柳傳志解剖聯(lián)想國(guó)際化案例 再提三板斧
“如果真的就像外面說(shuō)的，這么大年紀(jì)了弄個(gè)晚節(jié)不保，我出來(lái)何必呢？”柳傳志直言2009年2月2日自己再出山時(shí)，那些評(píng)論他都知道,坦誠(chéng)的表述，讓聽(tīng)眾席爆發(fā)出一陣會(huì)心的大笑，隨即掌聲不斷。
他說(shuō)，還是覺(jué)得一個(gè)“沒(méi)主人”的企業(yè)不行，就像是十月懷胎千辛萬(wàn)苦生出來(lái)一個(gè)孩子，“愛(ài)得不行”，沒(méi)法撒手不管。
日前，在中歐國(guó)際工商學(xué)院北京校園落成慶典的演講中，柳傳志更像是把自己定位成了教授，他首次拿出聯(lián)想國(guó)際化的案例，做階段性總結(jié)。從并購(gòu)的準(zhǔn)備，到并購(gòu)后的整合，柳傳志一一詳解。
并購(gòu)始末
“為什么IBM要賣？”“為什么IBM做不了聯(lián)想做得了？聯(lián)想能拿到什么好處？聯(lián)想怎么去處理并購(gòu)？”“聯(lián)想要買什么？如果自己?jiǎn)为?dú)做不行嗎？聯(lián)想為什么要并購(gòu)？”
一系列的問(wèn)題擺在聯(lián)想面前。
聯(lián)想對(duì)所有問(wèn)題都進(jìn)行了研究，特別是在聯(lián)想要什么這個(gè)問(wèn)題上，得到了明確的答案。
除了國(guó)際化的資源，其一，聯(lián)想需要品牌。柳傳志說(shuō)，從1984年創(chuàng)辦聯(lián)想開(kāi)始，他就看重品牌。但品牌的力量到底有多大，是并購(gòu)了IBM PC以后才更深刻體會(huì)到的。一條登喜路或者BOSS的領(lǐng)帶，看上去跟一家普通品牌做出的領(lǐng)帶差別不一定很大，但恰恰是品牌的價(jià)值，讓它比普通品牌貴上數(shù)十倍乃至上百倍。
“IBM花了10億美元，用了8年時(shí)間做起來(lái)ThinkPad這個(gè)品牌，我們第一個(gè)盯的就是這個(gè)?！?/p>
其二，聯(lián)想需要技術(shù)。柳傳志曾經(jīng)是中科院計(jì)算機(jī)研究所的工作人員，他深知技術(shù)的價(jià)值。ThinkPad的硬盤摔到地上，依然能夠保證計(jì)算機(jī)正常工作，這樣的技術(shù)是聯(lián)想迫切需要的；同時(shí)，并購(gòu)后聯(lián)想的技術(shù)人員與IBM的技術(shù)人員共同工作，就像捅破了一層窗戶紙，將東西方的研究相互融合和激發(fā)。
風(fēng)險(xiǎn)也是聯(lián)想早早就預(yù)估了的，柳傳志回憶，聯(lián)想并購(gòu)IBM PC之前，考慮過(guò)三大風(fēng)險(xiǎn)。
一是聯(lián)想買了IBM ThinkPad 之后，這個(gè)品牌人家還認(rèn)嗎？二是人員如何能夠有機(jī)地融合到聯(lián)想去。三是文化磨合，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)之間、員工之間如何合作和工作。
陣痛金融危機(jī)
并購(gòu)IBM PC后不久，柳傳志前往北京大學(xué)光華管理學(xué)院EMBA班做演講，他問(wèn)在座的90多名學(xué)員，誰(shuí)看好這場(chǎng)并購(gòu)，舉手的只有三個(gè)人，其中有兩名來(lái)自聯(lián)想。
盡管這些都是柳傳志預(yù)想之中的，但個(gè)中滋味，只有他自己清楚。
不過(guò)，聯(lián)想很快拿出了漂亮的成績(jī)單，數(shù)據(jù)顯示，2007財(cái)年，聯(lián)想的利潤(rùn)達(dá)到4.84億美元，全球市場(chǎng)份額達(dá)到7.6%，比較而言，并購(gòu)前是1.4億美元利潤(rùn)和2.4%市場(chǎng)份額。
好景不長(zhǎng)，2008~2009財(cái)年，隨著金融危機(jī)的悄然逼近，聯(lián)想在2008年7~9月間，就開(kāi)始受到影響，聯(lián)想的利潤(rùn)減少至2300萬(wàn)美元，到了當(dāng)年的第四季度，聯(lián)想開(kāi)始出現(xiàn)9000多萬(wàn)美元的虧損數(shù)字。
