從阿里巴巴集團“退休”僅18天，馬云就在菜鳥網(wǎng)絡(luò)科技有限公司(以下簡稱“菜鳥網(wǎng)絡(luò)”)的成立發(fā)布會上高調(diào)“走秀”，出任其董事長。菜鳥網(wǎng)絡(luò)籠絡(luò)了包括阿里巴巴、銀泰百貨、復(fù)興、富春、順豐速運和三通一達(申通、圓通、中通、韻達)物流公司在內(nèi)的主力企業(yè)，并致力于5～8年打造遍布全國的開放式社會化物流倉儲設(shè)施，建立一張能支撐日均300億元(年度約10萬億元)的網(wǎng)絡(luò)零售額的智能骨干網(wǎng)絡(luò)。

　　“做社會化物流不是今天的想法，而是四五年前的想法。”在馬云看來，物流之于電子商務(wù)，供應(yīng)鏈管理之于企業(yè)運營，都是未來競爭的制高點。當(dāng)下，線上線下渠道的沖突、非結(jié)構(gòu)化物流的無序和供應(yīng)鏈金融的風(fēng)險，正制約著制造業(yè)、零售業(yè)和金融服務(wù)業(yè)向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型。

　　資源整合 業(yè)務(wù)聯(lián)動

　　避免線上線下競爭和沖突

　　線上下線渠道的此消彼長，已經(jīng)成為商業(yè)活動的顯著特點。中華全國商業(yè)信息中心統(tǒng)計顯示，自2011年底以來，全國零售百強發(fā)展速度明顯放緩，2013年1-2月，銷售額增速低至6.9%。而去年“雙十一”，淘寶竟然創(chuàng)下了一天191億元交易和7800萬件包裹的紀(jì)錄。

　　“電子商務(wù)與實體渠道不是誰替代誰的問題，而是如何定位和配合的問題。”北京鵜鶘信息咨詢有限公司總經(jīng)理、客戶體驗研究資深顧問邢焱告訴《中國計算機報》記者。

　　如何避免線上線下渠道的競爭和沖突呢?這需要從供應(yīng)鏈管理中找答案。以更低的成本、更好的質(zhì)量、更快的速度來滿足客戶的需求，是供應(yīng)鏈管理的本意。但是，在新興電子商務(wù)渠道與傳統(tǒng)銷售渠道并存的環(huán)境中，如何保證同樣的價格、同樣的質(zhì)量、同樣的響應(yīng)速度和同樣的服務(wù)，成為供應(yīng)鏈管理的新課題。

　　蘇寧云商于6月8日宣布實施全國線上線下同價策略。這一策略為傳統(tǒng)企業(yè)向電商的轉(zhuǎn)型樹立了標(biāo)桿，蘇寧云商董事長張近東視之為蘇寧新10年轉(zhuǎn)型的根本性突破。但是，價格策略僅僅是線上線下渠道沖突的表象，營銷資源和業(yè)務(wù)資源的整合，產(chǎn)品策略、渠道策略和促銷策略的協(xié)同，才是實現(xiàn)品牌和消費體驗一致性的根本。

　　資源整合和業(yè)務(wù)聯(lián)動是線上線下渠道并行的理想狀態(tài)。為達到這一目標(biāo)，戴爾服務(wù)(中國)有限公司負責(zé)電商戰(zhàn)略規(guī)劃與實施的董事總經(jīng)理楊念農(nóng)建議：“一是要區(qū)隔傳統(tǒng)模式銷售范圍和電子商務(wù)銷售范圍，從根本上杜絕不同渠道的矛盾;二是要與分銷商建立伙伴關(guān)系并調(diào)整分銷商管理的KPI;三是制定出較為系統(tǒng)的產(chǎn)品價格體系，進行合理的價格管理，避免因為價格差異形成直接沖突;四是鼓勵和推動兩類渠道間的交叉促銷，增進電子渠道與實體渠道的合作。”

　　供應(yīng)導(dǎo)向 開放創(chuàng)新

　　解電商非結(jié)構(gòu)化物流難題

　　傳統(tǒng)渠道和銷售模式是相對有序且大批量的配送，訂單主要來源于各零售渠道及大客戶，倉儲物流只需要每天有規(guī)律地、針對有限的點進行大批量的配送即可，稱得上是結(jié)構(gòu)化物流模式。

　　“電子商務(wù)的物流是無序的、大批量和小批量兼有的、直接面對終端客戶的配送。”楊念農(nóng)告訴記者，“電子商務(wù)具有訂單大量化、配送分散無規(guī)律化、交易金額和數(shù)量較小、配送時間要求嚴格等特點。”可以說，電子商務(wù)物流已經(jīng)進入非結(jié)構(gòu)化時代。

