谷歌內(nèi)幕：詳解互聯(lián)網(wǎng)巨頭的做事邏輯
谷歌三巨頭謝爾蓋·布林、埃里克·施密特和拉里·佩奇
導(dǎo)語(yǔ)：作為全球最受關(guān)注的互聯(lián)網(wǎng)公司，谷歌的一舉一動(dòng)都能引發(fā)解讀熱潮。它為什么收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)？為什么關(guān)閉Google Reader？為什么放棄明顯機(jī)遇，卻投資大量“黑洞項(xiàng)目”？誰(shuí)才是公司真正的主人？誰(shuí)又是真正的敵人？蘋(píng)果公司和Palm前高管邁克爾•梅斯 (Michael Mace)今天撰文，詳細(xì)解讀谷歌的做事邏輯，以及由此生發(fā)的企業(yè)文化、治理結(jié)構(gòu)和人際策略。
以下為文章全文：
“谷歌想要干什么？”
科技界觀察人士最喜愛(ài)的消遣，就是討論“谷歌為什么這樣做”。這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有答案，因?yàn)楣雀鑿牟话凑丈探缫?guī)則和邏輯行事。
它放過(guò)了許多顯而易見(jiàn)的機(jī)遇，卻大舉投資“黑洞”項(xiàng)目，并洋洋得意地宣布關(guān)停產(chǎn)品：在許多人眼中，這種事情讓人尷尬不已。
谷歌的所作所為讓客戶(hù)和合作伙伴頭疼不已，更讓股票分析師茫然無(wú)措，因?yàn)樗麄冃枰嬖V投資者是否應(yīng)該買(mǎi)進(jìn)谷歌股票。每當(dāng)谷歌的季度業(yè)績(jī)略顯平庸時(shí)，這一話(huà)題就會(huì)甚囂塵上。
不過(guò)，試圖為一家公司的所有行為找出邏輯依據(jù)，本身就是錯(cuò)誤的。有時(shí)候，經(jīng)理人的某些行為可能出于恐懼，可能出于傲慢，甚至純粹只是“腦殘”了。為他們的決策強(qiáng)加邏輯內(nèi)涵，就像古代的巫師在面對(duì)火山爆發(fā)時(shí)，非要通過(guò)龜殼上的裂紋進(jìn)行闡釋一樣毫無(wú)意義。
但對(duì)谷歌而言，它的做法絕非恣意妄為，即使收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)這樣的詭異交易也有充分理由。谷歌遵循一套與大多數(shù)公司迥然不同的行動(dòng)綱領(lǐng)。蘋(píng)果的口號(hào)是“不同凡想”，但在許多方面，谷歌才是這句口號(hào)的真正踐行者。它不僅僅是標(biāo)新立異，而是公司理念的另辟蹊徑。
谷歌的理念獨(dú)一無(wú)二，包含三大要素：企業(yè)文化，公司治理，以及人際策略。先從文化談起。
谷歌文化：實(shí)驗(yàn)檢驗(yàn)+快速迭代
大多數(shù)公司的戰(zhàn)略思維圍繞業(yè)務(wù)模式展開(kāi)。例如：傳統(tǒng)制造商以大項(xiàng)目為核心，會(huì)進(jìn)行大量前期準(zhǔn)備，并花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間去落實(shí)。如果你要生產(chǎn)一輛轎車(chē)、一架飛機(jī)或一部智能手機(jī)，那么你需要提前規(guī)劃功能，推動(dòng)硬件和軟件設(shè)計(jì)同時(shí)完工，并安排生產(chǎn)和分銷(xiāo)流程，一切就緒后才能投入生產(chǎn)。制造復(fù)雜實(shí)體商品的公司通常把產(chǎn)品生命周期定在12至24個(gè)月，甚至更長(zhǎng)。
在整個(gè)20世紀(jì)，這種漫長(zhǎng)的規(guī)劃周期是大公司的必修課。它經(jīng)過(guò)言傳身授和商科教育，成為商界固有觀念之一，甚至成為大多數(shù)人的思維的一部分。
但是，對(duì)谷歌這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司而言，發(fā)展模式完全不同?；ヂ?lián)網(wǎng)和軟件每時(shí)每刻都在變化。你無(wú)法精確規(guī)劃產(chǎn)品，只能每天接收用戶(hù)反饋并持續(xù)改進(jìn)。進(jìn)化速度越快，靈活度越高，你的產(chǎn)品就會(huì)越成功。
