今天整理下多年IT項(xiàng)目群和大項(xiàng)目管控方面的復(fù)盤總結(jié)和經(jīng)驗(yàn)分享，項(xiàng)目案例背景均來源于集團(tuán)級(jí)大項(xiàng)目管控和項(xiàng)目群管理。類似的項(xiàng)目群往往都涉及到上十家以上的IT軟件開發(fā)商，上1000人以上的項(xiàng)目群，相關(guān)的交互和集成界面也相對(duì)復(fù)雜。

對(duì)于這類IT大項(xiàng)目往往都有獨(dú)立的PMO負(fù)責(zé)制定整體的項(xiàng)目群管理標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，進(jìn)行項(xiàng)目群整體計(jì)劃管理和進(jìn)度質(zhì)量監(jiān)控等。

1.項(xiàng)目群管控

項(xiàng)目群的關(guān)鍵里程碑必須是每個(gè)子項(xiàng)目的關(guān)鍵里程碑，每個(gè)子項(xiàng)目的里程碑務(wù)必不要都設(shè)置為和項(xiàng)目整體里程碑同一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，能夠提前的盡量提前，這樣對(duì)于子項(xiàng)目里程碑能夠提前的就已經(jīng)具備了一定的關(guān)鍵鏈中的緩沖時(shí)間。對(duì)于最后一個(gè)子項(xiàng)目的里程碑到達(dá)時(shí)間，往往還需要留一定的緩沖余量，沒有任何緩存的項(xiàng)目群里程碑往往都是不可完成的任務(wù)。

大項(xiàng)目群各個(gè)子項(xiàng)目之間的交互和依賴關(guān)系及其復(fù)雜。子項(xiàng)目的關(guān)鍵里程碑達(dá)成的困難往往并不是取決于子項(xiàng)目本身，而是取決于外在的多個(gè)其它子項(xiàng)目的前置依賴，前置依賴越多，子項(xiàng)目里程碑達(dá)成的風(fēng)險(xiǎn)越大。子項(xiàng)目的前置依賴本身往往還可能存在對(duì)其它子項(xiàng)目的前置依賴從而形成跨項(xiàng)目的前置依賴鏈，這個(gè)依賴鏈越長(zhǎng)，子項(xiàng)目里程碑達(dá)成的風(fēng)險(xiǎn)越大。

項(xiàng)目群目標(biāo)的分解，項(xiàng)目群整體的計(jì)劃和管控是從上到下的，但是實(shí)際各個(gè)子項(xiàng)目的任務(wù)活動(dòng)執(zhí)行，工作量的估算則是從下往上的。大項(xiàng)目不可控來源于子項(xiàng)目本身不可控，子項(xiàng)目本身不可控來源于項(xiàng)目小組不可控，而最終又將體現(xiàn)在項(xiàng)目個(gè)人不可控。如果整個(gè)大項(xiàng)目群中的每個(gè)人都無(wú)法給出自己的工作項(xiàng)和工作任務(wù)的工期，并按工期交付高質(zhì)量的中間產(chǎn)物，那么整個(gè)大項(xiàng)目群將處于完全不可控狀態(tài)。

我一直強(qiáng)調(diào)的就是項(xiàng)目群管理和項(xiàng)目管理往往僅僅是輔助，更加重要的是小組本身的工作質(zhì)量和能力。就像一個(gè)不具備基礎(chǔ)能力的團(tuán)隊(duì)，要想通過簡(jiǎn)單的管理，規(guī)范和流程來解決問題完全是不現(xiàn)實(shí)的。

項(xiàng)目群管控的難度往往還體現(xiàn)在跨項(xiàng)目的協(xié)同和高效溝通上面，對(duì)于單個(gè)項(xiàng)目而言所有溝通都屬于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通，團(tuán)隊(duì)人員本身可能已經(jīng)有一種溝通默契和早已經(jīng)形成的團(tuán)隊(duì)詞匯表，而對(duì)于項(xiàng)目群而言各個(gè)子項(xiàng)目間較難在短期之間形成一種高效溝通的能力。單個(gè)項(xiàng)目可以為自己的子項(xiàng)目的里程碑，目標(biāo)和任務(wù)負(fù)責(zé)，但是卻很難真正能夠?yàn)檎麄€(gè)大項(xiàng)目群的最終目標(biāo)負(fù)責(zé)，這一方面是本身的意識(shí)和態(tài)度問題，一方面是能力問題。對(duì)于一個(gè)全局性質(zhì)的大項(xiàng)目，子項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員也很難真正能夠掌控全局。對(duì)于PMO而言也是困難的事情，PMO可以出清晰嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)范流程和項(xiàng)目章程，但是如果不深入各個(gè)子項(xiàng)目仍然很難真正統(tǒng)攬全局工作任務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)。

