企業(yè)信息架構(gòu)經(jīng)歷的四個不同階段
所謂的SOA服務(wù)導(dǎo)向架構(gòu)（service oriented architecture, SOA），就是將軟件與信息服務(wù)直接與商業(yè)流程整合的一種方法，如此一來，特定的服務(wù)就可以重復(fù)使用，必要的時候還可以重新組合。
這樣的發(fā)展大幅降低了開發(fā)成本，同時也改進(jìn)公司為客戶與供貨商等提供新服務(wù)或改善服務(wù)的能力。
這些應(yīng)用對于企業(yè)而言都是相當(dāng)正面的，不過，即使SOA確實(shí)符合企業(yè)的需要，你可能還是會面臨來不及構(gòu)建的問題。MIT Solan Center Information Systems Research（CISR），20年間進(jìn)行了456個企業(yè)研究項(xiàng)目，從信息架構(gòu)的策略與IT主導(dǎo)的策略性選擇（IT Architecture as Strategy and IT-Driven Strategic Choices）一文中描述了4個不同架構(gòu)階段，包含：
第一階段：Silos（各種應(yīng)用程序乃是以點(diǎn)對點(diǎn)的方式，鏈接成相互分離的系統(tǒng)） 第二階段：IT標(biāo)準(zhǔn)化（standardized IT） 第三階段：標(biāo)準(zhǔn)化商業(yè)流程 第四階段：商業(yè)模塊化
SOA的效益實(shí)現(xiàn)之前，業(yè)務(wù)部門與IT人員必須先經(jīng)歷各關(guān)卡的考驗(yàn)。而且雙方都不能跳過任何一個階段，你最多只能加速通過這些過程。這份研究的首席研究科學(xué)家Jeanne W. Ross指出，對CISR 研究人員而言，這個結(jié)論是讓人無法意料到的，不過當(dāng)我們說明這個事實(shí)的時候，他們會恍然大悟說，原來這就是我們無法順利進(jìn)行的原因。
大多數(shù)的企業(yè)現(xiàn)在都身處于第一或第二階段，無法更進(jìn)一步跳至其他階段，在SOA未被廣泛有效采納與應(yīng)用之前，企業(yè)都往往需要經(jīng)過好幾年或是數(shù)十年的時間，才能推進(jìn)到下一階段。
CISR的研究提供一個讓商業(yè)與IT人員有所依循的準(zhǔn)則及方向，有了這依循的方向，企業(yè)就可以避免分散心力，也可讓大家在經(jīng)歷這場長期抗戰(zhàn)，在做出種種努力之后，不會感到灰心與失望；同時還可了解最后抵達(dá)成功的時候，公司將會是何等樣貌。在長期建構(gòu)的投資過程中，每個階段都會讓你擁有立即的回報，這的確是一件讓人鼓舞的事。
公司需要學(xué)習(xí)如何避免走錯了方向，才可以縮短經(jīng)歷的時間。盡管如此，每一個階段保守估計(jì)，還是需要經(jīng)歷約5年的時間。State Street的 Saul強(qiáng)調(diào)：之前并沒有研究機(jī)構(gòu)針對這部分，發(fā)布信息架構(gòu)的相關(guān)法則；不過今日的企業(yè)在有了遵循的法則之后，就不再需要小心翼翼地去試驗(yàn)，嘗試錯誤。
還有一件值得高興的事，ROSS表示：你的競爭者可能跟你同樣處于相同的架構(gòu)基礎(chǔ)上，而且他們也不可能跳過任何一個階段，對于那些沒有遵循法則，只是不斷在嘗試錯誤的人來說，這樣可能浪費(fèi)更多時間與精力，最后反而建置出一個不合適的商業(yè)流程與信息基礎(chǔ)架構(gòu)。
ROSS建議我們不要試圖大幅躍進(jìn)，CIO應(yīng)該與其他的業(yè)務(wù)伙伴合作，按部就班讓企業(yè)一步步地前進(jìn)，強(qiáng)化專業(yè)，建立認(rèn)同感與增進(jìn)ROI回報率，這樣反而更能保持長期的成長。在發(fā)展之際，除了外在的建設(shè)，心智上的基礎(chǔ)建設(shè)也需要同等的成熟度，這也是CIO與其他企業(yè)同僚另一個評估的方向。
