信息化的發(fā)展，給企業(yè)帶來諸多便利，為企業(yè)業(yè)務運行效率提升創(chuàng)造出更大空間。隨著信息化部署的逐步落地，企業(yè)各個關(guān)鍵業(yè)務均部署了相應的應用系統(tǒng)。但是不是信息化系統(tǒng)上線的越全面，企業(yè)管理就越好?從中國航天科技集團公司第九研究院上海航天電子有限公司(以下簡稱“上海航天電子”)的信息化歷程來看，答案顯然不是!

　　信息化過程難以避免的“孤島”

　　僅靠應用數(shù)量的增加難以支撐企業(yè)信息化的穩(wěn)步、健康發(fā)展。很多企業(yè)由于業(yè)務需求緊迫，上線許多應用系統(tǒng)，但由于缺乏頂層設計，各系統(tǒng)間缺乏聯(lián)動、集成度差。隨著業(yè)務需求上線更多應用，企業(yè)應用系統(tǒng)的碎片化以及應用系統(tǒng)的低協(xié)同現(xiàn)象愈發(fā)嚴重，各應用逐漸形成一個個孤島。

　　對企業(yè)中大量的關(guān)鍵業(yè)務系統(tǒng)進行統(tǒng)籌管控是很多企業(yè)，尤其是大型企業(yè)在信息化過程中面臨的重要課題。上海航天電子有限公司便是其一。

　　上海航天電子是我國最早從事航天產(chǎn)品研制，集研究、設計、試制、生產(chǎn)以及環(huán)模試驗為一體的航天企業(yè)。“十二五”期間，上海航天電子在不同的業(yè)務領域先后建設并啟用若干應用系統(tǒng)，但系統(tǒng)間均為松耦合、集成度差。隨著系統(tǒng)數(shù)量的增加，數(shù)據(jù)共享和信息傳遞反而越來越難以滿足應用需求，業(yè)務流程局限在各部門內(nèi)部，研發(fā)、工藝、制造、采購、倉儲等協(xié)同工作能力非常有限，與“端到端、流程化”的操作要求差距越來越大。

　　要實現(xiàn)“端到端”的流程管理，就要求應用系統(tǒng)打破業(yè)務局限去規(guī)劃和設計流程，不能僅僅關(guān)注單一系統(tǒng)、局部流程，要由局部思維向全局思維轉(zhuǎn)變。為了打破僵局，上海航天電子對科研生產(chǎn)和經(jīng)營管控核心業(yè)務提出“平臺化、一體化”的變革要求，決定引入成熟平臺軟件和***實踐，構(gòu)建支持企業(yè)各項業(yè)務整合應用的信息化綜合管控平臺，并規(guī)劃分步實施的建設策略。

　　除痛之路，構(gòu)建一體化綜合管控平臺

　　作為上海航天電子信息系統(tǒng)建設的服務商，北京東軟慧聚信息技術(shù)股份有限公司(以下簡稱“東軟慧聚”)為上海航天電子做了應用系統(tǒng)的重新梳理。通過引入SAP ECC(ERP平臺)，基于成熟的實施方法論，對業(yè)務流程、數(shù)據(jù)和接口等進行規(guī)范統(tǒng)一，以及基于平臺的個性化定制開發(fā)，為上海航天電子成功構(gòu)建一體化“綜合管控平臺”。

　　上海航天電子信息系統(tǒng)框架圖

　　總體來說，上海航天電子主要從以下幾個方面對信息系統(tǒng)進行了平臺化、一體化的改造：

　　***，優(yōu)化業(yè)務流程，管控產(chǎn)品研制全過程

　　結(jié)合自身業(yè)務現(xiàn)狀和信息化建設目標，首先對其項目、物資(質(zhì)量)、生產(chǎn)計劃等業(yè)務進行集成處理，并基于同一個平臺規(guī)范操作流程，制定了包括物料、質(zhì)量、項目、生產(chǎn)、CAMS、財務管理等在內(nèi)的100多個業(yè)務流程，實現(xiàn)了公司業(yè)務流程的系統(tǒng)管控。期間，結(jié)合企業(yè)的管理現(xiàn)狀，對原業(yè)務流程進行了局部優(yōu)化、對部門職能進行了適當調(diào)整。

　　同時，通過系統(tǒng)間集成，以及基于SAP ECC平臺的業(yè)務開發(fā)和個性化定制，上海航天電子打通了研發(fā)、資源配套、生產(chǎn)制造間數(shù)據(jù)流，從而實現(xiàn)EBOM、PBOM、MBOM的自動傳遞演化，以及項目計劃、采購配套計劃、生產(chǎn)計劃等各類型計劃的編制、下發(fā)、執(zhí)行、反饋的閉環(huán)管理。