大項(xiàng)目真正在執(zhí)行過程中會(huì)發(fā)現(xiàn)很多地方協(xié)同困難，這個(gè)首先要追溯到對(duì)于整個(gè)大項(xiàng)目或項(xiàng)目群的分解，我們就沒有意識(shí)到各個(gè)子項(xiàng)目間所有的依賴關(guān)系和具體協(xié)同點(diǎn)，沒有提早對(duì)這些接口和依賴制定有針對(duì)性的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃。對(duì)于子項(xiàng)目?jī)?nèi)部的時(shí)候應(yīng)該是由各個(gè)子項(xiàng)目經(jīng)理來識(shí)別和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，而對(duì)于跨項(xiàng)目間的協(xié)同和依賴，則需要由PMO牽頭來共同分析和識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，并提早的制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方法，盡早行動(dòng)。

對(duì)于單個(gè)項(xiàng)目而言，某個(gè)工作任務(wù)可能不是你項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑，但是往往卻是其它多個(gè)子項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑，對(duì)于這種工作任務(wù)需要提升到PMO層面進(jìn)行重點(diǎn)跟蹤，對(duì)于子項(xiàng)目而言他們往往并不會(huì)有這個(gè)意識(shí)，但是這些任務(wù)一旦延期將直接影響到整體項(xiàng)目群里程碑的達(dá)成?？珥?xiàng)目的依賴關(guān)系識(shí)別，關(guān)鍵鏈的識(shí)別和管控，將成為大項(xiàng)目群能夠按計(jì)劃完成目標(biāo)的關(guān)鍵。

對(duì)于單個(gè)項(xiàng)目而言，如果要求每個(gè)項(xiàng)目成員都對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)，那么對(duì)于大項(xiàng)目群而言，則至少需要每個(gè)子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)整個(gè)項(xiàng)目群目標(biāo)負(fù)責(zé)。這些項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該對(duì)項(xiàng)目群共性詞匯有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理間能夠高度的協(xié)同和合作，高效的溝通，能夠更加的關(guān)注項(xiàng)目群整體的目標(biāo)而不是自己?jiǎn)蝹€(gè)項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成。

2.項(xiàng)目群管控

在產(chǎn)品管理中曾經(jīng)談到過組合管理，管道管理和資源管理方面的內(nèi)容，對(duì)于一個(gè)大型產(chǎn)品的研發(fā)往往涉及到多個(gè)研發(fā)項(xiàng)目和配套項(xiàng)目，因此往往從一開始就需要考慮資源計(jì)劃，資源分片和跨項(xiàng)目的資源調(diào)配和資源池管理。

而對(duì)于外部大型項(xiàng)目群，往往涉及到的是不同的合作廠商，那在這種情況下往往很難真正進(jìn)行跨項(xiàng)目的資源管理，出現(xiàn)的情況往往就是項(xiàng)目有些提前，有些延后，各個(gè)項(xiàng)目緊張空閑度完全不同，各個(gè)子項(xiàng)目?jī)?nèi)的資源也很難在項(xiàng)目群級(jí)別進(jìn)行充分利用和最大化。

對(duì)于一個(gè)大型的項(xiàng)目群，如何保證項(xiàng)目群里面的每個(gè)子項(xiàng)目都能夠遵循相關(guān)的方法，工具，技術(shù)，規(guī)范和流程是一個(gè)相當(dāng)重要的問題。很多時(shí)候回顧這些大項(xiàng)目你會(huì)發(fā)現(xiàn)，并不是沒有組織級(jí)的規(guī)范和流程約束，而是每個(gè)子項(xiàng)目在執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差，對(duì)于組織級(jí)不能只制定規(guī)范流程而不管最終規(guī)范流程的執(zhí)行和管控。

正是基于這個(gè)原因，對(duì)于大項(xiàng)目群的管理需要采用進(jìn)一步的矩陣式結(jié)構(gòu)，縱向和橫向要完全結(jié)合。縱向關(guān)注的是項(xiàng)目本身的目標(biāo)，而橫向關(guān)注的是跨項(xiàng)目共性的階段和過程統(tǒng)一。對(duì)于大型軟件項(xiàng)目群而言，類似需求組，UI/UE組，架構(gòu)組，平臺(tái)技術(shù)組等都是需要考慮橫向貫穿和統(tǒng)一的跨項(xiàng)目協(xié)同團(tuán)隊(duì)。

