與破窗理論非常相似，不道德行為是會傳染的，就像違規(guī)行為一樣。如果公司雇員看到別人違反安全策略還不受到懲罰，他們也會嘗試做同樣的事。違規(guī)便逐漸被認(rèn)同并成為常態(tài)。這就是不良安全文化的根源。

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好消息是，良好行為也會傳染。這就是為什么安全文化必須要有強力上級管理支持的原因。榜樣的力量就是改變公司安全認(rèn)知的關(guān)鍵：如果雇員看到領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊認(rèn)真對待安全，他們自然也會跟進(jìn)。

因此，安全人員應(yīng)該重點關(guān)注認(rèn)知層面上的安全。這一點在大衛(wèi)·布魯克斯的《社會動物》一書中以3個基本步驟勾勒出來：

1. 認(rèn)知情況

2. 評估行動是否符合長遠(yuǎn)利益

3. 用意志力采取行動

人們歷來主要關(guān)注這一過程的后兩步。但只依賴意志力是有局限性的。意志力就像肌肉，有力量，但也會萎縮。

至于作為決策過程的第二步，如果被提醒了潛在的負(fù)面影響，人們就很可能不采取行動了。

比如說某些毫無效果的艾滋宣傳活動，只注重宣傳艾滋的負(fù)面影響，最終根本無法改變?nèi)藗兊男袨椤?/p>

還有節(jié)食減肥失敗案例，意志力和肥胖惡果根本擋不住躁動的食欲：“你可以告訴人們別吃炸薯條，向他們發(fā)放肥胖風(fēng)險小冊子……在不餓的時候，大多數(shù)人會選擇不吃。但只要餓意上涌，理智的弦就斷了，‘炸薯條給我來一打’這種想法攔都攔不住。”

同樣的情況不僅僅適用于節(jié)食。員工想搞定工作而安全有所妨礙的時候，他們就會想要規(guī)避安全規(guī)定，無視這么做會給公司帶來的風(fēng)險。

這也就是認(rèn)知是決策過程基石的原因。必須教導(dǎo)員工充分認(rèn)識安全隱患，最小化違規(guī)的沖動。

在《陌生的自己》一書中，來自弗吉尼亞大學(xué)的蒂莫西·威爾遜指出：

安全人員必須認(rèn)識到，改變用戶行為的絕非某個單一事件，改變安全文化需要經(jīng)常性的強化，要建立和維持住習(xí)慣。

《習(xí)慣的力量》一書中，作者查爾斯·杜希格講述了美國鋁業(yè)公司(Alcoa)CEO保羅·奧尼爾誓建全美最安全公司的故事。起先，這位新任CEO不談利潤率或其他財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)指標(biāo)的做法就讓很多人十分困惑。他們看不出來奧尼爾‘零傷害’目標(biāo)與公司業(yè)績之間的聯(lián)系。盡管如此，Alcoa的盈利在他上任1年之后便創(chuàng)了歷史新高。到奧尼爾卸任，該公司年收入已比他剛上任時翻了5倍。而且，這家公司也成為了世界上最安全的公司之一。

杜希格用強調(diào)“基本習(xí)慣”的重要性，來解釋這一現(xiàn)象。Alcoa的CEO將安全當(dāng)成了一種習(xí)慣，并一直牢牢抓緊。

奧尼爾的目標(biāo)是轉(zhuǎn)型公司，但他不能僅僅是告訴人們改變自己的行為。他說：“這可不是大腦的運作模式。所以我決定自己要從專注于一件事情開始。如果我可以開始圍繞一件事情打破習(xí)慣，整個公司就會受到波動。”

他追述了一起無視安全規(guī)程和警告標(biāo)志維修機(jī)器而致亡事件。當(dāng)時，他召開了緊急會議查明這起悲劇的起因。

他負(fù)起了這名員工死亡的個人責(zé)任，指出安全教育中的種種缺失。比如說，培訓(xùn)項目沒有強調(diào)出員工不會因機(jī)器故障受罰的事實，也沒有指出員工不應(yīng)在報告經(jīng)理前開始維修工作。

此事過后，策略進(jìn)行了更新，員工也被鼓勵提出安全改進(jìn)建議。但是，工人們更進(jìn)了一步，甚至還開始提出商業(yè)建議了。改變員工的安全習(xí)慣引出了一些創(chuàng)新性解決方案，強化了溝通，當(dāng)然，也增加了公司收益。

安全人員應(yīng)該理解社群動力學(xué)的重要性，并利用它來打造有效的安全文化。

他們還應(yīng)謹(jǐn)記：正如“破窗”會激發(fā)違規(guī)，改變一個安全習(xí)慣也能激勵整體邁向更好的行為模式。