　　更為復(fù)雜的是，電子商務(wù)存在著大量的逆向物流，即退換貨問題。楊念農(nóng)說：“電子商務(wù)逆向物流必然帶來資金及票據(jù)等財務(wù)問題，帶來倉儲作業(yè)、質(zhì)量檢驗和再加工、客戶服務(wù)和客戶滿意度維護等難題。”

　　如何應(yīng)對非結(jié)構(gòu)化物流的挑戰(zhàn)?工夫在詩外。瑞士洛桑國際管理發(fā)展學(xué)院樂高供應(yīng)鏈管理教席教授卡洛斯·科登提出了變市場導(dǎo)向為客戶和供應(yīng)導(dǎo)向、變內(nèi)部創(chuàng)新為開放式創(chuàng)新的解決方法?？逅?middot;科登認為，在增長停滯甚至萎縮的市場中，與其銷售收入增長10%，不如供應(yīng)鏈成本降低10%，因為后者在減少了投入的基礎(chǔ)上，還提高了收入。

　　換句話說，面對非結(jié)構(gòu)化物流的難題，企業(yè)需要重新思考供應(yīng)鏈，從壓低供應(yīng)商價格轉(zhuǎn)向與供應(yīng)商結(jié)成創(chuàng)新伙伴。引入大數(shù)據(jù)技術(shù)，開展產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度分析和客戶欲求預(yù)測，是不錯的嘗試。這種方式既推動了客戶參與供應(yīng)商的研發(fā)，探索了“生產(chǎn)兼消費者”(prosumer)模式，也促進了供應(yīng)鏈各企業(yè)的協(xié)作生產(chǎn)和開放式創(chuàng)新。

　　邁克·戴爾的成功實踐是上述觀點的有力佐證。當(dāng)年，大規(guī)模定制和直銷模式成就了戴爾，也為戴爾積淀、升華了成熟的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗。在收購畢博之后，管理咨詢的方法與戴爾的信息技術(shù)、供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗融合，形成了從戰(zhàn)略到IT服務(wù)的全方位解決方案。如今，戴爾服務(wù)的解決方案已經(jīng)成功應(yīng)用于電子商務(wù)的訂單與倉儲物流管理之中。

　　互為擔(dān)保 跨界合作

　　供應(yīng)鏈金融重塑生態(tài)系統(tǒng)

　　“對于中小企業(yè)來說，外貿(mào)電子商務(wù)是做海外的生意。”敦煌網(wǎng)CEO王樹彤如是說，“首先要繞開傳統(tǒng)渠道，直接同海外中小買家建立業(yè)務(wù)關(guān)系;其次要建立高效的網(wǎng)絡(luò)推廣營銷體系;再次是全新和快速的供應(yīng)鏈體系，物流、支付、服務(wù)基本都可在線上操作和管理。”

　　供應(yīng)鏈因電子商務(wù)而轉(zhuǎn)型。商流原本是貨物所有權(quán)的轉(zhuǎn)移，如今承載了激發(fā)靈感、提升客戶體驗、推進研發(fā)創(chuàng)新的職能。資金流原本是交易資金在供應(yīng)鏈中的轉(zhuǎn)移過程，如今發(fā)展成供應(yīng)鏈金融等新業(yè)態(tài)。借用戴爾服務(wù)(中國)有限公司董事總經(jīng)理趙津?qū)幍挠^點：“在電子商務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，銀行的實體邊界和業(yè)務(wù)邊界已經(jīng)被打破，新的金融服務(wù)形態(tài)不斷涌現(xiàn)，如供應(yīng)鏈金融、小額貸款、人人貸等。盡管這些業(yè)務(wù)形態(tài)還處于探索之中，但已在無形中挑戰(zhàn)著商業(yè)銀行金融中介的地位。假以時日，金融機構(gòu)在金融資源調(diào)配中的核心地位或?qū)⒆屛挥诟鼮殚_放透明的互聯(lián)網(wǎng)平臺。傳統(tǒng)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型迫在眉睫，銀行與電子商務(wù)企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以及掌握大量數(shù)據(jù)化信息的其他企業(yè)的合作、聯(lián)盟和滲透將不失為一種有效策略，其中供應(yīng)鏈金融是目前運用的較為成功的服務(wù)模式。”

　　供應(yīng)鏈金融已經(jīng)成為企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)的戰(zhàn)略工具。早在2010年，聯(lián)想就開始在供應(yīng)鏈管理中引入金融業(yè)合作者，以庫存質(zhì)押和客戶互相擔(dān)保的方式，為渠道商提供流動資金支持，有力地推動了聯(lián)想渠道向五六級市場的滲透。蘇寧易購?fù)ㄟ^對供應(yīng)商的資金支持，加速了從自建電商平臺向開放的第三方電商平臺的轉(zhuǎn)型。

　　菜鳥網(wǎng)絡(luò)CEO、銀泰集團董事長沈國軍曾表示：菜鳥網(wǎng)絡(luò)不會做物流。那么，它可能專注于供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)，可能專注于電子商務(wù)企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)。