對(duì)于大項(xiàng)目群而言，PMO往往對(duì)于項(xiàng)目成敗起到很關(guān)鍵的作用，在這里不是簡(jiǎn)單的項(xiàng)目章程，規(guī)范流程的事情，而更加重要的是風(fēng)險(xiǎn)和管控意識(shí)的問題。PMO能否將事情跟蹤到落地，各個(gè)子項(xiàng)目能否高度地配合PMO整體目標(biāo)，PMO能否高效的協(xié)同各個(gè)子項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)才是最重要的。

關(guān)鍵鏈管理方法在項(xiàng)目群管理中同樣適用。關(guān)鍵鏈?zhǔn)强紤]了緩沖和資源約束而找尋到的項(xiàng)目關(guān)鍵路徑。因此談關(guān)鍵鏈則重點(diǎn)始終脫離不了緩沖和資源約束兩個(gè)重點(diǎn)。在思考大項(xiàng)目群的關(guān)鍵里程碑的時(shí)候，必須要思考到各個(gè)子項(xiàng)目對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵里程碑，并且在各個(gè)子項(xiàng)目結(jié)束處預(yù)留相應(yīng)的接駁緩沖，在整個(gè)大項(xiàng)目群里程碑處預(yù)留相應(yīng)的項(xiàng)目緩沖。同時(shí)對(duì)接駁緩沖根據(jù)子項(xiàng)目各任務(wù)間的前置依賴關(guān)系進(jìn)行分析緩沖可能存在消耗的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并制定有針對(duì)性的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃。

項(xiàng)目群中的多重層級(jí)結(jié)構(gòu)將直接導(dǎo)致跨項(xiàng)目溝通協(xié)同的效率問題，溝通的失真問題。這也是前面提到的需要在縱向結(jié)構(gòu)上面增加橫向的跨項(xiàng)目協(xié)同聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的原因。一個(gè)是加強(qiáng)規(guī)范過程的落地，一個(gè)是實(shí)現(xiàn)高效的溝通和協(xié)同。

項(xiàng)目群管理中的兩個(gè)重點(diǎn)，一個(gè)是跨項(xiàng)目的溝通協(xié)同問題，一個(gè)是跨項(xiàng)目的任務(wù)前置依賴問題。大項(xiàng)目范圍管理的兩個(gè)重點(diǎn)，一個(gè)是各個(gè)子項(xiàng)目項(xiàng)目范圍和邊界問題，一個(gè)是項(xiàng)目間的依賴，協(xié)同和集成問題。在項(xiàng)目范圍梳理的時(shí)候，必須要考慮由于分解為多個(gè)子項(xiàng)目后帶來的后續(xù)項(xiàng)目集成的工作量和難度。

3.大項(xiàng)目管控

對(duì)于項(xiàng)目群和大項(xiàng)目管控是我前面做了初步說明，特別是對(duì)于大的項(xiàng)目群管理其里面的復(fù)雜度可能會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過你的想象，只有真正實(shí)踐過才能夠積累實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

那么在IT領(lǐng)域，一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，究竟需要具備什么樣的技能和經(jīng)驗(yàn)，才能夠真正將一個(gè)項(xiàng)目群或大項(xiàng)目管理好，這里面的關(guān)鍵點(diǎn)究竟在哪里?

首先我們強(qiáng)調(diào)比較多的就是項(xiàng)目經(jīng)理必須具備技術(shù)背景，簡(jiǎn)單點(diǎn)來說就是項(xiàng)目經(jīng)理需要是從一線一點(diǎn)一滴實(shí)踐慢慢提升上來的，有實(shí)際的需求經(jīng)驗(yàn)，技術(shù)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，包括某個(gè)垂直行業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)。這些內(nèi)容都不是簡(jiǎn)單的理論，而是需要長(zhǎng)期大量實(shí)際項(xiàng)目的實(shí)踐積累，只有這種實(shí)踐你才知道真正項(xiàng)目在建設(shè)和實(shí)施中存在哪些風(fēng)險(xiǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，如何在項(xiàng)目計(jì)劃和執(zhí)行管控的時(shí)候進(jìn)行預(yù)判。

技術(shù)背景需要到什么程度?

