51CTO高招主辦的“CTO訓(xùn)練營”活動現(xiàn)場，奇虎360副總裁兼CTO、VP、CPO譚曉生做了主題為《The Tough Job——CTO》的分享。他指出如果放到16年前，CTO是他非常想做的職位，到2005年時他做到了這一點，在07到09年成為了微軟的CTO，但是經(jīng)歷了這么多年為什么想法會有一些改變呢？在譚曉生原先看來，技術(shù)這些事兒讓各個團(tuán)隊去干，CTO自己不寫代碼，也不具體解決某個問題。但是后來慢慢的公司大了之后開始遇到技術(shù)團(tuán)隊的人員培養(yǎng)問題、各條技術(shù)線參差不齊的問題，這都是CTO需要發(fā)揮作用的地方。那么，企業(yè)一定需要一個CTO嗎？CTO的主要工作職責(zé)是什么？

譚曉生，奇虎360副總裁兼CTO、VP、CPO（首席隱私官），負(fù)責(zé)公司網(wǎng)站技術(shù)、技術(shù)運維、數(shù)據(jù)分析與挖掘等工作。2003年1月起先后任3721技術(shù)開發(fā)總監(jiān)、雅虎中國技術(shù)開發(fā)總監(jiān)、雅虎中國CTO、阿里巴巴-雅虎中國技術(shù)研發(fā)部總監(jiān)。曾作為第二作者出版《磁盤加解密實用技術(shù)》。擅長技術(shù)團(tuán)隊的構(gòu)建與管理，自2003年開始做校園招聘，歷年招聘培養(yǎng)了超過300名大學(xué)生，這些學(xué)生現(xiàn)在廣泛分布在百度、騰訊、阿里巴巴、新浪等互聯(lián)網(wǎng)公司，在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)圈子中有“譚校長”的稱號。

譚曉生認(rèn)為企業(yè)要設(shè)立一個CTO的職位，這個CTO首先要在技術(shù)方向上具有前瞻性，這就需要不斷增強能力，了解行業(yè)狀況。其次要善于聽匯報，做出合理的判斷。他指出，當(dāng)團(tuán)隊人數(shù)上漲到150人甚至更多的時候，會面臨團(tuán)隊管理方面的復(fù)雜挑戰(zhàn)，需要設(shè)定合適的企業(yè)管理規(guī)則，用“道”而不是“術(shù)”來管理團(tuán)隊。他解釋道：“道是你對團(tuán)隊、對人的價值，這個價值確定以后，其它溝通都是數(shù)字層面，就好辦了。下面是溝通方法，那就是你的術(shù)。”第三是人員，涉及到人員的培養(yǎng)和成長問題。

不同“O”之間是什么關(guān)系？

我們知道在大公司CEO下還有CTO、CIO、COO、CFO等多個“O”，那么這些不同“O”之間是什么關(guān)系呢？譚曉生認(rèn)為大家都是同僚，是互相配合、分工合作的關(guān)系。CIO的主要職責(zé)是確保企業(yè)信息化地去運作，而CTO就是關(guān)門負(fù)責(zé)技術(shù)方面的，包括技術(shù)團(tuán)隊、技術(shù)產(chǎn)品路線、技術(shù)能力等方面的保障等。

CTO要做好哪幾件事情？

在譚曉生看來，主要分三個方面：第一，帶隊伍。第二，定戰(zhàn)略。第三，拿結(jié)果。

帶隊伍

他指出，對于帶隊伍來說，首先是選人，有人之后如何揚長避短呢？這時就顯現(xiàn)出企業(yè)文化的重要性了。什么是文化？文化可以有很多種定義，在他看來重要的是一群人一同做事時的方法。不同團(tuán)隊不同企業(yè)對同一句話的理解是不一樣的，而一個團(tuán)隊要形成一個共同的做事情的方法，無規(guī)矩是不成方圓的，這些規(guī)矩決定了企業(yè)文化能不能夠得到很好地執(zhí)行。

定戰(zhàn)略

拿第二點來說，戰(zhàn)略其實并不復(fù)雜，主要是要想清楚我在哪個位置？我的企業(yè)在哪個位置？我們現(xiàn)在在競爭力處于什么樣的地位？想清楚為什么以及要到哪里。比如目的就是想賺錢、想IPO，那么技術(shù)團(tuán)隊層面就要做好用戶體驗，做好業(yè)務(wù)支持。而戰(zhàn)略并不是一成不變的，需要經(jīng)?；仡^看。那么回頭看的頻次呢？譚曉生認(rèn)為這個要看所處的行業(yè)，有的行業(yè)一年一次，有的行業(yè)半年一次，而這個世界的變化是越來越快的。

