數(shù)據(jù)治理構(gòu)架層面的人員致力于技能和責(zé)任，而組織協(xié)調(diào)層面則側(cè)重于各級(jí)部門之間的工作關(guān)系。在開始數(shù)據(jù)治理之旅時(shí)，很多企業(yè)在企業(yè)現(xiàn)有構(gòu)架內(nèi)實(shí)現(xiàn)決策責(zé)任、資源分配和職責(zé)分配，當(dāng)然，早期的商業(yè)價(jià)值和企業(yè)動(dòng)力都以這樣的方式傳遞。但是，要真正把數(shù)據(jù)治理看作一個(gè)整體，努力為跨企業(yè)的多個(gè)部門帶來利益時(shí), 目前你的組織結(jié)構(gòu)勢(shì)必要去適應(yīng)它。

　　在定義一個(gè)理想的組織結(jié)構(gòu)，以支持您的數(shù)據(jù)治理目標(biāo)時(shí)，需要解決的問題包括：

　　誰將成為執(zhí)行發(fā)起人?***的執(zhí)行人將是非常資深的CXO級(jí)別的高管層，他們的職責(zé)跨職能、業(yè)務(wù)、應(yīng)用和區(qū)域筒倉(指區(qū)域辦事處或國際化經(jīng)營(yíng)而出現(xiàn)的各國代表處)。

　　需要建立一個(gè)執(zhí)行籌劃指導(dǎo)委員會(huì)嗎?對(duì)于任何一個(gè)擁有幾千名以上員工或者超過10億美元收入的企業(yè)來講，這是非常普遍的，并且也是***的方法，組成一個(gè)執(zhí)行籌劃指導(dǎo)委員會(huì)或者理事會(huì)，以支持和推動(dòng)跨職能的決策、確定優(yōu)先次序、資源和變更管理。這個(gè)執(zhí)行籌劃指導(dǎo)委員會(huì)當(dāng)然要包括執(zhí)行發(fā)起人、相關(guān)的業(yè)務(wù)和IT領(lǐng)導(dǎo)層，以及數(shù)據(jù)治理項(xiàng)目的管理者，他們將幫助企業(yè)確定可操作的議程安排——一般需要在每個(gè)月、每?jī)蓚€(gè)月或者每季度舉辦一次會(huì)議。

　　誰是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的持有者?每條業(yè)務(wù)線、每個(gè)職能小組、每個(gè)地區(qū)都有不同的優(yōu)先權(quán)，業(yè)務(wù)流程、決策、相互合作尤為關(guān)鍵，從而支持他們的關(guān)鍵性能指標(biāo)(KPIs)，以實(shí)現(xiàn)KPIs為目標(biāo)的業(yè)務(wù)管理者，必須接受角色問責(zé)來確保數(shù)據(jù)支持能夠滿足需求。

　　什么是政策和數(shù)據(jù)沖突的升級(jí)路徑?誰將會(huì)是參與者，以緩和異常的數(shù)據(jù)質(zhì)量或安全原則、相關(guān)規(guī)則以及標(biāo)準(zhǔn)?舉例而言，如果你為客戶確定了數(shù)據(jù)獲取原則，則需要含有完整姓名、地址、電話或電子郵件以聯(lián)系客戶。當(dāng)你收購了一家公司，并試圖整合客戶數(shù)據(jù)庫中大量丟失的信息時(shí)會(huì)發(fā)生什么?誰來決定該去做什么? 過程又是怎樣的?

　　數(shù)據(jù)管理員是全職還是兼職?找到一個(gè)合適的數(shù)據(jù)管理員是大多數(shù)公司面臨的挑戰(zhàn)。***的數(shù)據(jù)管理員應(yīng)該是跨業(yè)務(wù)和IT的***行業(yè)專家，但是，如果他們已經(jīng)聲名在外，業(yè)界對(duì)他們的需求會(huì)很旺盛，他們可為你工作的時(shí)間則會(huì)捉襟見肘。所以你會(huì)懇求他們?nèi)プ鲆粋€(gè)兼職的數(shù)據(jù)管理員，或者你去聘請(qǐng)一個(gè)可以奉獻(xiàn)更多時(shí)間，但缺乏專業(yè)技能的人去做一個(gè)全職的數(shù)據(jù)管理員?這里沒有一個(gè)正確的答案，但是綜合以上的方法，或許會(huì)是一個(gè)好的戰(zhàn)略考量。

　　數(shù)據(jù)管理員與執(zhí)行發(fā)起人是直線還是虛線匯報(bào)關(guān)系? 數(shù)據(jù)管理員直接匯報(bào)給執(zhí)行發(fā)起人是不可能的，但是如果他們?cè)谝粋€(gè)組織之內(nèi)呢?除非你打算集中管理你的數(shù)據(jù)管理工作，許多相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜以诮M織內(nèi)按現(xiàn)有業(yè)務(wù)線、業(yè)務(wù)職能和地區(qū)匯報(bào)則是可能的，他們擁有專業(yè)知識(shí)，與執(zhí)行發(fā)起人和/或數(shù)據(jù)治理管理者之間也會(huì)擁有虛線/虛擬的員工關(guān)系。

　　我強(qiáng)烈建議數(shù)據(jù)治理管理者利用一個(gè)類似RACI或DACI的職責(zé)分派矩陣(responsibility assignment matrix)，以幫助多方參與者協(xié)調(diào)并設(shè)置一個(gè)期望值，這些參與者涉及到數(shù)據(jù)治理的所有方面 (RACI定義了責(zé)任、解釋說明、咨詢以及了解項(xiàng)目相關(guān)進(jìn)展信息的角色。DACI則提供了類似的框架，并定義了管理者、審批者、提供者、以及了解項(xiàng)目相關(guān)進(jìn)展信息的角色。)。

　　作者簡(jiǎn)介：

　　Rob Karel是Informatica公司產(chǎn)品戰(zhàn)略副總裁，致力于在整個(gè)Informatica產(chǎn)品家族中開發(fā)和實(shí)施全面的數(shù)據(jù)治理戰(zhàn)略和解決方案。

數(shù)據(jù)治理衡量和監(jiān)測(cè)流程：了解數(shù)據(jù)及其價(jià)值

數(shù)據(jù)治理應(yīng)用流程人機(jī)共同運(yùn)轉(zhuǎn)

數(shù)據(jù)治理定義流程正確記錄業(yè)務(wù)政策，規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)

數(shù)據(jù)治理發(fā)現(xiàn)流程評(píng)估和審視環(huán)境

數(shù)據(jù)治理流程