個(gè)人覺得還是用胸有成竹這個(gè)詞比較合適，即一件事情應(yīng)該怎樣做，如何做，用什么方法做，可能會(huì)遇到什么風(fēng)險(xiǎn)和問題等都非常清楚，那么我們的技術(shù)積累基本就是到位的。而要達(dá)到這水平項(xiàng)目經(jīng)理基本在生命周期的各個(gè)階段，崗位角色上面的水平都能夠達(dá)到80分左右的水平，而是是自己真正親自實(shí)踐鍛煉過程，知根知底，那這樣的技術(shù)背景在做項(xiàng)目計(jì)劃和風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的時(shí)候就會(huì)起到關(guān)鍵的作用。

對(duì)于項(xiàng)目管理中的做計(jì)劃，我也一直強(qiáng)調(diào)它不是簡(jiǎn)單的求解一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)方程式，而是真正需要你親自實(shí)踐和證悟過，用你的經(jīng)驗(yàn)積累知道下次應(yīng)該怎么做，而不是簡(jiǎn)單的WBS分解和計(jì)算關(guān)鍵路徑。

其次，要真正把一個(gè)大項(xiàng)目管理和執(zhí)行好，80%以上的工作都是圍繞人展開的，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部是招人，用人，培訓(xùn)和激勵(lì)人;而在外部則是復(fù)雜的干系人管理和協(xié)同。一個(gè)管理者的重點(diǎn)是管理好人，包括他自己，那么要管理好人最重要的就是知道如何招募和組建一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)，同時(shí)通過后續(xù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和培訓(xùn)使其具備足夠的戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力。你會(huì)有大量的時(shí)間都花在人的培養(yǎng)上，團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，大項(xiàng)目要成功一定是依靠整個(gè)團(tuán)隊(duì)集體力量，而不是單個(gè)人的努力和付出。

對(duì)于人的管理重點(diǎn)本身又在于如何使得公司述求和個(gè)人述求達(dá)到一種最佳的平衡狀態(tài)，其次就是真正做到人盡其才，發(fā)揮每個(gè)人的最大價(jià)值。要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)你就必須清楚地知道每個(gè)人的真實(shí)需求，每個(gè)人實(shí)際的性格特點(diǎn)和做事風(fēng)格，以及每個(gè)人當(dāng)前真實(shí)的技能水平和擅長(zhǎng)的工作。只有上面的都做到，你才可能做到為團(tuán)隊(duì)每個(gè)人分配最適合他們的工作，并時(shí)刻激勵(lì)他們成長(zhǎng)。

最后我覺得最重要的仍然是風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)管理，一個(gè)好的項(xiàng)目管理者時(shí)刻都在思考可能遇到的問題，預(yù)判可能存在的危機(jī)，及早的規(guī)劃和計(jì)劃PlanB等事情。任何事情如果都能夠做到未雨綢繆，那么在項(xiàng)目執(zhí)行過程中就不應(yīng)該存在任何問題，即使出現(xiàn)問題我們也有B計(jì)劃去快速解決掉，那么項(xiàng)目不成功都難。

項(xiàng)目管理或計(jì)劃的本質(zhì)就是時(shí)刻預(yù)判和識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)并提前解決和應(yīng)對(duì)的過程。

對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)，最容易的就是緩解或減輕，而最難的就是受外在環(huán)境約束只能接受風(fēng)險(xiǎn)。特別是大項(xiàng)目建設(shè)中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)大量外在條件依賴，這些依賴都直接影響到項(xiàng)目的成敗，而這些前置依賴我們卻很難真正將風(fēng)險(xiǎn)或問題控制在自己手中。即使這樣，我們很多時(shí)候在項(xiàng)目計(jì)劃和執(zhí)行中，仍然會(huì)爭(zhēng)取各種可能的方法，去推動(dòng)外在依賴問題的解決。

簡(jiǎn)單來說就是一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)做兩類事情，一類是自己可以解決的風(fēng)險(xiǎn)，那么重點(diǎn)就是預(yù)判和減輕，而對(duì)于外在無(wú)法解決風(fēng)險(xiǎn)，即盡量采用各種措施方便別人而減少對(duì)自己的麻煩。特別是對(duì)于第二點(diǎn)，需要真正做過大項(xiàng)目管理和實(shí)施，才能夠真正體會(huì)其作用。

4.大項(xiàng)目管控

管理項(xiàng)目本身有時(shí)候又是管理客戶，即在信任的基礎(chǔ)上建立和客戶的長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，你和客戶不是簡(jiǎn)單的甲乙買賣雙方關(guān)系，而是一種合作伙伴。要做到這點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理相對(duì)不容易，即項(xiàng)目經(jīng)理不是單純地完成合同執(zhí)行和收款，而是在關(guān)鍵點(diǎn)真正會(huì)考慮客戶的利益做好客戶服務(wù)，只有這樣這種合作才可能長(zhǎng)期。

