增長甚至沒跑過CPI。中興員工經常出現(xiàn)，入職時月薪5500元，但5年之后離職，仍然只拿著6000元工資的情形。

員工常年得不到相應的激勵機制的鼓勵，也導致了中興與華為距離的不斷拉大。與中興對員工激勵機制的漠然不同，華為更看重員工成長對企業(yè)長遠發(fā)展的重要性。今年在年終獎總額相比上一年增長38%的情況下，華為部分高管卻主動為企業(yè)發(fā)展放緩負責，主動放棄年終獎。此舉讓中基層員工直接受益。于是出現(xiàn)中興與華為的差距從2004年的2.1倍左右，到四年之后2.5倍的現(xiàn)象，也就不足為奇了。

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中興董事長侯為貴

忽視員工成長是公司發(fā)展真正的源動力的中興，試圖從業(yè)務戰(zhàn)略上尋找企業(yè)發(fā)展的路子。因此當擅長銷售業(yè)務的史立榮走上中興通訊總裁位置后，中興進入了銷售“大躍進時代”。史立榮采取相對激進的市場策略，力求中興在相對短的時間內，成為全球前三大設備商。史立榮將產品經營部大量技術商務人員前移到營銷一線，一些本來在后方做研發(fā)的人員，甚至也被要求“上前線”。

盲目追求發(fā)展速度，沒有將發(fā)展落到實處的中興，終于在行業(yè)發(fā)展的這個冬天，停下腳步來。然而，一停下來，就是巨大的收縮。為了彌補虧損，中興先后出售長飛投資、中興特種設備和中興力維三家子公司。但縮減業(yè)務范圍，或許并不能解決公司確認人才層面核心競爭力缺失的現(xiàn)狀。畢竟，在人力成本上升之后，中興再無法靠“人口紅利”過活。

當我們回過頭來看中興虧損這些原因，發(fā)現(xiàn)這些原因其實并不相互獨立，而是像謎一般，糾結的在一起的，解決上述問題也非朝夕之功。我們期待中興的調整。最后，我們高興的看到，中興在公告中稱，“希望通過結構化調整，提升各個業(yè)務單元的綜合毛利率，并最終實現(xiàn)規(guī)模盈利”。