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去年的這個時候，在珠海，當?shù)匾苿庸镜目偨?jīng)理熊勇有些傷感地說：“移動是做不好互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的，只能做一些政府關(guān)系了。”

國企做不好互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品是肯定的，不光移動如此，其他國企也如此，電信的“會議云”在開發(fā)初期是相當好用的產(chǎn)品，到現(xiàn)在卻也默默無聞了，再加上移動做爛的那些互聯(lián)網(wǎng)類的產(chǎn)品，究其原因很簡單，所有的問題都是人的問題，國企不能解決個人的分配，甚至股權(quán)和期權(quán)的問題，就不可能有真正牛逼的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。

中國移動不是沒有牛逼產(chǎn)品，無論是SP產(chǎn)業(yè)線還是無線音樂的模式，不但是開創(chuàng)了數(shù)據(jù)業(yè)務的全新模式，而且養(yǎng)活了很多人，別人不說，中國所有音樂人要感謝魯向東和李向東，沒有他們的音樂基地，唱片早就賣不出來的大陸音樂家們，怕是早就要餓死了。

移動曾經(jīng)的成功，不但在于移動通信野蠻生產(chǎn)時代的一家獨大，也在于曾經(jīng)相當放權(quán)的決策體系，聯(lián)通是總部集權(quán)，省分總經(jīng)理手中無權(quán)，雖然保得平安但確實業(yè)務發(fā)展得差；移動一開始總部形同虛設，各地省公司總經(jīng)理得以各顯其能，業(yè)務發(fā)展得就好。

在這個類似于“藩鎮(zhèn)割據(jù)”的體系之下，產(chǎn)生了廣東的徐龍，四川的李華，河南的原建國等大“節(jié)度使”，這些人要么有敢想敢干的思路，要么有從20多歲就開始打混的政商關(guān)系，要么有可以和集團一較高下的內(nèi)功，在這些封疆大吏和他們手下幾乎風格一致的市、縣分公司負責人的蠻干、巧干甚至奸干之下，各省有各省的高招，各市有各市的點子，相比死板的網(wǎng)通和電信，能力不足的聯(lián)通，當然是順風順水，想怎么玩就怎么有了。

但從高速發(fā)展開始，移動就沒能解決分配的問題。在國企序列里，移動的賺錢能力和他高管的所得是不成比例的。比如向魯向東和李向東這樣的人，他們創(chuàng)造的價格，別說法院確定的3000萬，就是3個億其實也并不為過——不要說什么移動是壟斷地位，這錢很容易，不然難以解釋為什么這兩年推的幾乎所有數(shù)據(jù)業(yè)務全部失敗——而根據(jù)國資委確定的薪酬，300萬都是多的了。

巨大的權(quán)利，廣大的市場，和相對固定的分配之下，貪污就是難免的了。雖然誰都知道，像徐龍、李華、李向東、沈長富甚至吳唯寧這些“魯向東系”的干部被抓，更多是國企內(nèi)部的路線斗爭，但無疑，4年14個高管被抓，讓移動加速了收緊放權(quán)模式的步伐，而在此前，自從2006年王建宙開始提出“同一個中國移動”之后，就已經(jīng)有很多強勢的縣、市公司經(jīng)理被調(diào)離或者退休，而打掉了這些“地頭蛇”后，換來的不是移動機體的健康，而是競爭對手的抬頭。

不管怎么說吧，出于防治腐敗也好，還是出于對權(quán)利的收緊也罷，新一輪的收權(quán)開始了，集團公司收了本該由省公司的權(quán)利，省公司收了市公司的權(quán)利，而市公司則要收縣公司的權(quán)利。自從李躍的集中化管理開始，在移動集團內(nèi)部，上一級單位都在不斷的收權(quán)，從人事、財務、經(jīng)營、采購、規(guī)劃、建設，甚至維護單位的管理權(quán)限，乃至修車報銷這樣的權(quán)利都在收緊。