你幫助客戶解決實(shí)際的問題，客戶一定會(huì)給你合適的利潤(rùn)，如果沒有利潤(rùn)那么這種客戶本身也不是優(yōu)質(zhì)客戶。

對(duì)于大項(xiàng)目的執(zhí)行和管控，項(xiàng)目經(jīng)理本身就應(yīng)該有一種極強(qiáng)的責(zé)任感，一方面是不辜負(fù)了客戶的信任和期望真正交付有價(jià)值的成果，一方面是進(jìn)一步梳理公司和個(gè)人在客戶心目中的品牌形象?，F(xiàn)在越來越多的客戶也意識(shí)到了，項(xiàng)目選擇不是簡(jiǎn)單的選擇品牌響的大公司，而是真正的選擇團(tuán)隊(duì)和選擇人，只有乙方組建的靠譜，項(xiàng)目最終的成功執(zhí)行和交付才真正有保障。

周期性執(zhí)行的工作事務(wù)和項(xiàng)目本身的工作任務(wù)要分開，對(duì)于團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)工作崗位角色都應(yīng)該做到這點(diǎn)。否則很容易將有明確目標(biāo)的項(xiàng)目任務(wù)變成周期性的重復(fù)工作，而最終失去了目標(biāo)壓力。對(duì)于周期性的工作則更多的是養(yǎng)成一種工作習(xí)慣，并提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。

在考慮整體項(xiàng)目計(jì)劃的時(shí)候，應(yīng)該優(yōu)先考慮項(xiàng)目和外部干系人，外部其它項(xiàng)目之間的分工邊界和職責(zé)矩陣，其次才是考慮項(xiàng)目?jī)?nèi)部的角色分工，資源安排和進(jìn)度計(jì)劃。如果是對(duì)于項(xiàng)目?jī)?nèi)部引起的項(xiàng)目延期我們很容易進(jìn)行解決，但是由于外部制約引起的延期如果在前期沒有進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和預(yù)判，那到了后期就很難處理。

對(duì)于咨詢和實(shí)施類項(xiàng)目，進(jìn)度即成本，因?yàn)橐坏┻M(jìn)度延后一定需要投入更多的工作量，而多投入的工作量全部是成本的投入和增加，對(duì)于人力成本本身又是整體項(xiàng)目成本的大頭。同時(shí)對(duì)于這類項(xiàng)目我們看到，在進(jìn)行資源規(guī)劃和進(jìn)度計(jì)劃安排的時(shí)候，盡量保證不同角色人員投入時(shí)間的連續(xù)性，如果不連續(xù)，那么人員的空閑時(shí)間就很難被其它項(xiàng)目高效利用，也間接增加了整個(gè)產(chǎn)品線和團(tuán)隊(duì)的成本。

項(xiàng)目可視化仍然是項(xiàng)目管控的一個(gè)重點(diǎn)，而對(duì)于項(xiàng)目范圍，進(jìn)度，質(zhì)量，成本投入，資源安排情況等都是可以進(jìn)行可視化的內(nèi)容。這個(gè)在我博客很早的《可視化項(xiàng)目管理》一書的讀書筆記中已經(jīng)有過詳細(xì)的說明，同時(shí)我們也看到對(duì)于SCRUM敏捷項(xiàng)目管理方法論中類似看板管理的方法都可以借鑒和使用。

項(xiàng)目執(zhí)行周報(bào)，月報(bào)等，哪些是客戶真正希望看到的內(nèi)容，哪些又是我們希望讓客戶看到的內(nèi)容一定要分清。對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行的進(jìn)度狀態(tài)等一定是需要反饋的，而對(duì)于項(xiàng)目整體風(fēng)險(xiǎn)，問題，需要客戶協(xié)助的點(diǎn)則是我們需要時(shí)刻讓客戶知道的。而不是等項(xiàng)目執(zhí)行已經(jīng)出現(xiàn)了大問題才反饋給客戶。

及早的讓所有投入的資源都有事可做，是我們?cè)谶M(jìn)行WSB分解和任務(wù)安排的時(shí)候必須考慮的問題。只有這樣才能夠更好地提升資源利用率，并完成無(wú)前置依賴并可以提前完成的工作任務(wù)。

