當業(yè)務(wù)指標開始波動的時候，人們總會有問題

“為啥漲了5%”

“為啥又跌了1%”

“為啥漲了2天又跌了?”

“為啥三天了都沒變化呀?”

總有十萬個為什么，從各個部門口中脫出，然后搞得做數(shù)據(jù)的同學(xué)天天忙著跑數(shù)，暈頭轉(zhuǎn)向不說，還落個：“為啥不能事前洞察?”“你這也不深入呀!”的抱怨。

咋整?今天系統(tǒng)講解下。

一、常見的錯誤做法

最常見的做法，就是遇到指標變化就拆解。各種維度都拉出來做交叉，最后哪個差異最大，就說是哪個因素導(dǎo)致的指標波動(如下圖)。

而這么做，非常無腦+低效。

無腦，是因為：業(yè)務(wù)方關(guān)心的是具體的問題。比如：

是不是新品不給力

是不是對手有動作

是不是執(zhí)行沒到位

是不是環(huán)境有變化

……

這些業(yè)務(wù)原因，不是數(shù)據(jù)庫里“性別、年齡、地域、產(chǎn)品名”這樣的簡單維度能概括的。因此即使拉出交叉表來，也不能解答這些深層問題。

低效，是因為：嚴重浪費數(shù)據(jù)分析師的時間。相當多的波動，丫根本就是自然波動，或者是業(yè)務(wù)自己整出來的活。相當多的波動，就是單純的開發(fā)動了埋點又沒吭聲。這些問題根本不需要反反復(fù)復(fù)拉交叉表。只知道逼數(shù)據(jù)分析師拉交叉表，不但浪費時間，而且錯失了總結(jié)規(guī)律，深入分析的機會。

那么，怎么優(yōu)化做法呢?

二、診斷模型三大關(guān)鍵

從源頭上看，反問三個靈魂問題：

1、是不是所有指標波動都很重要?

2、是不是所有波動都原因未知?

3、是不是所有波動都值得行動?

回答是：不是、不是、不是!

至少3/4以上的波動是計劃內(nèi)的、可預(yù)知、不值得理會的。因此事前的基礎(chǔ)工作，遠比著急忙慌有用。把指標分清楚，原因提前收集，結(jié)果提前預(yù)判，是系統(tǒng)解決問題關(guān)鍵。想達成這一點，靠的是整個工作流程的支持，而不是一串神秘代碼。

三、區(qū)分核心、附屬、邊緣指標

同收入、成本、利潤相關(guān)的，都是核心指標。核心指標發(fā)生波動一定是優(yōu)先關(guān)注的。

附屬指標，則是組成收入、成本、利潤的過程指標或子指標。比如用戶數(shù)、轉(zhuǎn)化率、客單價等等。附屬指標的波動是問題嗎?不一定是。很有可能只是業(yè)務(wù)發(fā)展有了新形態(tài)。因此，不需要每天看變化，而是關(guān)注發(fā)展趨勢(如下圖)：

邊緣指標，而是一些不直接相關(guān)，甚至不可準確量化的指標，比如滿意度、NPS等等。這些指標監(jiān)控其長期趨勢即可。并且，關(guān)注口碑、輿情中極端個案(特別不滿的顧客或者惡意攻擊)會比看統(tǒng)計指標更有價值。

當然，不同業(yè)務(wù)的核心、附屬、邊緣定義會有差異。但區(qū)別對待是必須的，不然很有可能出現(xiàn)：“分析了一堆，對業(yè)績影響一毛錢都沒有”的窘境。

四、理清正向、負向原因

常見的正向原因：

• 促銷活動
• 政策利好
• 新品上市
• 新店開張
• 旺季到來

常見的負向原因：

• 系統(tǒng)宕機
• 政策利空
• 舊品退市
• 陰雨天氣
• 淡季到來

這些不但可以提前知道，而且其中相當多的部分，可以提前做分析，給出可接受的范圍。

淡季/旺季，可以用周期分析法，從過往數(shù)據(jù)中提取周期波動規(guī)律(如下圖)。

促銷活動，可以先對活動類型打標簽，再根據(jù)過往數(shù)據(jù)，測算每一類活動投入產(chǎn)出比。

新品上市，可以先對商品類型打標簽，再根據(jù)過往數(shù)據(jù)，測算商品LTV曲線。

新店開張，可以先對門店類型打標簽，再根據(jù)過往數(shù)據(jù)，測算店鋪LTV曲線(原理同商品分類)。

通過標簽分類+復(fù)盤分析，大部分自然原因、人為原因?qū)е碌牟▌?，可以得出一個量化范圍。在事前收集這些原因，就能極大地緩解指標波動帶來的神經(jīng)過敏，聚焦真正該聚焦的問題。