財(cái)年結(jié)束前的一個(gè)季度，聯(lián)想虧損的數(shù)字更是達(dá)到了驚人的2.636億美元?！捌髽I(yè)已經(jīng)到了懸崖邊上，再往前走一步，就是萬(wàn)丈深淵?！?/p>
不容置疑的是，金融危機(jī)是虧損的導(dǎo)火索。并購(gòu)IBM PC之后，聯(lián)想繼承了IBM大的商業(yè)客戶的資源基礎(chǔ)，但這些客戶，由于受到金融危機(jī)的影響而縮減開(kāi)支，同時(shí)中國(guó)的PC市場(chǎng)是聯(lián)想的大本營(yíng)，在金融危機(jī)中受到的影響頗大。
但真正的原因并不是金融危機(jī)。柳傳志認(rèn)識(shí)到，管理層的短期行為導(dǎo)致了聯(lián)想業(yè)績(jī)的大幅下滑?！拔覚z查這個(gè)問(wèn)題，只是為了找明原因，是為了以后再戰(zhàn)，絕不是對(duì)任何人和任何什么事情有看法。”柳傳志強(qiáng)調(diào)。
并購(gòu)后，他認(rèn)識(shí)到，電腦這個(gè)行業(yè)在3~4年前就已經(jīng)發(fā)生了兩個(gè)重大變化，其一是臺(tái)式機(jī)向筆記本的轉(zhuǎn)換；二是商業(yè)客戶向消費(fèi)客戶的轉(zhuǎn)換。
這兩個(gè)變化，要求聯(lián)想進(jìn)行巨大的投入，新產(chǎn)品研發(fā)投入、供應(yīng)鏈系統(tǒng)的IT投入等等，“總的投入應(yīng)該到5億~7億美元。”
這使得管理層很難作出相應(yīng)的決策。作為職業(yè)經(jīng)理人，業(yè)績(jī)表現(xiàn)比任何事情來(lái)得都更為重要，“這些業(yè)績(jī)本身與他們的收入直接相關(guān)?！?/p>
但是不投入，就會(huì)導(dǎo)致中長(zhǎng)期計(jì)劃缺失，“溫水煮青蛙”，最終慢慢死去。
此外，在柳傳志看來(lái)，管理層對(duì)行業(yè)規(guī)律認(rèn)識(shí)也不夠深刻，這也導(dǎo)致了聯(lián)想迅速走下坡路。
回升的秘密
2009年2月2日，柳傳志重新出山執(zhí)掌聯(lián)想大印，楊元慶由董事長(zhǎng)改任CEO。
“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”，柳傳志的三板斧，再次發(fā)揮它的效力。
班子是個(gè)中西合璧的班子，9人的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中，除CEO楊元慶以外，4個(gè)中國(guó)人4個(gè)外國(guó)人，“他們的特點(diǎn)就是能夠把業(yè)務(wù)的各個(gè)角度都納入自己的管理范圍中?！?/p>
以前的班子定戰(zhàn)略，都是CEO和CEO談完了，讓40多個(gè)VP級(jí)別的高層干部表決，大家都說(shuō)可以，事兒就定了，而柳傳志要達(dá)到的目標(biāo)，則是調(diào)動(dòng)每個(gè)人的積極性來(lái)參與到班子的決策中去，同時(shí)能夠有極強(qiáng)的執(zhí)行力。
戰(zhàn)略是正確的攻防戰(zhàn)略。“防”是兩個(gè)保住，一要保住中國(guó)市場(chǎng)的占有率和利潤(rùn)；二要保住成熟市場(chǎng)的商業(yè)客戶。“攻”則是擴(kuò)大新興市場(chǎng)的份額，以及擴(kuò)大成熟市場(chǎng)的消費(fèi)客戶。
隊(duì)伍，則是通過(guò)建立核心價(jià)值觀，明確聯(lián)想的企業(yè)文化，讓不同國(guó)家和地區(qū)的員工都士氣高漲。柳傳志說(shuō)，自己一年別的事兒全不管，就是管建立企業(yè)文化。“如果企業(yè)的老板真的把股東利益和員工利益聯(lián)系到一塊兒，這個(gè)企業(yè)是一定會(huì)做好的。”
數(shù)字說(shuō)明了一切。柳傳志“重出江湖”后的一個(gè)季度，聯(lián)想虧損減少到了1600萬(wàn)美元，再接下來(lái)的一個(gè)季度，聯(lián)想開(kāi)始重回盈利狀態(tài)，凈利潤(rùn)達(dá)到5300萬(wàn)美元。從市場(chǎng)份額上看，2008~2009財(cái)年的最后一個(gè)季度，市場(chǎng)份額達(dá)到9.2%。
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