我們在之前文章《IT實施計劃實戰(zhàn)經(jīng)驗分享：如何制定》中描述了如何針對企業(yè)新的業(yè)務(wù)項目制定高質(zhì)量的IT實施計劃，例如首先針對新應(yīng)用的設(shè)計和發(fā)布開發(fā)成熟的模式和方法論來實施標準化的流程等等。本文繼續(xù)介紹IT項目失敗的五大因素，以及如何避免。

當IT業(yè)務(wù)輝煌不再

有必要來討論下業(yè)務(wù)衰落的原因。EMC Professional Services 的Laddie Suk在其撰寫的文章中列舉了IT項目失敗的五大理由，包括過度樂觀的項目預(yù)算估計、無效的項目管理、缺乏供應(yīng)商的承諾和執(zhí)行的參與、缺乏商業(yè)承諾和執(zhí)行的參與以及先執(zhí)行后調(diào)整。

針對這些問題，Suk在文章中提供了多種解決建議。如果業(yè)務(wù)人員和IT管理人員能夠按照IT實施計劃的內(nèi)容實施(詳見底部“實施路線圖”)，他們就可以克服這些問題。

過度樂觀的項目預(yù)算估計。前述的模式和流程可以幫忙更好地定義成本。每一步過程均定義和劃定了應(yīng)用程序的范圍、發(fā)布和支持，使之成為組織的流程。事實上，一支富有經(jīng)驗的IT團隊可以在上述各階段的實施中有效降低成本。

無效的項目管理。項目管理成為一個已知的、明確的、具有IT活動結(jié)構(gòu)的流程。項目經(jīng)理在前述模式中清楚地理解自己的定位和責任。

供應(yīng)商承諾和執(zhí)行參與。IT組織應(yīng)該將硬件和軟件組件視為構(gòu)建模塊，這些構(gòu)建模塊形成了解決方案。如果某個供應(yīng)商不能提供所需的模塊，那就選擇另外一家。至于執(zhí)行的參與上，一個優(yōu)化的IT組織不需要那么多的執(zhí)行官參與進來，但是這些負責人需要管理好眼下的業(yè)務(wù)計劃。

缺乏商業(yè)承諾和執(zhí)行參與。這些問題應(yīng)該在最初的定義和設(shè)計階段來解決。所有參與人都應(yīng)該清楚IT實施計劃的目標、時間表以及可期待的結(jié)果。而且，在整個設(shè)計的發(fā)布周期減少管理層的干預(yù)應(yīng)成為一個標準化的流程。

先執(zhí)行，后調(diào)整。如果設(shè)計、發(fā)布和變更管理周期是一致的、標準化的，就不會出現(xiàn)因為進度壓力而產(chǎn)生的半成品。相反，結(jié)果是產(chǎn)生質(zhì)量更好的解決方案。不僅如此，隨著IT團隊的工作與標準化流程更加趨同，IT經(jīng)理能夠發(fā)現(xiàn)更具創(chuàng)造性的方法來優(yōu)化流程，縮短投放市場的時間。

公司新業(yè)務(wù)計劃的成功并非依靠魔法或是好運氣。它需要有流程來引導(dǎo)IT基礎(chǔ)設(shè)施并對設(shè)計、實施和持續(xù)管理階段進行全程支持，讓所有干系人對設(shè)計目標和預(yù)期結(jié)果了然于心。

實施路線圖

為使IT實施策略奏效，上文所述的書中展現(xiàn)了如下的路線圖：

標準應(yīng)用程序設(shè)計模式，如IT-Organizational System Design模式;

客戶需求、客戶業(yè)務(wù)環(huán)境和行業(yè)影響等外部因素是如何影響應(yīng)用程序設(shè)計的;

如何定義一個任務(wù)以及相關(guān)的引導(dǎo)規(guī)則和方法來對外部環(huán)境和目標或目標清晰度施加正向影響;

確定資源、組織結(jié)構(gòu)和流程如何與經(jīng)營計劃保持一致。