SOA的繁雜
研究機(jī)構(gòu)與商業(yè)報導(dǎo)雙雙報導(dǎo)：CIO無法避免SOA的發(fā)展，SOA絕對有實(shí)力讓公司變得更為敏捷而有效率。廠商采用這個顯眼的標(biāo)志，也可以幫助他們進(jìn)行產(chǎn)品的銷售。所以不管什么樣的CIO，他們都會聽到相同的訊息 ，你必須盡快建置SOA，否則就會處于相對不利的競爭局面中。
說真的，即使你不是處在CISR所描述企業(yè)可以因此完全受惠的階段中，SOA還是有許多的優(yōu)點(diǎn)。Ron Schmelzer的SOA顧問資深分析師ZapThink表示：如果你在組織準(zhǔn)備好之前建置SOA基礎(chǔ)技術(shù)，你還是可以得到更有效益的系統(tǒng)整合成果。導(dǎo)入SOA有點(diǎn)像是Web Services，它可以幫助你創(chuàng)造一個共同的語言，這樣業(yè)務(wù)與IT才會擁有共同一致的前進(jìn)目標(biāo)。
Ji MeadWestvaco 的前任CIO Jim McGrane提到：當(dāng)你要從不成熟的SOA建置過程中獲得好處的時候，你可能也會得到不好的結(jié)果。從不好的流程中建立出失敗的Web services接口，往往只會讓缺點(diǎn)更加突顯。
你應(yīng)該去了解為什么你的公司無法成功實(shí)施SOA的原因，這可以幫助CIO了解公司目前所處的階段，可以從實(shí)施SOA之中得到什么效益。
從Silo到商業(yè)模塊化的四個階段演變
即使他們不懂這4階段演變是什么，一個成功的企業(yè)還是會不斷地努力往更完善的階段前進(jìn)。
如今大部分的公司都處于技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化的第二階段。整個1990年代，訴求的重點(diǎn)很明顯是放在IT所開發(fā)出的Silos獨(dú)立商業(yè)系統(tǒng)，發(fā)展的目前主要都是為了解決特定部門的需求。由于部門的要求不同，因而產(chǎn)生高額的費(fèi)用和支持需求，這種復(fù)雜的狀況（成為早期IT的象征），讓企業(yè)無法成長，更不用說浪費(fèi)了許多的成本。這結(jié)果最后導(dǎo)致大部份的企業(yè)都盡可能采用標(biāo)準(zhǔn)化平臺技術(shù)，只采用一種或兩種PC架構(gòu)，以及一個標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)庫技術(shù)，以便供所有部門使用，或是采用相同型態(tài)的硬件和操作系統(tǒng)供Server使用。
比較進(jìn)步的企業(yè)會處于第三階段，也就是標(biāo)準(zhǔn)化的商業(yè)流程。在這階段中，商業(yè)范疇的問題會被全面考慮，而且IT負(fù)責(zé)人與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人會成為共事的伙伴。 非常少數(shù)的企業(yè)可以進(jìn)入第四階段─商業(yè)模塊化，第四階段會將商業(yè)流程和他們支持的技術(shù)模塊整合，之后就可以有效地重復(fù)再運(yùn)用，或是靈活地加以重新組合，這是SOA組織對SOA效益的基本承諾。在這階段各單位會了解哪些流程應(yīng)該專屬于哪些特定部門所有，哪些流程應(yīng)該成為整個企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，哪些是兩者都適用。