　　第二，規(guī)范業(yè)務主數(shù)據(jù)

　　通過對項目主數(shù)據(jù)、物資主數(shù)據(jù)、財務主數(shù)據(jù)的重新梳理，上海航天電子規(guī)范并制定了20個有關(guān)主數(shù)據(jù)管理流程，并對響應主數(shù)據(jù)類別、項目編碼規(guī)則一一明確，從而保證主數(shù)據(jù)標準的一致性，實現(xiàn)主數(shù)據(jù)的集中維護以及多系統(tǒng)共享。在此基礎上，通過系統(tǒng)間集成，實現(xiàn)物料主數(shù)據(jù)、BOM數(shù)據(jù)管理的實時聯(lián)動。

　　此外，主數(shù)據(jù)集中維護和專業(yè)維護相結(jié)合體制的建立，結(jié)合多系統(tǒng)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一維護、集中發(fā)布，上海航天電子主數(shù)據(jù)維護的效率和準確性得到有效提高。

　　第三，基于數(shù)據(jù)共享，構(gòu)建財務業(yè)務一體化平臺

　　通過對項目立項管理、設計研發(fā)管理、元器件預提報、物資配套管理、生產(chǎn)管理、項目結(jié)算6大模塊內(nèi)17項業(yè)務單元的梳理、規(guī)范，上海航天電子后勤業(yè)務與財務實現(xiàn)有效集成，進而達到財務管控向業(yè)務管控延伸的目的。再此基礎上，上海航天電子建立了以 RDM、PDM、ERP、CAMS、財金管控系統(tǒng)為核心的信息一體化平臺，實現(xiàn)了業(yè)務數(shù)據(jù)源頭輸入、多業(yè)務部門共享利用，避免了數(shù)據(jù)冗余，提高業(yè)務數(shù)據(jù)準確性和時效性。

　　“除孤”背后的邏輯

　　上海航天電子基于SAP平臺成功將項目管理、物資管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)計劃管理內(nèi)嵌其中，構(gòu)建了財務業(yè)務一體化框架，規(guī)范了業(yè)務主數(shù)據(jù)，實現(xiàn)了產(chǎn)品研制全過程的信息化管控。要完成這一過程，離不開上海航天電子高層領導的高度重視和信息化部門的有效協(xié)調(diào)，也離不開服務商對項目的有效管理和高水平服務能力。縱觀項目全過程，上海航天電子項目組與東軟慧聚項目組一起對涉及項目管理、物資管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、財務管理四個業(yè)務領域的104個業(yè)務流程進行了討論，制作專題解決方案20多份，召開專題討論會議40多場。

　　多系統(tǒng)的集成和開發(fā)是本項目的一大特點。東軟慧聚安排的強大的開發(fā)隊伍，保證了該項目的成功。在開發(fā)方面，總計開發(fā)ERP 端功能100多項，其中脫離標準功能的全新功能開發(fā)30項、在SAP標準功能的基礎上進行的增強開發(fā)系統(tǒng)增強32項、標準接口外SAP端發(fā)出/接收數(shù)據(jù)的相關(guān)處理程序接口開發(fā)9項、用于統(tǒng)計分析的數(shù)據(jù)報表29項，除此之外基于MII平臺的脫離標準接口開發(fā)的監(jiān)控功能開發(fā)9項、CAMS在SAP公司的功能定制開發(fā)12項。在接口設計方面，為了完成RDM-ERP、PDM-ERP、ERP-PDM、PDM-CAMS、ERP-CAMS、CAMS-ERP、ERP-財經(jīng)管控等系統(tǒng)間的協(xié)同共享，共設計接口14項。

　　對系統(tǒng)用戶的全面培訓是保證本項目成功的又一有力措施。在項目培訓方面，根據(jù)項目實時進展，進行培訓次數(shù)多達988次，包含SAP概覽培訓433次、項目管理培訓144次、物資管理培訓159次、財務管理培訓32次、生產(chǎn)管理培訓220次。

　　總之，一體化綜合管控平臺的上線，使得上海航天電子消除了信息煙囪，實現(xiàn)了對資金流、物流及信息流的統(tǒng)一管理，優(yōu)化了業(yè)務流程和管理流程，加強了部門間的協(xié)作和響應，為公司科研生產(chǎn)工作的高效開展提供了有力保障，讓企業(yè)管控再上一個新的臺階。