這種快速演進(jìn)模式，以及與之配合的“敏捷設(shè)計(jì)”，已經(jīng)融入互聯(lián)網(wǎng)公司的血脈與靈魂。他們不會(huì)制定詳盡的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，而是快速響應(yīng)、快速行動(dòng)。
這是商業(yè)的巨大變革。過(guò)去，行動(dòng)敏捷的公司往往規(guī)模很小。企業(yè)越龐大，就會(huì)愈發(fā)看重規(guī)劃和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略。而谷歌是第一家重視快速反應(yīng)甚于詳細(xì)規(guī)劃的科技巨頭。
與之相對(duì)應(yīng)的，是谷歌管理層的文化背景。
大多數(shù)公司聘請(qǐng)的經(jīng)理人擁有商科或財(cái)務(wù)背景，曾在傳統(tǒng)大企業(yè)歷練，學(xué)會(huì)了一整套輕車(chē)熟路又能取悅投資人的言談舉止和價(jià)值取向。谷歌則完全由一大批工科博士掌控，他們喜歡探討技術(shù)而非商業(yè)話(huà)題，反感空洞套話(huà)，也討厭現(xiàn)代財(cái)務(wù)與營(yíng)銷(xiāo)體系的干擾雜音。
大多數(shù)記者和分析師不理解工程思維與傳統(tǒng)商業(yè)思維的根本區(qū)別。工程思維的一大關(guān)鍵要素是“科學(xué)方法”的運(yùn)用：鼓勵(lì)各種想法的優(yōu)勝劣汰，通過(guò)可控實(shí)驗(yàn)檢驗(yàn)想法，并依照實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)做出決策。
從言談舉止和字里行間，谷歌不經(jīng)意表達(dá)了對(duì)于“科學(xué)方法”的看重：谷歌管理層多次公開(kāi)表示，“如果無(wú)法測(cè)算，就無(wú)法改進(jìn)”。這句話(huà)最早可追溯至 19世紀(jì)的愛(ài)爾蘭物理學(xué)家開(kāi)爾文男爵，也是對(duì)網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)領(lǐng)域經(jīng)典表述“如果能夠測(cè)算，就可以改進(jìn)”的微妙升華。原文的意思是，網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)師應(yīng)該測(cè)算一切能夠測(cè)算的元素；而谷歌想要表達(dá)的是，除非經(jīng)過(guò)測(cè)算，否則你的產(chǎn)品毫無(wú)意義。
對(duì)于蘋(píng)果公司創(chuàng)始人史蒂夫•喬布斯(Steve Jobs)而言，谷歌“萬(wàn)事皆需測(cè)算”的方法論可謂大逆不道。在蘋(píng)果公司，偉大的產(chǎn)品設(shè)計(jì)是一件藝術(shù)品，最重要的改變?cè)醋灾庇X(jué)，而非事先的精密計(jì)算。
但是，工程師們天生不按照直覺(jué)行事。當(dāng)然，你可以擁有直覺(jué)，但你需要把它當(dāng)作一種可能方案，并進(jìn)行測(cè)試。最終決策將以測(cè)試結(jié)果為基礎(chǔ)。
工程師主導(dǎo)的大型科技公司并非只有谷歌一家，巔峰期的惠普就是一個(gè)很好的例子?？上У氖?，惠普等公司被長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃束縛了手腳。谷歌的與眾不同在于，它把工程師對(duì)于科學(xué)方法的熱愛(ài)，與互聯(lián)網(wǎng)的快速迭代開(kāi)發(fā)融為一體。這兩種氣質(zhì)合二為一，讓谷歌常常像一個(gè)短期科技實(shí)驗(yàn)的聚合體。
再談?wù)劰雀韫_(kāi)關(guān)閉產(chǎn)品這件事。
對(duì)大多數(shù)公司而言，關(guān)閉產(chǎn)品是一件羞于外人知的事情，因?yàn)檫@會(huì)讓用戶(hù)感到失望，也會(huì)損害自身形象。因此，許多企業(yè)遮遮掩掩，要么稱(chēng)之為“資源重新分配”，要么稱(chēng)之為“聚焦新產(chǎn)品”，或是拋出其他自欺欺人的言論。
