“海爾文化具有很強的顛覆性，新老創(chuàng)客時刻都處在不斷的自我否定、自我顛覆之中，只有這樣才可能促進小微快速實現(xiàn)引爆和行業(yè)***。在人單合一的自驅(qū)動、自創(chuàng)新、自運轉(zhuǎn)的強大動力下，創(chuàng)客們亟需一個能夠廣泛交互創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗、深入學習海爾文化、助快速實現(xiàn)樣板復(fù)制的平臺，文化交互平臺的出現(xiàn)正好滿足了上述訴求。”

——海爾集團

海爾集團創(chuàng)業(yè)于1984年，是全球大型家電品牌，目前已從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會孵化創(chuàng)客的平臺。在物聯(lián)網(wǎng)時代，海爾致力于成為物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，顛覆傳統(tǒng)企業(yè)自成體系的封閉系統(tǒng)，變成網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)中的節(jié)點，互聯(lián)互通各種資源，打造共創(chuàng)共贏新平臺，實現(xiàn)攸關(guān)各方的共贏增值。

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2012年以來，在CEO張瑞敏的倡導(dǎo)下，海爾自上而下開啟了“人單合一”（指：每個員工與用戶融合為一體，有自己的市場目標）網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略顛覆性的管理模式變革，員工創(chuàng)客化，部門小微化，企業(yè)平臺化是最典型的改變。

在這場變革中，企業(yè)中層被“消滅”，所有員工都轉(zhuǎn)化為在海爾平臺創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)客，各個部門都成了平臺孵化的創(chuàng)業(yè)小微企業(yè)，而原來的領(lǐng)導(dǎo)層要把決定權(quán)、用人權(quán)和薪酬權(quán)下放到創(chuàng)客手中。張瑞敏明確表示自己的權(quán)利已經(jīng)下放，目前沒有權(quán)利。創(chuàng)客們要通過不斷地自我顛覆，來實現(xiàn)既定目標的實現(xiàn)，讓自己的價值體現(xiàn)在可觀的用戶付薪，甚至是超利分成上。

面對這種***的變革，集團上下都需要盡快去適應(yīng)這種改變，而創(chuàng)客、小微主和平臺主卻沒有一個很好的交互渠道，因此這種變革的推廣遇到了很多阻力：

1. 部分員工不理解集團戰(zhàn)略，不懂得人單合一以及創(chuàng)客化、用戶付薪的意義
2. 部分小微主和平臺主對變革之后的職責不清晰，對三權(quán)下放理解不深入，執(zhí)行不到位
3. 創(chuàng)業(yè)小微優(yōu)秀樣板沒能得到更好地傳播，引爆影響力沒有得到應(yīng)有的釋放
4. 人單合一落實無法形成合力，短時間內(nèi)效果難以顯現(xiàn)。

針對集團內(nèi)部變革過程中的各種問題，海爾文化制定了以創(chuàng)建文化交互平臺為主線的問題解決機制。然而，集團內(nèi)部對于社區(qū)產(chǎn)品選型問題意見并不統(tǒng)一，因為這個市場魚龍混雜，必須要謹慎。

經(jīng)過深入調(diào)研，海爾文化發(fā)現(xiàn)近乎社區(qū)產(chǎn)品在業(yè)內(nèi)口碑***，決定與其合作，定制化海爾文化交互平臺。該產(chǎn)品提供方拓宇科技是華為云市場服務(wù)商，在行業(yè)領(lǐng)域已有近10年的經(jīng)驗。

1. 定制化交互平臺解決痛點
2. 針對這一高度定制化的產(chǎn)品，近乎團隊制定了全方位的技術(shù)與運營方案，并派專人在海爾集團駐場服務(wù)，隨時對產(chǎn)品使用情況和用戶體驗進行了解溝通。
3. 交互平臺各類專屬貼吧為各位創(chuàng)客、小微主、平臺主提供了交流溝通的聚集地，讓人單合一學習交流有章可循，并且可以充分發(fā)揮創(chuàng)客們的創(chuàng)造力，讓這一顛覆性理論得到不斷實踐和升華，讓優(yōu)秀樣板得到有效宣傳和推廣，從而順利實現(xiàn)大范圍復(fù)制。
4. 群組功能為各個小微、平臺之間的內(nèi)部交流提供了便利條件，能夠確保小微和平臺運營過程中的問題***時間反饋給相關(guān)節(jié)點，各項業(yè)務(wù)接口人能夠及時向小微主匯報***情況。
5. 活動、積分等功能可以讓交互平臺更有活力，吸引創(chuàng)客積極參與互動，并且有利于線上交互與線下對接有機結(jié)合，讓互動成果正向激勵創(chuàng)客，促進小微引爆，繼而達到行業(yè)***。
6. 對文化資產(chǎn)的管理更加科學有序。其中圖片庫忠實記錄海爾模式發(fā)展心路歷程，讓每一位優(yōu)秀創(chuàng)客、樣板小微的風采都能得到記錄和曝光。對于海爾文化專有術(shù)語，交互平臺還有專門的術(shù)語庫，供廣大創(chuàng)客學習，以便更好的理解人單合一精髓。

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二、廣大創(chuàng)客交流創(chuàng)業(yè)心得的主陣地

文化交互平臺上線后，迅速成為廣大創(chuàng)客交流創(chuàng)業(yè)心得的主陣地，小微主和平臺主能在此及時了解創(chuàng)業(yè)過程中遇到的問題，及時得到幫助。對高價值目標，平臺會及時跟進，提供更多的資源傾斜，實現(xiàn)了海爾“倒三角”的管理模式，更加快速有效地幫助小微實現(xiàn)引爆。

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交互平臺極大地挖掘了創(chuàng)客自驅(qū)動潛力。隨著文化交互平臺使用的不斷深入，創(chuàng)客們自驅(qū)動的意識越來越強，數(shù)據(jù)顯示，小微、平臺溝通成果轉(zhuǎn)化率提升近300%。 小微引爆的案例也越來越豐富，反過來讓交互平臺更有價值。特別是海爾29周年、30周年紀念活動頁面，鼓勵實干創(chuàng)新的金錘獎評選頁面的上線，讓交互平臺實現(xiàn)了更大價值，充分證明了近乎產(chǎn)品的易用性、靈活性和可靠性。

與此同時，人單合一及相關(guān)理論學習效率提升200%。此前，由于人單合一理論學習沒有統(tǒng)一路徑，缺乏統(tǒng)一引導(dǎo)，導(dǎo)致集團小微各自為戰(zhàn)，效率十分低下，理論成果轉(zhuǎn)換十分緩慢。在文化交互平臺上，創(chuàng)客和小微主、平臺主有了權(quán)威、便捷的學習路徑，學習效果大幅提升，助力創(chuàng)客實現(xiàn)成為CEO的夢想。

交互平臺隨用戶需求推陳出新。平臺上線約一年后，在與創(chuàng)客交互的過程中，近乎團隊收集到了很多改進建議，并在不久之后推出了文化交互平臺2.0版本。新版本在保留了原版功能模塊和基本操作習慣的前提下，更加突出了交互的便捷性，增強了海爾資訊、案例、報刊、圖片、視頻等維度的展示，讓創(chuàng)客們更加全方位了解海爾文化的變革。

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