許多企業(yè)投下數(shù)百萬美元用于大數(shù)據(jù)、分析法，并雇用數(shù)據(jù)分析家，但卻感到很受挫。無可否認，他們現(xiàn)在得到了更多、更好的數(shù)據(jù)。他們的分析師和分析法也是一流的。但經(jīng)理人對業(yè)務的想法和爭論，似乎與過去的類型仍一樣，只是他們使用的數(shù)據(jù)與分析法都比以前好得多。最終的決定可能是更加由數(shù)據(jù)驅(qū)動(data-driven)，但組織文化給人的感覺仍然相同。正如一位CIO最近告訴我的，“我們現(xiàn)在可以做實時的分析，那是我在五年前根本無法想象的，但這么所帶來的影響力，仍與我的預期差距很遠。”

怎么回事?我曾協(xié)助《財富》雜志1000大企業(yè)舉辦了幾場大數(shù)據(jù)與分析法會議，并花費大量時間協(xié)助一些似乎對投資在分析法上的回報感到很滿意的組織，結(jié)果一個明確的“數(shù)據(jù)啟發(fā)法”(data heuristic)出現(xiàn)了。分析成果為平庸到中等的企業(yè)，用大數(shù)據(jù)和分析法來支持決策;而“分析報酬率”(Return on Analytics，簡稱ROA)良好的企業(yè)，使用大數(shù)據(jù)和分析法來推動并維持行為的改變。較好的數(shù)據(jù)驅(qū)動分析不僅僅是納入既有的流程和檢討會，它們還被用來創(chuàng)造及鼓勵不同類型的對話和互動。

“要等到管理階層確認想要改變、并清楚知道影響的行為是什么之后，我們才會去做分析或商業(yè)情報的工作，”一位金融服務公司的CIO說。“提高合乎法規(guī)的情況和改善財務報告，是很容易獲得的成果。但是，這只意味著我們使用分析法去做我們已經(jīng)做得比以前好的事情。”

真正的挑戰(zhàn)是洞察，利用大數(shù)據(jù)和分析法，以改善解決問題和決策的方式，會掩蓋組織里一個現(xiàn)實情況，那就是新的分析法往往需要新的行為。公司人員可能需要作更多分享和協(xié)力合作;各部門可能需要設置不同的或互補的業(yè)務流程;經(jīng)理人和高級主管可能需要確保，現(xiàn)有的激勵措施不會破壞分析帶來的成長機會和效率。

例如，一家醫(yī)療用品供貨商整合有關“能帶來最多利潤的客戶”和“最賺錢產(chǎn)品”的分析，必須對業(yè)務人員與技術支持團隊進行完整的再教育，兩者都是為了“打擾” 并“教育”客戶有關附加價值較高的產(chǎn)品。這家公司了解，這些分析法不應該只是被用來支持現(xiàn)有的銷售和服務實務，而應該被視為一種契機，可推動新型的促進式(facilitative)和顧問式(consultative)銷售及支持組織。

諷刺的是，大數(shù)據(jù)和分析法的質(zhì)量，不如分析的目的來得重要。最有趣的緊張態(tài)勢和爭論，始終圍繞著組織是否會因使用分析法而獲得最大報酬，以使既有的流程行為(process behavior)更完善，或者改變公司人員的行為。但大致的共識是，最有成效的對話聚焦于分析如何改變行為，而非解決問題。

“我們組織內(nèi)的大多數(shù)人，歷史課的表現(xiàn)優(yōu)于數(shù)學課，”一位消費性產(chǎn)品分析主管告訴我。“要讓公司人員了解新信息和指標可能會如何改變他們的做事方式，是比較容易的，要讓他們了解根本的算法則比較困難……我們好不容易才學到，‘翻墻’(over-the-wall)數(shù)據(jù)和分析法，不是讓我們的內(nèi)部客戶從工作中獲得價值的好辦法。”

得到正確的答案，甚至是問正確的問題，原來不是擁有高ROA企業(yè)的主要關切點。無可否認，數(shù)據(jù)與分析法的問題、答案，都是重要的。但更重要的是，這些問題、答案及分析法，如何與個人與機構(gòu)的行為協(xié)調(diào)一致(或彼此沖突)。有時候，即使是最好的分析法也可能引發(fā)適得其反的行為。因此，不要辜負了你的分析法。