谷歌的做法完全相反。每年，它都會(huì)找?guī)讉€(gè)時(shí)間點(diǎn)，向全世界宣布將關(guān)閉某幾款尚有數(shù)百萬(wàn)用戶(hù)的產(chǎn)品和服務(wù)。它不僅不以為恥，反而會(huì)顯得喜形于色，仿佛關(guān)閉RSS閱讀器Google Reader是一項(xiàng)值得驕傲的“偉大成就”。
對(duì)谷歌而言，這或許確實(shí)是“偉大成就”。從科學(xué)方法的角度看來(lái)，谷歌的每個(gè)項(xiàng)目都是一個(gè)實(shí)驗(yàn)，需要經(jīng)受階段性檢驗(yàn)。實(shí)驗(yàn)結(jié)束后，要么繼續(xù)跟進(jìn)，要么宣布終止并把重點(diǎn)放在其他項(xiàng)目上?？茖W(xué)家不會(huì)感情用事；這就是系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的方式，每個(gè)人都知道這是為了利益的最大化。
谷歌宣布實(shí)驗(yàn)終止，并不是承認(rèn)失敗，而是驕傲地展示自己遵循的科學(xué)原則。谷歌管理層則會(huì)將關(guān)閉產(chǎn)品視作公司精力集中、有序行事的證據(jù)。
谷歌管理：佩奇+布林
谷歌第二個(gè)不同尋常的方面在于所有權(quán)結(jié)構(gòu)。
請(qǐng)不要忘記，谷歌并不是一家“真正的”上市公司。當(dāng)然，谷歌發(fā)行股票，也具備上市公司的其他一切特征，但56.7%的投票權(quán)被聯(lián)合創(chuàng)始人謝爾蓋 •布林(Sergey Brin)和拉里•佩奇(Larry Page)控制。只要他們?nèi)允呛门笥?，就可以隨心所欲地對(duì)谷歌做任何事，而他們也不可能被解雇。
因此，許多大型上市公司疲于應(yīng)付季度財(cái)報(bào)，而谷歌則沒(méi)有成為業(yè)績(jī)的奴隸。正如佩奇2004年所說(shuō)，“通過(guò)投資谷歌，你將對(duì)谷歌的團(tuán)隊(duì)下長(zhǎng)期賭注，尤其是對(duì)布林和我”。
“長(zhǎng)期”是多長(zhǎng)？目前，布林和佩奇都是40歲上下。他們可能還有38年的壽命預(yù)期，那就是到2050年。沒(méi)有任何理由認(rèn)為，他們會(huì)前往其他公司工作。因此，谷歌的計(jì)劃至少已排到了2050年。
一些科學(xué)家預(yù)計(jì)，我們將在2050年之前實(shí)現(xiàn)超人的人工智能。我并不贊同這一預(yù)期，它可能過(guò)于樂(lè)觀。但是，谷歌可能已計(jì)劃了幾乎一切。
結(jié)合前兩個(gè)獨(dú)特元素，你可以看到谷歌更有趣的全貌。為了實(shí)現(xiàn)季度業(yè)績(jī)，許多公司都制定了詳細(xì)的計(jì)劃周期。這意味著這些公司的季度業(yè)績(jī)是可預(yù)測(cè)的，但也意味著他們無(wú)法完成其他任務(wù)。
谷歌采取了相反做法：制定較短的、不可預(yù)測(cè)的計(jì)劃周期，以追求更長(zhǎng)期的目標(biāo)。谷歌在不屈不撓地追求長(zhǎng)期目標(biāo)，但該公司的短期行為看起來(lái)非常隨意。
在這一過(guò)程中，谷歌不斷優(yōu)勝劣汰。換句話(huà)說(shuō)，谷歌的瘋狂是有跡可循的，但他們不會(huì)告訴你具體方法是什么。
谷歌政策：代理人施密特
谷歌的第一任CEO是佩奇。但投資者說(shuō)服佩奇和布林，他們需要一名職業(yè)經(jīng)理人來(lái)管理公司。他們不情愿地同意了，并認(rèn)為史蒂夫•喬布斯(Steve Jobs)是最合適人選。但喬布斯已有自己的工作，最終他們找到了埃里克•施密特(Eric Schmidt)。