拿結(jié)果

說到結(jié)果，譚曉生認(rèn)為過度數(shù)字化的考評并不是非常好的指標(biāo)。在他看來，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的變化十分迅速，過于死板的KPI或者OKR考核并不能很靈活地應(yīng)對這一點。所以360在考核時采取了相對柔性的辦法，也是每季度做，由leader打分，具體看你在過去一季度干的什么事情、結(jié)果怎么樣。

然后是說干部四力。

第一是決斷力，果斷做出決策的勇氣和能力。有的人性格優(yōu)柔寡斷不敢做決策，因為做決策要承擔(dān)后果，不敢擔(dān)當(dāng)對做干部的人來說是非常要命的事情。

第二是執(zhí)行力，將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動，并帶領(lǐng)團(tuán)隊成員一起完成任務(wù)的能力。有時候執(zhí)行力會變成一個推脫責(zé)任的說辭，如果最高領(lǐng)導(dǎo)整天說下面執(zhí)行力不行，其實你要想想他是不是有問題，一個是目標(biāo)是不是清楚，第二個是組織能力是否到位。

第三是理解力，準(zhǔn)確快速地領(lǐng)會組織和他人意圖，把握事物本質(zhì)的能力。

第四是與人連接力，與他人產(chǎn)生共鳴，建立和諧關(guān)系的能力。有的干部哪怕能力很強，但是和周邊關(guān)系做得非常緊張，往往他挫折感也會很強。

這是對做干部來說比較理想的四個能力，既有決斷能力又能帶著團(tuán)隊完成目標(biāo)，非?？斓亟邮苤苓呅畔ⅲ€能夠團(tuán)結(jié)好周邊的同僚們一起把事情干好，這是一種比較理想的狀況，這并不是說你的干部四力都要全，但是篩選的時候盡可能這樣選，或者某個象限增強的也可以，這是所謂干部四力。

如何提升技術(shù)團(tuán)隊的地位？

譚曉生的觀點認(rèn)為，在做產(chǎn)品、做運維和做研發(fā)三者中，運維是最簡單的，研發(fā)居中，而產(chǎn)品最難。因為對技術(shù)運維來說更多的是已知世界，相對偏成熟的技術(shù)，而研發(fā)是偏創(chuàng)造性的工作。產(chǎn)品則更多是在未知世界的探索。

另外不同公司也是不一樣的，有的公司是技術(shù)驅(qū)動的，而有的公司是銷售占主導(dǎo)的，技術(shù)團(tuán)隊在其中所占的分量也是不同的。而作為CTO，核心的業(yè)務(wù)價值在于花盡量少的錢保證系統(tǒng)正常運行。其次，在發(fā)展業(yè)務(wù)的時候，系統(tǒng)能對業(yè)務(wù)的發(fā)展提供有力的支撐。然后如果能通過技術(shù)引領(lǐng)業(yè)務(wù)升級，那么已經(jīng)是錦上添花、超出預(yù)期了。

風(fēng)險決策

企業(yè)高層管理者不可避免需要面臨做風(fēng)險決策的考驗，如何做好風(fēng)險決策呢？一個錯誤的決策往往能帶來很壞的結(jié)果，有時使網(wǎng)站訪問緩慢，有時甚至?xí)崴凸镜臉I(yè)務(wù)。在譚曉生看來，做決策，第一要看業(yè)務(wù)對風(fēng)險的承受能力。第二個要看風(fēng)險發(fā)生的概率多大？最后要看風(fēng)險發(fā)生之后的后果，看風(fēng)險發(fā)生的時候你有沒有緩解的策略或者應(yīng)對的措施，不能讓風(fēng)險一旦發(fā)生了業(yè)務(wù)整個就完蛋。

CTO的修煉

說起CTO的修煉，譚曉生推薦了幾本他認(rèn)為作為CTO值得一看的書籍，第一個是《六頂思考帽》，它用形式化的方法讓你對不同問題做思考，這是一本關(guān)于思維訓(xùn)練的書，可以讓人相對來說比較辯證地思考問題。第二個是心理方面修煉的書，叫《少有人走的路》，對于個人的心理的修煉、思維方式的修煉比較有好處。在企業(yè)戰(zhàn)略方面，他推薦了《創(chuàng)新者的窘境》《創(chuàng)新者的解答》和《定位》；在管理方面推薦了《卓有成效的管理者》；在工作方法方面，推薦了《麥肯錫方法》。如果想了解不同的企業(yè)文化，他推薦讀一讀《一網(wǎng)打盡》《我的互聯(lián)網(wǎng)方法論》等。