McGrane指出：要從第一階段進(jìn)入第二階段，可無法像火箭一樣快速。盡管費(fèi)時費(fèi)力，不過今日許多供貨商、顧問、信息人員，都已經(jīng)廣泛地了解如何建立「成功標(biāo)準(zhǔn)化平臺」的戰(zhàn)略與策略。至于第二階段到第三階段，則是需要組織變革和企業(yè)的責(zé)任背書，這反而是比較難的一環(huán)。進(jìn)入第四階段會更困難，這需要對公司整體重新作定義與定位。
第一階段到第二階段的主要任務(wù)大部分屬于信息部門的范圍，ROI的重點(diǎn)在于成本節(jié)省上面。然而第三階段到第四階段，專注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)換到“IT如何滿足各部門實(shí)時性或定義性需求”上，依據(jù)需求開發(fā)商業(yè)流程，創(chuàng)造出彈性化模塊化的IT服務(wù)架構(gòu)，此時ROI的重點(diǎn)在于“讓企業(yè)更加靈活敏捷”。
McGrane強(qiáng)調(diào)：這時候的重點(diǎn)不再是“成本管理”，而是在企業(yè)改造。如果CEO和CFO財務(wù)長無法了解這一點(diǎn)，那你就糟了，工作任務(wù)勢必會窒礙難行。
健全的平臺
從第一階段Silo轉(zhuǎn)變到標(biāo)準(zhǔn)化平臺所面臨的壓力，對大部分CIO而言，是很容易感同身受的。當(dāng)IT要面臨日益復(fù)雜的管理與整合問題時，我們常聽到業(yè)務(wù)部門對 IT成本不斷上升、系統(tǒng)上線時程延長…等種種問題抱怨。要將“企業(yè)平臺標(biāo)準(zhǔn)化”并非如你所聽到的一樣簡單，首先你要決定什么應(yīng)該“標(biāo)準(zhǔn)化”。
State Street的 Saul指出：將“網(wǎng)絡(luò)層次標(biāo)準(zhǔn)化”是有道理的，不過將特定的商業(yè)用途標(biāo)準(zhǔn)化并不合理。舉例來說，共同儲存網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和email系統(tǒng)都該節(jié)省成本，同時改進(jìn)信息分享的機(jī)制。不過對于股票交易者而言，即使很多基本功能都是相同的，例如客戶管理和報表功能等等，他們投資時所需要的應(yīng)用程序功能需求，都可能比其他衍生性金融產(chǎn)品還要多。
我們今天的企業(yè)IT架構(gòu)都是建筑在不同的“層次（layer）”之上，從網(wǎng)絡(luò)、硬件、操作系統(tǒng)和中間件、數(shù)據(jù)庫直到形成應(yīng)用程序，一層一層堆棧起來。而這些「層次」在商業(yè)運(yùn)作的層面上差異性可能相當(dāng)小，差異通常只限于應(yīng)用程序的層次上。
因此所謂“需要標(biāo)準(zhǔn)化”的對象是指那些「可能標(biāo)準(zhǔn)化」的功能，而不是強(qiáng)迫他們都要符合商業(yè)應(yīng)用層次的需求。這樣的方法可以讓設(shè)計(jì)者專注于商業(yè)應(yīng)用服務(wù)上面，一旦可以重復(fù)使用這些核心組件，就會為企業(yè)帶來很多的好處。
至于下一個議題就在于：如何處理舊系統(tǒng)轉(zhuǎn)移到新的標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)之后所產(chǎn)生的變化。不只你使用的技術(shù)會面臨到過渡的問題，你的使用者也會面臨過渡期。Saul強(qiáng)調(diào)，你一定會面臨一個你不認(rèn)同的技術(shù)，不過它卻可能扮演重要角色，同時也會是一個有優(yōu)異表現(xiàn)的技術(shù)。
State Street很早就成立一個“信息架構(gòu)委員會”來推動標(biāo)準(zhǔn)化，傳達(dá)相關(guān)的議題。要解決標(biāo)準(zhǔn)化先后順序的問題，委員會必須擁有明確的企業(yè)目標(biāo)，避免因?yàn)镮T的實(shí)行而產(chǎn)生嚴(yán)重的商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化問題。