2000年的一段視頻反映了佩奇當(dāng)時(shí)的想法，這是在施密特加入谷歌的前一年。佩奇被記者問(wèn)到，在27歲就成為一名CEO會(huì)有何挑戰(zhàn)，他的回答是：“毫無(wú)疑問(wèn)，我缺少經(jīng)驗(yàn)，這是一個(gè)問(wèn)題。但我也有一些優(yōu)勢(shì)作為彌補(bǔ)，例如了解科技發(fā)展方向，對(duì)未來(lái)有著清楚的認(rèn)識(shí)，真正理解當(dāng)前所處的行業(yè)，以及谷歌在做什么。”
佩奇承認(rèn)，他需要接受管理培訓(xùn)，但他也有自己的做事方式，自稱(chēng)“夢(mèng)想家”?？梢钥隙?，在27歲就將自己稱(chēng)作“夢(mèng)想家”的人不缺乏自信。
很快，施密特來(lái)到了谷歌。在隨后10年中，佩奇向他學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗(yàn)。不過(guò)，即使在施密特時(shí)代，佩奇和布林仍控制著公司。只要愿意，他們隨時(shí)都可以趕走施密特。
在施密特執(zhí)掌谷歌的初期，他和佩奇共同前往斯坦福大學(xué)演講。這一演講有視頻記錄，其中一部分表明，施密特和佩奇當(dāng)時(shí)的互動(dòng)并不順暢。
兩人之中，施密特更善于表達(dá)。演講時(shí)，施密特總是先說(shuō)一段，佩奇隨后進(jìn)行評(píng)論。對(duì)于佩奇所說(shuō)的內(nèi)容，施密特也會(huì)提出不同見(jiàn)解。在這段視頻中，施密特和佩奇就像是一對(duì)已婚夫婦，雙方相互欣賞，但也存在摩擦。
無(wú)論佩奇多么欣賞施密特的能力，無(wú)論兩人的合作取得了什么成果，對(duì)佩奇而言，在長(zhǎng)達(dá)10年內(nèi)與施密特保持這樣的關(guān)系并不容易。
2011年，佩奇重新成為谷歌CEO，而施密特則轉(zhuǎn)任執(zhí)行董事長(zhǎng)。佩奇隨后快速行動(dòng)，對(duì)公司進(jìn)行重組，加速關(guān)閉一些項(xiàng)目。他引入了“科學(xué)方法”，也加強(qiáng)了自己的權(quán)威。
隨后，佩奇決定以超過(guò)120億美元收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)。這是佩奇作為CEO的第一筆重大交易，使他如虎添翼，并給谷歌打上不同標(biāo)簽。
佩奇的個(gè)性在這筆交易中扮演了一定角色，不過(guò)，這并不是谷歌的唯一動(dòng)機(jī)。
谷歌為何收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)
2011年，谷歌面臨的狀況是：它仍掌握著龐大的經(jīng)濟(jì)資源，但已不再是行業(yè)中充滿(mǎn)活力的新生兒。Facebook取代了谷歌的位置。當(dāng)時(shí) Facebook正在飛速發(fā)展，但它并不是谷歌的朋友。對(duì)于未能及早發(fā)現(xiàn)威脅，應(yīng)對(duì)Facebook沖擊的問(wèn)題，谷歌進(jìn)行了自我檢討。佩奇不希望再犯這樣的錯(cuò)誤。
與社交網(wǎng)絡(luò)類(lèi)似，移動(dòng)業(yè)務(wù)也是谷歌一個(gè)重要增長(zhǎng)領(lǐng)域。在這一方面，谷歌的最大威脅是蘋(píng)果公司。后者非常出色地將硬件和軟件整合在一起，打造了許多優(yōu)秀產(chǎn)品。許多人認(rèn)為，在移動(dòng)領(lǐng)域，蘋(píng)果公司將永遠(yuǎn)力壓谷歌。
然而，收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)給谷歌帶來(lái)了機(jī)遇。谷歌的想法可能是：
- 如果人們對(duì)蘋(píng)果公司系統(tǒng)設(shè)計(jì)能力的看法是正確的，那么我們需要更積極地發(fā)展移動(dòng)設(shè)備。收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)將是一個(gè)良好的開(kāi)始。
- 即使我們最終不需要摩托羅拉移動(dòng)的硬件業(yè)務(wù)，也可以從管理這家公司的過(guò)程中學(xué)到很多。這些技能和經(jīng)驗(yàn)將幫助我們管理其他硬件業(yè)務(wù)。