5.大項(xiàng)目管控

對(duì)于項(xiàng)目群管理和項(xiàng)目管理的區(qū)別，其核心的一個(gè)點(diǎn)就是原來單項(xiàng)目?jī)?nèi)部的協(xié)同會(huì)變?yōu)槎囗?xiàng)目間的協(xié)同和依賴，在管理單個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，很多協(xié)同和接口屬于內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)的事情，而變好為項(xiàng)目群管理候你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些都變?yōu)轫?xiàng)目間的接口和協(xié)同。原來內(nèi)部接口間不規(guī)范和不標(biāo)準(zhǔn)的地方全部會(huì)被暴露出來，同時(shí)溝通和協(xié)同的難度也成指數(shù)級(jí)增加。

對(duì)于大型項(xiàng)目群，大型項(xiàng)目經(jīng)理必須熟悉整個(gè)項(xiàng)目群涉及到的各個(gè)子項(xiàng)目，各個(gè)階段和生命周期。這類大項(xiàng)目經(jīng)理往往有能力一開始就自頂向下的制定項(xiàng)目計(jì)劃，即先從整體項(xiàng)目目標(biāo)要求，制定較粗的里程碑計(jì)劃，在里程碑計(jì)劃中就已經(jīng)很好地進(jìn)行了接口和集成設(shè)計(jì)，考慮了各個(gè)項(xiàng)目間的協(xié)同和依賴關(guān)系，在這個(gè)大目標(biāo)評(píng)審?fù)ㄟ^后再由各個(gè)子項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行進(jìn)一步的單個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃的詳細(xì)分解和安排。

當(dāng)然如果大項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)整體項(xiàng)目群不熟悉，也可以先由各個(gè)子項(xiàng)目經(jīng)理提供比較粗的里程碑計(jì)劃，然后大項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)里程碑計(jì)劃來安排頂層的項(xiàng)目群整體計(jì)劃并組織評(píng)審。不論是哪種方法，大項(xiàng)目經(jīng)理都必須重點(diǎn)考慮各個(gè)子項(xiàng)目間的關(guān)聯(lián)和依賴關(guān)系，包括后期的協(xié)同和集成。

項(xiàng)目群管理和項(xiàng)目組合管理是不同的，項(xiàng)目群管理本質(zhì)還是一個(gè)大項(xiàng)目，只是里面分解為了多個(gè)相對(duì)獨(dú)立的子項(xiàng)目。而項(xiàng)目組合管理更多的是偏戰(zhàn)略和決策層面，考慮如何基于目標(biāo)要求選擇最合適的多個(gè)項(xiàng)目組合。對(duì)于項(xiàng)目群中各個(gè)子項(xiàng)目相對(duì)獨(dú)立，這里面包括了目標(biāo)獨(dú)立，資源獨(dú)立，項(xiàng)目執(zhí)行和管控獨(dú)立，輸出獨(dú)立幾個(gè)方面。正是由于這種獨(dú)立性將各種內(nèi)部依賴轉(zhuǎn)化為了外部依賴。

在大項(xiàng)目管理中，除了日常單個(gè)項(xiàng)目管理需要考慮的內(nèi)容外，增加了資源管理，依賴協(xié)同和邊界管理，同時(shí)會(huì)進(jìn)一步增強(qiáng)多項(xiàng)目間協(xié)同的問題管理和風(fēng)險(xiǎn)管理，即在大項(xiàng)目管理中實(shí)際的單項(xiàng)目管理工作仍然是在子項(xiàng)目經(jīng)理完成，而大項(xiàng)目經(jīng)理更多的則是上層的多項(xiàng)目監(jiān)控和資源管理。

如上面所說，很多人會(huì)認(rèn)為大項(xiàng)目經(jīng)理往往不進(jìn)入到單項(xiàng)目管理細(xì)節(jié)，那么是否對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的技術(shù)背景和經(jīng)驗(yàn)要求就不高?更多的是項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范方面的執(zhí)行和監(jiān)控，溝通協(xié)同和匯報(bào)。但是實(shí)際情況是大項(xiàng)目經(jīng)理更加需要懂技術(shù)，而是需要懂更加全面業(yè)務(wù)域和技術(shù)域的技術(shù)，只有這樣你才能夠更好的和各個(gè)子項(xiàng)目經(jīng)理溝通，同時(shí)也發(fā)現(xiàn)子項(xiàng)目執(zhí)行中的潛在風(fēng)險(xiǎn)和問題。要知道遇到那種報(bào)喜不報(bào)憂，將問題藏著掖著的情況還是很常見的。