[[356547]]

 看一家SaaS公司的經(jīng)營現(xiàn)狀，以及它能走多遠(yuǎn)，并不需要分析那么多的北極星指標(biāo)。實(shí)際上只要看兩個(gè)指標(biāo)就夠了：客戶終身價(jià)值LTV(Life Time Value)和客戶獲取成本CAC(Customer Acquisition Cost)。

也許你認(rèn)為自己對(duì)這兩個(gè)指標(biāo)再熟悉不過了;但是我想說的也不是這兩個(gè)指標(biāo)，而是指標(biāo)背后的事。

01 重新認(rèn)識(shí)客戶終身價(jià)值

我們都知道，所謂LTV，就是SaaS公司能夠從一個(gè)客戶那里獲取的全部收入的總和。也許你認(rèn)為LTV是一個(gè)關(guān)于“將來”的預(yù)測(cè)指標(biāo)，與現(xiàn)在的經(jīng)營狀況沒什么關(guān)系?？墒墙衲瓴痪褪侨ツ旰颓澳甑膶韱?現(xiàn)在的將來也就是明年、最多是后年。其實(shí)在國內(nèi)用LTV這個(gè)指標(biāo)，不要考慮那么遠(yuǎn);國內(nèi)SaaS客戶生命周期，能看到三年已經(jīng)可以了，再長了都是想多了。

所以，LTV并不是關(guān)于未來的，而是與當(dāng)前運(yùn)營動(dòng)作緊密對(duì)應(yīng)的。

以前我們常說，SaaS的本質(zhì)是續(xù)費(fèi);其實(shí)更確切的說法應(yīng)該是，SaaS生意的經(jīng)營本質(zhì)，是經(jīng)營的LTV。兩種說法的差異在于：續(xù)費(fèi)是可以操控的;而LTV不能。比如：明明用戶已經(jīng)不使用服務(wù)了，銷售或者CSM也能把續(xù)費(fèi)收回來。這是本事，不是本質(zhì)。

LTV本質(zhì)上并不是一個(gè)衡量結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)，而是一個(gè)經(jīng)營目標(biāo)。換句話說，對(duì)于SaaS來說，LTV是能夠通過優(yōu)化的獲客流程提高的。要認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)，我們先看一下LTV是由哪些要素構(gòu)成的。

(1)一次性收入：客戶首次付費(fèi)、實(shí)施費(fèi)和集成費(fèi);

(2)經(jīng)常性收入：主要是訂閱費(fèi)，也可以包括使用量費(fèi)用，比如短信;

(3)增量收入：增加用戶數(shù)，升級(jí)到高級(jí)版本，購買其它服務(wù);

(4)客戶凈留存：計(jì)算公式查看前面文章;

(5)客戶生命周期：因各種原因，客戶解除服務(wù)合約。

把各種收入分列開來，是因?yàn)楦鞣N收入的毛利水平不一樣。比如，實(shí)施費(fèi)和訂閱費(fèi)的毛利就相差很大，所以獲客的重點(diǎn)是經(jīng)常性收入，而不是靠實(shí)施等其它非經(jīng)常性內(nèi)容賺錢。

雖然我們不能直接操控LTV，但是可以通過優(yōu)化LTV的構(gòu)成要素，促進(jìn)LTV的增長。比如在增加客戶生命周期，提升客戶凈留存等方面，應(yīng)做未做的工作還很多。

總結(jié)下來就一句話：你想提升LTV，就一定有辦法提升。

SaaS業(yè)務(wù)進(jìn)入正常經(jīng)營狀態(tài)后，其盈利模式優(yōu)點(diǎn)逐漸體現(xiàn)出來，即因?yàn)橛薪?jīng)常性收入的持續(xù)貢獻(xiàn)，LTV趨勢(shì)是逐漸走高，如下圖所示。

有一次與一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)討論完LTV之后，他們馬上請(qǐng)我給出提升LTV的方法和措施。那么，這里就有個(gè)問題：是否LTV越高越好呢?其實(shí)未必是這樣。