這個委員會為IT與業(yè)務(wù)雙方埋下了合作的種子，也為未來幾年邁向第三階段預(yù)作準(zhǔn)備。
轉(zhuǎn)變到第三階段時，有個比較難解決的議題，那就是人的因素。銀行保險公司TD Banknorth的執(zhí)行副總監(jiān)兼CIOJohn Petrey表示：第一階段的使用者與IT職員會把重點(diǎn)放在解決個別特定的問題上，這點(diǎn)是很容易理解的。對于解決問題的人而言，將「技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化」可能同時代表著失去管理或是失去提供最好的解決方案的機(jī)會。Petrey強(qiáng)調(diào)：能夠理解“想要得到好處之前，需要分享更多”這件事，的確需要花時間養(yǎng)成。事實(shí)上，文化上突然的轉(zhuǎn)變，與要讓人們認(rèn)知到不同文化的產(chǎn)生，都不是一天就能覺醒的。
除此之外，公司要達(dá)成目標(biāo)也需要下定決心，通常危機(jī)會更突顯“為什么必須改變？”的事實(shí)。至于平常時候，一個公司的領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)袖特質(zhì)、魅力，或是人格特質(zhì)，也都是影響別人去改變的力量。TD Banknorth的Petrey用無情的方式準(zhǔn)備將被并購的公司進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。他說：“我們的確是在做破壞與取代的工作，因?yàn)楫愘|(zhì)平臺不會是企業(yè)的立足點(diǎn)?！?BR>協(xié)同合作時期
CIO Karl Wachs強(qiáng)調(diào)：“當(dāng)一個組織將平臺標(biāo)準(zhǔn)化之后，下一步就是要進(jìn)行IT與商業(yè)流程的整合?！迸e例來說，化工制造商Celanese就是經(jīng)過4年的標(biāo)準(zhǔn)化過程與協(xié)同運(yùn)作，因而節(jié)省了40%的IT成本。Celanese將原來的7個數(shù)據(jù)中心（data center）及13個ERP系統(tǒng)，分別整合成一個。企業(yè)開始在單一ERP系統(tǒng)進(jìn)行商業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化的時候，這種協(xié)同運(yùn)作的機(jī)制通常開始于第二階段，完成于第三階段。
Wachs說：有效率了解商業(yè)流程，并將流程標(biāo)準(zhǔn)化不是一件小事，它可是需要的IT與商業(yè)之間密切的合作
這些努力會讓IT與業(yè)務(wù)雙方了解，不同部門會使用許多相同的核心流程。舉例而言，我們的化工單位的運(yùn)作方式跟塑化部門是不同的，所以他們各自擁有不同的銷售流程和CRM導(dǎo)入方式。不過，我們可以將所有的功能整合在同一個系統(tǒng)上，經(jīng)由設(shè)定，讓系統(tǒng)為不同的商業(yè)運(yùn)作做服務(wù)。要對這些問題作深入的了解，你需要進(jìn)一步分析你該持續(xù)遵守哪些原則。Wachs表示：沒有這些原則，你無法對IT服務(wù)做適當(dāng)?shù)墓芾?，更不用說是商業(yè)流程。ZapThink的 Schmelzer也表示，這種案例的管理重點(diǎn)在于，企業(yè)決定特定商業(yè)流程與IT流程的依據(jù)原則是什么？以及企業(yè)如何建置商業(yè)與IT系統(tǒng)，就像架構(gòu)定義檢核需求和投資的優(yōu)先級等重點(diǎn)。