注意，這里有兩類問題是很難事前準備的：

1、突發(fā)型事故，比如系統(tǒng)bug，惡劣天氣等等

2、外部因素變化，比如對手促銷，政策風(fēng)險

這些需要溝通+問題排查機制解決。

五、常規(guī)溝通與問題排查

常規(guī)溝通：

1、從業(yè)務(wù)：近期促銷上線、產(chǎn)品上下架計劃、開店計劃、投放計劃。

2、從技術(shù)：開發(fā)進度、開發(fā)問題

3、從外部：新政策發(fā)布、生效;競爭對手已公布動作

問題排查：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量，常規(guī)日報數(shù)據(jù)核對。

所有信息，匯總到時間表上，就能形成解讀波動基本素材，之后靜待數(shù)據(jù)給出結(jié)果。看結(jié)果再決定是否深入。

六、發(fā)生結(jié)果后診斷

A類：知道原因+期望內(nèi)+正向變化。只要沒有擊穿期望值，監(jiān)控趨勢即可。要問波動原因，就四個字：正常波動。

B類：知道原因+期望內(nèi)+負向變化。只要沒有擊穿期望值，監(jiān)控趨勢即可。要問波動原因，就四個字：正常波動。

C類：知道原因+期望外+正向變化。比如下圖所示，原本預(yù)計的上促銷會大漲，結(jié)果沒啥反應(yīng)，啥原因?活動拉胯了唄……這時候直接切入活動分析細節(jié)，讓業(yè)務(wù)方趕緊做做一手調(diào)研，想想救命辦法更靠譜。

D類：知道原因+期望外+負向變化。比如下圖所示，原本預(yù)計惡劣天氣持續(xù)太久，導(dǎo)致一些原本薄弱的門店快不行了。這時候要兵分兩路。

一路：分析是否有其他交叉因素，助紂為虐

另一路：做標桿分析，看惡劣環(huán)境下有沒有應(yīng)急辦法

E類：不知道原因+正向變化。超出預(yù)期是不是好事?不見得，比如回光返照式短期銷售暴增，如果業(yè)務(wù)方信了，又補了貨，那只會造成更大積壓，因此正向事件超出預(yù)期時，要格外注意關(guān)聯(lián)因素，比如暢銷品缺貨、滯銷品積壓、營銷成本暴漲(別便宜了羊毛黨)、投訴數(shù)量激增等問題。

F類：不知道原因+負向變化。這是得警惕的。這個時候要先“三看”

一看：局部問題or全局問題

二看：突發(fā)問題or持續(xù)問題

三看：有緩解跡象or越來越嚴重

(舉個簡單例子，如下圖)

原則上局部、突發(fā)性問題，從內(nèi)部找原因更快;全局、持續(xù)型問題，有可能存在外部深刻影響。之前在分享《提升DAU，數(shù)據(jù)分析要怎么做?》的時候，有更詳細說明，大家可以參考。

總之，有了充分的基礎(chǔ)準備，就能快速區(qū)分問題的輕、中、重，輸出分析結(jié)論，也能為后續(xù)分析做好鋪墊，避免漫無目地交叉。

七、小結(jié)

數(shù)據(jù)分析需要跑數(shù)，但想解讀跑出來的數(shù)，需要的是掌握豐富的事實情況，用數(shù)據(jù)量化評估其中可量化的部分，監(jiān)控其中持續(xù)發(fā)展的部分，拆解其中模糊部分，從而越來越接近真相。

需要注意的是，這些工作并非靠數(shù)據(jù)分析師一個人能完成。

如果領(lǐng)導(dǎo)自己都不清楚目標

如果開發(fā)我行我素瞎胡亂搞

如果業(yè)務(wù)連啥叫“分類”都不懂

如果業(yè)務(wù)一定要扯“我做的就是牛掰克拉斯!一定是其他原因干擾了我!”

……

分析?分析個屁!分析結(jié)論就是：這個公司蠢逼太多，救不了。

只是做數(shù)據(jù)的同學(xué)，要掌握這些基礎(chǔ)的做分類、打標簽、提取周期波動、計算ROI的方法，這樣才能在爭吵中清晰地判斷是我們自己沒有用對方法，還是對方不愿意配合，對方不懂得科學(xué)管理，對方在渾水摸魚。畢竟好公司可遇不可求，自己長本事，才是進入好公司的正道。

當然有同學(xué)會問：我們這邊活動一大把，一個月100多條促銷規(guī)則一起跑，怎么做衡量?