關于DevOps，你不知道的那些事兒
在本文中我們將會討論一些人們對DevOps的誤解，同時會介紹一個能夠帶來DevOps文化轉變的流程。
什么是（不是）DevOps？
在一篇題為“不，你并不是一個DevOps工程師”的博文中，Cloud Technology Partners公司的副總裁兼***架構師Mike Kavis談論了一些與DevOps相關的錯誤想法。例如，他提到一些團隊是如何誤用術語DevOps的：
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企業(yè)正在為DevOps苦惱。他們都想得到DevOps，即使很多企業(yè)并不知道它到底是什么。在很多情況下，我會看到那些自稱DevOps的基礎設施團隊在領導一個基層倡議。當我問他們開發(fā)團隊在哪里的時候，他們通常會說“我們并沒有邀請他們”，甚至更糟“我們并沒有同他們交流”。 |
一些工程師將自己宣傳為DevOps，但是他們并不是，因為根據(jù)Kavis所說“DevOps并不是一個人，一個角色或者一個頭銜。即使你可以聲稱自己是一個DevOps工程師，但是這僅是你自己的看法，實際上你并不是。”如果DevOps不是一個角色，一個資格，一個頭銜，那么它到底是什么呢？Kavis的定義是：
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DevOps是一種文化轉變，或者說是一個鼓勵更好地交流和協(xié)作（即團隊合作）以便于更快地構建可靠性更高、質量更好的軟件的運動。 |
然后他詳細描述說：
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DevOps是軟件開發(fā)生命周期（SDLC）從瀑布式到敏捷再到精益的發(fā)展。DevOps超越了敏捷，它的關注點是從SDLC中移除浪費。通常情況下，發(fā)現(xiàn)浪費或者瓶頸的形式包括：不一致的環(huán)境，人工的構建和部署流程，差的質量和測試實踐，IT部門之間缺少溝通和理解，頻繁的中斷和失敗的協(xié)定以及那些需要珍貴的資源、花費重要的時間和金錢才能保持系統(tǒng)運行的全套問題。 我看到的另一個重復模式是：一個“DevOps”團隊的***步通常是決定他們是否應該使用Chef或者Puppet（或者是Salt、Ansible等其他任何熱門的東西）。他們甚至還沒有定義自己打算解決的問題，即使他們手頭的工具可以解決它們。這些團隊通常會緊張地構建數(shù)千行腳本，但是這就產(chǎn)生了一個問題：“我們的職責是編寫Chef腳本還是通過質量更好、更穩(wěn)定的產(chǎn)品更快地進入市場？”。在大多數(shù)情況下，這些團隊會將自己逼入絕境，大量的專有腳本實際上是增加了系統(tǒng)的浪費，而隱藏在DevOps運動之后的驅動力是從系統(tǒng)中移除浪費，這些團隊并沒有做到這一點。 |
如何實現(xiàn)DevOps？
如果說DevOps是一種打算讓開發(fā)某個產(chǎn)品的多個團隊之間能夠更好的交流和協(xié)作的文化變革，那么下一個問題就是我們該如何實現(xiàn)DevOps，我們如何將這種文化引入到自己的公司中？
DTO Solutions的共同創(chuàng)建者Damon Edwards在2013年的DevOps Days Mountain View上做了題為“如何發(fā)起一個DevOps變革”的主題演講，他推薦通過一個三步走的過程將DevOps文化引入到某個組織中：
一、弄清楚“為什么？”
根據(jù)Edwards所說，首先非常清楚組織成員為什么會聚到一起，知道他們試圖實現(xiàn)什么，清楚他們的目的是什么是非常重要的。為了找到這些問題的答案我們應該直接與組織中的這些人交流，詢問他們?yōu)槭裁磿霈F(xiàn)在這里。組織的主要目標是我們實現(xiàn)DevOps文化的唯一原因，除此之外沒有其他原因。
Edwards認為DevOps僅僅是達到目標的一種手段，但是它自己本身并沒有結束：“DevOps并不是你的為什么，不是你合作伙伴的為什么，當然也不是你業(yè)務的為什么”。他甚至建議忘記DevOps團隊，而是使用服務交付作為替代，因為“我們的職責是創(chuàng)造服務”。
二、實現(xiàn)組織合作
按照Edwards介紹的過程，接下來需要做的是使整個組織合作，讓所有人基于一組共享的條件和規(guī)則向一個共同的目標努力。當你能夠把同一個目標指定給多個人的時候，一個組織就實現(xiàn)了正確的合作，他們會選擇同樣的方式去實現(xiàn)各自的目標；他們對于同一個問題有同樣的答案。這可能是“組織合作的***夢想”。
為了完成這種合作，組織內部必須要有人描繪一個DevOps愿景。這并不能通過教學過程實現(xiàn)，因為人們只會嘗試著機械性地遵循這些步驟。我們需要的是教會大家一種思維方式。根據(jù)Edwards所說，這可以通過遵循下面的幾個步驟實現(xiàn)：
1、教導基本的概念，例如“單件流、批量工作、限制在制品的數(shù)量、拉式vs推式、持續(xù)交付”以及可以使用的工具等組織將會共享的一些通用詞匯的概念。
2、讓所有人目標一致，通過：
a. 價值流程圖——一個精益概念，它詳細描述了一個組織內部發(fā)生的信息流和制品流，引導價值創(chuàng)造。
b. 時間線分析——試圖發(fā)現(xiàn)時間花費在哪里，瓶頸在哪里。
c. 浪費分析——確定一個組織所產(chǎn)生的各種各樣的浪費以便于盡可能地消除浪費。
3、發(fā)展度量鏈，它的意思是對價值交付鏈中的各個活動進行度量，發(fā)現(xiàn)各個活動相互之間的影響。
4、針對基線識別項目/ 實驗。識別哪些項目或者活動偏離了基線，并且采取糾正措施。
5、重復第2至4步。這一步構成了持續(xù)改進流程。
為了實現(xiàn)這些想法，Edwards建議了一個3天的計劃：
- 第1天—— 教導原則，提出一個方案進行研究，模式和反模式
- 第2天——分析組織當前的狀態(tài)，提供問題識別技術和改進指標
- 第3天——討論解決方案和工具鏈自動化原則，構建一個路線圖
三、持續(xù)改進循環(huán)
這些循環(huán)的目的是通過制定計劃、實現(xiàn)計劃、測量輸出和決定如何持續(xù)地改進流程。