- 我們未來(lái)會(huì)在專(zhuān)利上花很多錢(qián)，為何不一次性買(mǎi)斷？我們可能需要進(jìn)行資產(chǎn)減記，但沒(méi)有人會(huì)關(guān)心每年業(yè)績(jī)。Facebook此前在社交網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域領(lǐng)先于我們。相對(duì)于重蹈覆轍，一年的業(yè)績(jī)不佳不算什么。
谷歌收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)，不僅是為了專(zhuān)利或銷(xiāo)售硬件賺錢(qián)，更是為了避免移動(dòng)設(shè)備廠商再次給谷歌出其不意的一擊，尤其是蘋(píng)果公司。谷歌是一家目標(biāo)長(zhǎng)遠(yuǎn)、不斷試錯(cuò)的公司，收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)只不過(guò)是一次規(guī)模稍大的試驗(yàn)。
這筆交易是否物有所值？目前尚難以下定論。但是，佩奇可能并不關(guān)心這個(gè)問(wèn)題。只要谷歌能從中學(xué)到東西，交易就達(dá)到了目的。
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接下來(lái)會(huì)發(fā)生什么？
投資者應(yīng)該預(yù)料到，谷歌會(huì)展開(kāi)更多瘋狂收購(gòu)，并關(guān)閉更多產(chǎn)品。這已經(jīng)融入了谷歌的血脈。但是，谷歌不同尋常的文化和管理架構(gòu)給它帶來(lái)了一些意料之中的弱點(diǎn)。這可能給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造機(jī)會(huì)，谷歌當(dāng)然要努力防御，而投資者自然不能忽視這些問(wèn)題。
弱點(diǎn)一：飄忽不定的愿景
當(dāng)谷歌有明確規(guī)劃時(shí)，它的迭代開(kāi)發(fā)模式對(duì)于追求長(zhǎng)期目標(biāo)非常有效。該公司的無(wú)人駕駛汽車(chē)項(xiàng)目就是很好的例子：通過(guò)不厭其煩的測(cè)試和調(diào)整，他們已經(jīng)取得了超乎想象的進(jìn)步。
但是，當(dāng)最初的目標(biāo)隨著市場(chǎng)變化而調(diào)整時(shí)，谷歌的效率就會(huì)低很多。由于天生反應(yīng)迅速，谷歌的很多項(xiàng)目發(fā)布之初都極其重要，但隨著時(shí)間的推移，重要性會(huì)逐漸降低。市場(chǎng)變遷、重點(diǎn)轉(zhuǎn)變、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重要性降低，都會(huì)對(duì)其產(chǎn)生影響。一旦發(fā)生這種情況，項(xiàng)目就有可能面臨取消。因此，谷歌的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)會(huì)經(jīng)常變換目標(biāo)，追逐最新趨勢(shì)，以便獲取收入，繼續(xù)生存下去。
但這卻是一條通向地獄的道路。一旦改變目標(biāo)，當(dāng)無(wú)法被市場(chǎng)接受時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將很難診斷出真正的病因。是選錯(cuò)了目標(biāo)還是執(zhí)行不到位？多數(shù)情況下都無(wú)法判斷。這就像一個(gè)實(shí)驗(yàn)同時(shí)存在多個(gè)獨(dú)立變量，能否闡釋最終結(jié)果就只能靠運(yùn)氣了。
谷歌云辦公服務(wù)Google Docs就是絕佳例子。該服務(wù)最初是為了打擊微軟Office。但隨著微軟的地位逐漸削弱，這款產(chǎn)品已經(jīng)失去了繼續(xù)存在的理由。它被并入了谷歌云計(jì)算服務(wù)Google Drive，目標(biāo)也變成了與剛剛興起的云存儲(chǔ)服務(wù)Dropbox競(jìng)爭(zhēng)。