從第二邁入第三階段之際，可以為企業(yè)帶來出乎意料的好處。在TD Banknorth里，各個業(yè)務(wù)單位往往需要更精密的產(chǎn)品才可以跟別人競爭，基于這一點(diǎn)，就很需要IT來維持成長的動力，以及維護(hù)產(chǎn)品的復(fù)雜性與精密度。在此同時，基于成本壓力的考慮，CIO就必須在資源相同的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造出更完善的工具。這種壓力趨使企業(yè)產(chǎn)生優(yōu)化效益，帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)入第三階段。
舉例來說，當(dāng)TD Banknorth進(jìn)入第三階段的時候，他開始花更多的心力在數(shù)據(jù)架構(gòu)上。Petrey指出，你必須投入真正的資源來發(fā)展與規(guī)劃，這包含確保數(shù)據(jù)定義標(biāo)準(zhǔn)化，確保多元系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)存取與解譯，能夠更加容易且正確，同時并收集與提供客戶更好服務(wù)的模式。
TD Banknorth已經(jīng)明確指出，參與商業(yè)流程的IT人員，必須同時扮演跟業(yè)務(wù)使用者之間的關(guān)系經(jīng)理人，以確保IT與商業(yè)的目標(biāo)是一致的。
雖然TD Banknorth已經(jīng)將科技平臺標(biāo)準(zhǔn)化，但是并沒有全部把購買或開發(fā)的應(yīng)用程序都標(biāo)準(zhǔn)化。Petrey回想時指出：“我們了解過去犯了這些錯誤，是會降低服務(wù)水平，同時也會影響公司的成長?，F(xiàn)在應(yīng)該改善這些不好的系統(tǒng)，以便符合新的IT架構(gòu)?，F(xiàn)在的TD Banknorth也正持續(xù)努力地改善之前的缺失，邁向第四階段，而在此階段相對需要更嚴(yán)格的管理機(jī)制，以便確保過去的錯誤不會再發(fā)生。”
Meck的CIO Joe Solfaro說：專注在架構(gòu)上當(dāng)然也可以為未來帶來利益。很多公司的IT成本都花在如何將平臺標(biāo)準(zhǔn)化，不過這也需要符合商業(yè)流程和信息架構(gòu)，因?yàn)橐坏┧兂梢粋€可以節(jié)省成本的平臺，往往會讓企業(yè)變的更加靈活。幾年前Merck發(fā)展一個共同的數(shù)據(jù)架構(gòu)，即使系統(tǒng)規(guī)劃上有戰(zhàn)略性考慮，還是需要支持相同的策略方向。
從文化的角度來看，企業(yè)進(jìn)入第三階段時，就必須放手讓IT與業(yè)務(wù)的同仁進(jìn)行。你必須停止一直進(jìn)行策略性規(guī)劃，你要相信其他人可以管理并執(zhí)行這些細(xì)節(jié)。這些轉(zhuǎn)變有些發(fā)生在第一階段過渡到第二階段的時候。至于要在第三階段放手讓成員去執(zhí)行就不容易，因?yàn)镮T與業(yè)務(wù)部門的立場非常不同，他們必須彼此互信才有辦法合作。
商業(yè)流程模塊化
很少的企業(yè)是處于第四階段，他們只占CISR調(diào)查的450家公司中的6%而已。CIO通常在第三階段后期就可以看出第四階段的成效將會如何。Celanese的CIO Wachs表示，該企業(yè)有部份的單位處于第四階段，把重點(diǎn)放在“流程模塊化”上面，這樣才可以在企業(yè)內(nèi)部獲得良善的管理。
他強(qiáng)調(diào)，只有當(dāng)那些特定功能可以彈性運(yùn)用的時候，公司的靈活度才得以展現(xiàn)。不過這需要了解這些功能是什么？如何被使用？以及會影響到什么？相對的，要達(dá)到如此的成效，需要一個功能彈性又?jǐn)?shù)據(jù)一致的架構(gòu)。