首先，LTV本身高低并不能說明你的SaaS是否盈利;其次，提高LTV也是需要有成本的，即獲客成本CAC。只有確保LTV遠(yuǎn)大于CAC，SaaS才是個(gè)可能盈利的生意。

02 獲客方式與獲客成本關(guān)乎成敗

SaaS的獲客，要同時(shí)解決兩個(gè)問題，一個(gè)是能否獲得到，另一個(gè)是以多高的成本獲得。

什么是SaaS的獲客

toC的獲客概念、連同獲客工具最近被炒的火熱，大有蔓延到SaaS領(lǐng)域之勢(shì)。不過，雖然二者的過程都被稱為獲客，但是在方法、目的和考量方面有根本的不同。

首先是獲客方法。SaaS的采購是一個(gè)復(fù)雜的企業(yè)采購行為，企業(yè)很難被夸張的獲客營銷所忽悠。toC的獲客套路并不適用SaaS，SaaS有一套自己的獲客邏輯，這主要體現(xiàn)在SaaS的銷售流程設(shè)計(jì)中。

其次是獲客的目的。對(duì)于toC來說，獲客完全不用考慮顧客購買的合理性，即成交就是目的，比如直播帶貨。而對(duì)于SaaS來說，成交不是最終目的，留存才是;而獲客成功的標(biāo)志是，客戶具備持續(xù)訂閱的條件。

最后是獲客的考量。不同的獲客手段，產(chǎn)生不同的獲客質(zhì)量，所謂獲客考量就是對(duì)獲客質(zhì)量的評(píng)估。我通常會(huì)建議將獲客質(zhì)量分為A、B、C三級(jí)，A代表優(yōu)質(zhì)客戶，不需關(guān)照也能留存;而C代表劣質(zhì)客戶，需要更多服務(wù)才可能留住。這類客戶增加LTV的同時(shí)，也在消耗服務(wù)成本，甚至損耗研發(fā)成本。

綜上所述，SaaS獲客需要一套系統(tǒng)化的管理方法。對(duì)獲客的終極考量，是集獲客的數(shù)量、質(zhì)量和成本三位一體的評(píng)價(jià)方式。

獲客成本為什么重要

如果不計(jì)成本代價(jià)，SaaS的獲客也不是什么難事，所以CAC才是一個(gè)重要的指標(biāo)。

SaaS獲客成本的計(jì)算公式是：CAC=市場(chǎng)和銷售費(fèi)用/同期所獲新客戶數(shù)。但是從SaaS盈利模式角度看，交付之前的所有投入費(fèi)用都應(yīng)該計(jì)入CAC，包括實(shí)施費(fèi)用。通常SaaS公司將實(shí)施和培訓(xùn)費(fèi)用計(jì)入服務(wù)成本，但是對(duì)于SaaS來說，只有完成實(shí)施交付，才算是真正獲得了該客戶。

我經(jīng)常會(huì)請(qǐng)市場(chǎng)或銷售人員估算CAC，然后再用公司的數(shù)據(jù)計(jì)算CAC，兩者的差距居然相差十幾倍。究其原因，主要是費(fèi)用的視角不同，將CAC嚴(yán)重低估了。

這恰好說明獲客過程中一定存在著被忽視的問題。

造成CAC增高雖然有多種原因，但最主要的原因還是效率問題，而影響最大的是銷售效率。比如，不適當(dāng)?shù)匿N售流程，做了大量的無用功，被拉長銷售周期，在不對(duì)的客戶身上花費(fèi)大量成本等，這些都會(huì)拉低銷售效率。

CAC在很大程度上決定了ss公司能否盈利。一家成熟的SaaS公司，隨著獲客流程的優(yōu)化，CAC曲線呈逐漸下降趨勢(shì)，最后到達(dá)穩(wěn)態(tài)，如圖所示。

03 怎樣優(yōu)化SaaS業(yè)務(wù)的成本

厘清了LTV和CAC兩個(gè)指標(biāo)關(guān)系之后，我們目標(biāo)就變成了如何在降低CAC的同時(shí)，有效提升LTV，這也是任何SaaS公司能走下去的必備能力。