而現(xiàn)在，Google Drive和Docs面臨兩個(gè)最新挑戰(zhàn)：蘋(píng)果公司已經(jīng)將iWork打造成了跨平臺(tái)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用，而Flickr也加入了免費(fèi)云存儲(chǔ)大戰(zhàn)，提供高達(dá)1TB的容量。Drive團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該應(yīng)對(duì)哪個(gè)威脅？我不知道，但他們一直飄忽不定，很可能無(wú)法對(duì)抗任何一個(gè)對(duì)手。
弱點(diǎn)二：糟糕的對(duì)外溝通
科學(xué)家通常都不擅長(zhǎng)公關(guān)。公關(guān)是一門(mén)講故事的藝術(shù)；對(duì)科學(xué)家來(lái)說(shuō)，這無(wú)異于撒謊和篡改事實(shí)?？茖W(xué)家希望以合理邏輯取信他人，不應(yīng)考慮情感因素。
谷歌很不擅長(zhǎng)預(yù)測(cè)人們對(duì)它的項(xiàng)目作何反應(yīng)。谷歌在采取各種行動(dòng)時(shí)，總是努力解釋背后的邏輯，而一旦人們不理解它的邏輯，谷歌就會(huì)感到意外，甚至受到傷害。
谷歌自視為一家很有操守的公司，一直追逐人性的美德。他們認(rèn)為，在感到迷惑時(shí)，人們會(huì)遵循“無(wú)罪推定”原則，理解行為背后的良好動(dòng)機(jī)。
但谷歌管理層并不明白，如果一家公司腰纏萬(wàn)貫，創(chuàng)始人擁有私人飛機(jī)，那么這家公司自然而然地成為嫉妒和懷疑的對(duì)象。或者，他們很清楚這一點(diǎn)，但卻不愿采取措施解決問(wèn)題。
谷歌的數(shù)字圖書(shū)館項(xiàng)目凸顯了它在公關(guān)領(lǐng)域的問(wèn)題。谷歌希望讓公眾接觸到更多的絕版書(shū)籍，這是一個(gè)高尚的目標(biāo)。但谷歌卻處理得十分糟糕，它的傲慢甚至迫使作者與出版商結(jié)成了聯(lián)盟，整個(gè)項(xiàng)目一片混亂。
第二個(gè)例子則是收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)遭遇的挫折。對(duì)于Android陣營(yíng)廠商而言，這筆交易無(wú)疑會(huì)帶來(lái)很大沖擊。交易完成前，手機(jī)廠商和運(yùn)營(yíng)商都將谷歌視作一個(gè)和藹的巨人、可信的伙伴。但交易完成后，谷歌的惡名已經(jīng)與微軟無(wú)異。
頗具諷刺意味的是，蘋(píng)果公司的威脅有所減弱，所以摩托羅拉移動(dòng)或許已經(jīng)不再重要。谷歌面臨的新挑戰(zhàn)在于，日益活躍的三星在Android陣營(yíng)中控制著過(guò)多的份額，而受到亞馬遜的啟發(fā)，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始從谷歌手中搶奪Android的控制權(quán)。收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)，反而加大了三星等企業(yè)采用其他系統(tǒng)的可能。
即使是不經(jīng)意的公開(kāi)評(píng)論也會(huì)給谷歌帶來(lái)麻煩。在2013年的I/O開(kāi)發(fā)者大會(huì)上，谷歌CEO佩奇回答有關(guān)甲骨文的問(wèn)題時(shí)說(shuō)：“我們跟甲骨文關(guān)系緊張……對(duì)他們來(lái)說(shuō)，錢(qián)比任何合作都更加重要。”
這番表態(tài)有很多問(wèn)題。首先，如果想跟甲骨文合作，一味批評(píng)他們的貪婪是無(wú)濟(jì)于事的。其次，上市公司本來(lái)就應(yīng)該重視賺錢(qián)，而不是合作。這正是他們的股東所期望的，也是谷歌與傳統(tǒng)公司治理模式脫節(jié)的最好例證。第三，佩奇的話(huà)給某些人留下了偽善的印象。