State Street Saul.認(rèn)為在第四階段初期，必須讓我們的信息人員更加熟悉商業(yè)流程，同時善長溝通協(xié)調(diào)。IT與業(yè)務(wù)之間的界線是很模糊的，不過可以確定的是 ，我們需要一個擅長經(jīng)營IT與商業(yè)流程的人來進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)與整合的工作。對某些公司來說，IT代表著服務(wù)分享成果的一部份。
MeadWestvaco的McGrane表示，至于企業(yè)處于第四階段的成孰期會呈現(xiàn)什么面貌，這點(diǎn)就比較不清楚要了解如何讓IT更靈活，改變游戲規(guī)則與不斷改進(jìn)都只是剛開始的事，他也不確定這些所需的技術(shù)是否已經(jīng)存在，不過他可以確定的是，當(dāng)你的企業(yè)無法順利進(jìn)入第三階段時，你絕對無法邁入第四階段，因?yàn)榈谌A段會建立許多第四階段所需的商業(yè)流程方向，這也將是整個企業(yè)商業(yè)模塊化的基礎(chǔ)。
這是個旅程，不是終點(diǎn)
CISR的Ross表示：如果把每個階段的成果都當(dāng)作抵達(dá)的終點(diǎn)，這倒是件吸引人的事，不過更真實(shí)的觀點(diǎn)，應(yīng)該是把它當(dāng)作企業(yè)從一個階段，慢慢過渡到另一個階段的轉(zhuǎn)變過程。因?yàn)檫@樣改變程度非常巨大，而且相當(dāng)重要，所以大家必須不斷隨著科技的進(jìn)步而改變。這也是為什么CIO必須不斷鼓勵創(chuàng)新建設(shè)與獎勵日益求精的的價值，這樣才可以化解改變過程中所帶來的沖擊，同時激勵管理熱忱。
事實(shí)上，由于公司合并之后會存在許多的舊系統(tǒng)，這些都是來自不同層次的業(yè)務(wù)需求與共識，或是外部的力量（例如法規(guī)…等），通常他們會同時處于不同的階段，舉Celanese為例，他們的人力資源HR系統(tǒng)就是因?yàn)樾劫Y需求的問題，還停留在第二階段，然而有些其他系統(tǒng)卻已經(jīng)進(jìn)入第四階段。
不論改善企業(yè)效益的與企業(yè)敏捷度的壓力如何沉重，現(xiàn)在就進(jìn)行吧！就越快越好，我們不像X-Men一樣，可以一步登天跳過這些階段。別忘了，每一個階段所奠定下來的技術(shù)性、流程性、文化性和行為性建設(shè)都是邁向下一階段的基礎(chǔ)。你不可能略過每一個必經(jīng)階段，這樣的現(xiàn)象連企業(yè)并購時都是一樣，即使并購的公司所處的階段領(lǐng)先于另一個公司，也都還是必須按部就班的前進(jìn)。舉例來說，2002年，McGrane的Mead處于第三階段，之后被處于第一階段的Westvaco所并購，所以新的CIO必須將合并后的公司從第二階段帶領(lǐng)到第三階段。到現(xiàn)在為止，這個整合后的公司已經(jīng)共同朝向相同的成熟階段邁進(jìn)。
此外，企業(yè)應(yīng)該了解架構(gòu)沒有所謂完成的時候，ZapThink的分析師Schmelzer表示：這種觀念是為了不斷地調(diào)整服務(wù)內(nèi)涵，未必是所謂的完成；例如將兩種服務(wù)結(jié)合成一個整合性服務(wù)，反之亦然，這就是調(diào)整服務(wù)內(nèi)涵。
Schmelzer也建議：CIO未必?fù)碛羞@些技能，所以他們需要一個建立架構(gòu)的團(tuán)隊(duì)來相互協(xié)助。
CISR的Ross表示：企業(yè)管理信息架構(gòu)的演變，必須體認(rèn)過程的本身就是一種回報，最后的成果比不上持續(xù)改善所得到的成效來的重要。你需要的是一天一天的進(jìn)步，而不是在想如何一步登天，抵達(dá)第四階段。
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