優(yōu)化客戶服務(wù)成本

由于LTV的提升，有賴于獲客流程和客戶成功流程共同作用，所以需要增加客戶服務(wù)的投入，這個(gè)成本雖然不屬于CAC，但也會(huì)提前擠掉一部分利潤。

與獲客成本類似，需要合理計(jì)算和分配客戶服務(wù)成本CSC;所謂合理是指，既不能盲目增加CSM數(shù)量，也不能把CSM視為純粹的成本。

客戶服務(wù)成本的計(jì)算公式為：CSC=總服務(wù)成本/活躍客戶數(shù)。為了衡量客戶服務(wù)的收益，需要計(jì)算LTV/CSC，以評(píng)估客戶服務(wù)對(duì)增加LTV所起的作用。

如何降低CAC

因?yàn)橛绊慍AC的因素比較復(fù)雜，所以并沒有一個(gè)統(tǒng)一的方法。我通常給出的方法是列出影響CAC的關(guān)鍵因素的改進(jìn)清單，然后根據(jù)公司具體情況逐項(xiàng)提出改進(jìn)措施。關(guān)鍵要素中最重要的是獲客流程，也可以理解為銷售流程。

SaaS公司在獲客流程方面常犯的一個(gè)錯(cuò)誤，是在公司發(fā)展不同階段，使用相同的獲客流程，從而使CAC居高不下，甚至是越來越高。實(shí)際上，為有效降低CAC，一家SaaS公司業(yè)務(wù)從開始到平穩(wěn)的不同階段，至少需要三種不同的獲客流程。

(1)初期獲客策略：這個(gè)階段公司的首要任務(wù)是匹配和滿足企業(yè)需求，其次才是訂單。如果把追求訂單放在首位，因?yàn)槌跗诋a(chǎn)品與企業(yè)業(yè)務(wù)需求的匹配問題，會(huì)導(dǎo)致CAC巨高，資金消耗過快。

(2)中期獲客策略：這個(gè)階段公司聚焦的重心不再是需求匹配而是訂單實(shí)現(xiàn)。這是目前大部分SaaS公司的常態(tài)，即可以暫時(shí)忽略獲客質(zhì)量，因?yàn)橛杏唵尾拍芑钕聛怼５S之而來的隱患是獲客質(zhì)量會(huì)影響LTV。

(3)長期獲客策略：這個(gè)階段公司聚焦的重心不再是單純追求訂單，更是要高質(zhì)量地完成訂單，創(chuàng)造高質(zhì)量客戶以提升LTV。

04 如何衡量SaaS的經(jīng)營水平

用LTV和CAC的聯(lián)合考量，SaaS公司的經(jīng)營水平基本上分為三類。

(1)理想的經(jīng)營水平：這是成功的SaaS公司的LTV-CAC走勢(shì)圖，它們要解決的核心問題是，需要花多久才能到達(dá)LTV=CAC的平衡點(diǎn)。

實(shí)際上，只是到達(dá)LTV與CAC平衡點(diǎn)，還遠(yuǎn)未達(dá)到盈利點(diǎn)。因?yàn)镃AC只是營銷和銷售有關(guān)成本，還有研發(fā)、管理等成本并未計(jì)入其中。業(yè)界流傳的公式LTV/CAC>3，就是用來說明這種情況的。雖然這個(gè)公式的背景和依據(jù)還不得而知，但是感覺用在國內(nèi)的SaaS領(lǐng)域，富余量可能還不夠大。

(2)一般的經(jīng)營水平：表現(xiàn)為LTV走勢(shì)向好，但是CAC降不下來，即到達(dá)LTV和CAC平衡點(diǎn)需要漫長時(shí)間，期間資金始終是處于入不敷出的狀態(tài)。

(3)較差的經(jīng)營水平：表現(xiàn)為LTV提升困難，而CAC持續(xù)高企。這種情況通常是因?yàn)橛龅搅藝?yán)重的問題而沒有解決，長期靠燒錢維持經(jīng)營，對(duì)資金的需求也成了一個(gè)無底洞。

最后小結(jié)，雖然從較差提升到理想經(jīng)營水平，是一個(gè)系統(tǒng)性的工作;但最容易看到效果的，是提升SaaS銷售的效率。