科技博客GigaOM的奧姆•馬利克(Om Malik)說(shuō)：“我覺(jué)得拉里(及其他科技行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者)應(yīng)該言行一致。”而美國(guó)電子雜志Slate撰文稱(chēng)：“佩奇批評(píng)微軟把谷歌當(dāng)敵人，批評(píng)甲骨文唯利是圖，然后又埋怨所有人都不好。真見(jiàn)鬼，要不是這些公司擋道，谷歌大概已經(jīng)解決了全球的饑荒問(wèn)題。好吧，擋道的還有法律、官員和記者。”
約翰•克魯伯(John Cruber)說(shuō)：“谷歌是一家極具競(jìng)爭(zhēng)力的公司，他們進(jìn)軍已經(jīng)存在的市場(chǎng)，然后打壓對(duì)手。這沒(méi)什么錯(cuò)，資本主義就是這么運(yùn)作的，谷歌的成功很令人欽佩。但谷歌對(duì)其他公司開(kāi)炮確實(shí)很傻。他們什么都想要，野心大得沒(méi)邊。”
克魯伯的評(píng)論表明，當(dāng)糟糕的公關(guān)與飄忽不定的產(chǎn)品目標(biāo)結(jié)合到一起時(shí)，谷歌便會(huì)陷入麻煩。谷歌并不認(rèn)為它在獵食科技創(chuàng)業(yè)公司，在它看來(lái)，當(dāng)內(nèi)部項(xiàng)目開(kāi)始迭代時(shí)，不可避免地要瞄準(zhǔn)成功的創(chuàng)業(yè)公司，因?yàn)檫@符合邏輯，該公司的經(jīng)營(yíng)方式自然會(huì)催生這種行為。
佩奇稱(chēng)，他都是為了合作。然而，他手下的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)卻在獵食最新最熱門(mén)的創(chuàng)業(yè)公司。這讓谷歌說(shuō)起話(huà)來(lái)像慈善家，但辦起事來(lái)卻像一群餓狼。難怪他會(huì)被人貼上偽善的標(biāo)簽。
由于谷歌的對(duì)外溝通出現(xiàn)了種種失誤，而且總是言行不一，所以每當(dāng)該公司應(yīng)對(duì)重要的政治或公關(guān)問(wèn)題時(shí)，總是會(huì)碰到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。谷歌的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更擅長(zhǎng)迎合公眾意見(jiàn)，而這些意見(jiàn)經(jīng)常左右政治決策。谷歌與歐盟的斗爭(zhēng)就是一個(gè)很好的例證。
弱點(diǎn)三：產(chǎn)品管理的科學(xué)與藝術(shù)
谷歌的優(yōu)勢(shì)在于“科學(xué)方法”，它可以迅速改善性能，提升可靠性，但這樣的流程幾乎不可能催生那些沒(méi)有經(jīng)過(guò)充分論證的創(chuàng)意。
因此，谷歌在用戶(hù)體驗(yàn)、創(chuàng)造新產(chǎn)品類(lèi)別和滿(mǎn)足用戶(hù)潛在需求方面總是表現(xiàn)不佳。這些事依賴(lài)直覺(jué)，在落實(shí)前很難證明是對(duì)是錯(cuò)。即使谷歌內(nèi)部有人擁有非凡的品味和遠(yuǎn)見(jiàn)，也很難付諸實(shí)施，因?yàn)樗麄兊睦砟罱?jīng)不起嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)論證。結(jié)果是，在與富有遠(yuǎn)見(jiàn)的公司競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，谷歌便會(huì)處于劣勢(shì)。
谷歌與蘋(píng)果公司是兩個(gè)截然相反的例子。如果蘋(píng)果公司的戰(zhàn)略部署得當(dāng)，便可以比谷歌更快推出新產(chǎn)品，并賦予更好品味、更多用途。只要蘋(píng)果公司不斷進(jìn)取，谷歌就要被迫追隨它。這是喬布斯時(shí)代的常態(tài)；在后喬布斯時(shí)代，蘋(píng)果公司創(chuàng)新力萎縮，開(kāi)始漸漸無(wú)法引領(lǐng)潮流，但這就是另一個(gè)故事了。