權(quán)利收上來了，會不會有效的防治腐敗不好說，決策程序就變得相當漫長，每個決策都要上一級的總經(jīng)理辦公會才能決定，超過限額還有決策委員會，而事實上，坐在金融街的總部肯定不會由各省公司了解本省的業(yè)務主方向，坐在省會的省公司顯然沒有市公司知道怎樣才能有符合本地實際的政策，而市公司則完全不了解那些縣城里鄉(xiāng)鎮(zhèn)上怎么做雖然土但是有效，怎么才能一點點把客戶拉過來，把基站建起來……

等吧，一級級的決策、審批、采購、執(zhí)行，等都弄下來，一切都晚了。假如市場沒有強力挑戰(zhàn)者這些都還可以應付，但在聯(lián)通和電信的不斷攻擊之下，移動的市場節(jié)奏太慢了，不但被咬下來肉，先是在集團市場，繼而在學生市場，然后蔓延到大眾市場，直至2012年第四季度渠道市場失守。

如果說收權(quán)帶來的是決策鏈條的無限延長，使得移動在市場上處處被動，那么，對KPI考核方式的改變，則讓移動本來就潛伏的“大企業(yè)病”發(fā)作。把11項考核變成三大部分，把硬指標變成了軟指標，使得移動下級公司所有的作為都要看上級領導的喜好，控制是加強了，但完全把移動從KPI驅(qū)動變成了領導意志驅(qū)動，從看市場為主變成了看領導為主，營業(yè)廳集中化運營、網(wǎng)格化管理、在全國興建八個大型呼叫中心……

這些一個個根本一刀切的蠻干，只有一個原因：領導喜歡。

這樣的改變之下，本就在技術(shù)上弱于聯(lián)通和電信的移動，除了自亂陣腳，還有什么可以做的么？好在，聯(lián)通的投資思路落后，策略隨意性太大，電信尤其是北電信的人員能力根本不足，不然移動陷入的困境要比現(xiàn)在看到的大。

中移動這兩年的下滑乃至斗志渙散，絕不是被競爭對手超越了，事實上，至少整個2013年，三家運營商是在“比爛”：聯(lián)通一方面修正了自己輕視電信以及寬帶市場的錯誤，一方面毀了之前正確的渠道市場策略，又搞機構(gòu)改革讓人心不穩(wěn)；電信把自己看家的寬帶丟了去以手機為主，卻也探索出了門店承包的大撒把機制，亂歸亂，總也沒有離題萬里。

而移動做了什么呢？對于移動的忠實用戶來說，上網(wǎng)速度不行有WIFI可以忍受，套餐政策不行有耐心可以等待。但當看到本來優(yōu)質(zhì)到過度的營業(yè)廳服務變成了一心只以賣手機為主的市場，連全球通客戶都經(jīng)常接不通的10086，以及天才發(fā)明一個手機一個套餐價格的銷售方式，動感地帶套餐變成存三送一的惱火優(yōu)惠，以及越來越扣扣索索的政策，甚至連信號質(zhì)量都在大幅度下降，移動這一年都在干什么呢？建設4G么？難道僅僅是因為網(wǎng)速慢才被消費者拋棄的么？

扯了這么多，好像4G本身談的很少啊，說不定4G網(wǎng)速快了，那些消費者真的會回來呢。

索性再跑個題，說說歷史：三大戰(zhàn)役中，有美國幫助的蔣軍裝備不可謂不精良，經(jīng)歷過印緬戰(zhàn)場的五大主力不可謂不彪悍，黃埔畢業(yè)的指揮官很多也是精英，但為何處處受制于我軍？無他，蔣介石坐在南京恨不得指揮到團長，而委員長再大能，顯然也沒有前線指揮官更了解情況，這樣，不了解情況的人把所有的決策權(quán)攬在手里瞎指揮，一線的指揮官最需要資源卻無權(quán)可用，別說你有美式坦克，您就是有天頂星技術(shù)，要想翻盤也難。