不過(guò)，谷歌也有閃光時(shí)刻，那就是聯(lián)合創(chuàng)始人布林負(fù)責(zé)的眾多Google X項(xiàng)目。但現(xiàn)在還無(wú)法判斷，谷歌能否利用這些項(xiàng)目的些許直覺(jué)元素，開(kāi)辟新的產(chǎn)品類(lèi)別。
原因是，蘋(píng)果公司的iPod不只是一個(gè)好創(chuàng)意，還需要輔以一系列聰明的決策，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、軟件、商店和生態(tài)系統(tǒng)，將其結(jié)合起來(lái)，便催生了一套偉大的音樂(lè)管理系統(tǒng)。谷歌能否制定出一系列偉大而協(xié)調(diào)的決策，增強(qiáng)谷歌眼鏡的吸引力？谷歌眼鏡是否僅僅充當(dāng)極客玩具？
現(xiàn)在還無(wú)法回答。谷歌還面臨著很大風(fēng)險(xiǎn)：它的各種高端研發(fā)工作最終都會(huì)被其他公司利用，并開(kāi)發(fā)出穿戴式計(jì)算設(shè)備。
谷歌應(yīng)該努力改變嗎？
每一家成功公司都有弱點(diǎn)。促使他們成功的種種優(yōu)勢(shì)，總是會(huì)伴生相應(yīng)的盲點(diǎn)和缺陷。谷歌的優(yōu)勢(shì)是總能很好地適應(yīng)搜索廣告這一核心業(yè)務(wù)，而投資者的問(wèn)題是：谷歌搜索廣告是否會(huì)達(dá)到增長(zhǎng)極限？何時(shí)達(dá)到？
屆時(shí)，谷歌需要通過(guò)其他利潤(rùn)來(lái)源來(lái)維持業(yè)績(jī)和股價(jià)。谷歌能否找到其他適合這種理性文化的業(yè)務(wù)？或者，它能否調(diào)整企業(yè)文化，適應(yīng)其他市場(chǎng)？
目前為止，前景不容樂(lè)觀。谷歌很擅長(zhǎng)免費(fèi)提供技術(shù)，Android就是很好的例子，但卻很難從中獲取太多利益。谷歌的產(chǎn)品試驗(yàn)經(jīng)歷過(guò)很多失敗，也催生過(guò)一些熱門(mén)服務(wù)，但利潤(rùn)方面卻沒(méi)有多大建樹(shù)。事實(shí)上，有些分析師甚至認(rèn)為有兩個(gè)谷歌：一個(gè)是貢獻(xiàn)所有利潤(rùn)的搜索引擎，一個(gè)是大把花錢(qián)的其他業(yè)務(wù)。
很多人都認(rèn)為谷歌應(yīng)該改變文化，以便在其他市場(chǎng)獲得成功。但在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)文化變革通常會(huì)遭遇慘敗，最終不僅破壞了賴(lài)以生存的利潤(rùn)來(lái)源，而且無(wú)法成功轉(zhuǎn)型為新的文化。
從這方面來(lái)看，收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)蘊(yùn)含巨大風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)檫@筆交易給谷歌帶來(lái)的大量員工，都是被一種截然不同、功能紊亂的文化熏陶出來(lái)的。
現(xiàn)在，谷歌搜索業(yè)務(wù)表現(xiàn)很好，恐怕不會(huì)對(duì)既有模式展開(kāi)大幅調(diào)整。企業(yè)通常只會(huì)在不得已的情況下才會(huì)調(diào)整。在此之前，谷歌有可能會(huì)延續(xù)“科學(xué)方法”管理風(fēng)格，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則會(huì)繼續(xù)通過(guò)遠(yuǎn)見(jiàn)、公關(guān)和產(chǎn)品管理與之對(duì)抗。
對(duì)谷歌的投資者而言，當(dāng)前形勢(shì)與上市之初完全相同：你下了一份超長(zhǎng)期的賭注，押寶佩奇和布林，以及他們的科學(xué)管理模式。在當(dāng)今的科技行業(yè)，谷歌古怪精靈、與眾不同，但如果透過(guò)工程師的視角來(lái)看待，它卻有著合理的內(nèi)在邏輯。
