作為《CIO修煉之道》的作者之一，觸控天啟總經(jīng)理楊曉明，從公司內(nèi)部IT到獨立運營，親歷了創(chuàng)業(yè)過程的艱辛，但是依然有“心若在夢就在”的堅毅。他自稱之前不太在意自我包裝，人生第一次公開對外分享，獻給了78CIO，或許是78CIO創(chuàng)始人楊彥武的獨特魅力，亦或許是緣分使然，創(chuàng)業(yè)路上互幫互助才是真諦。

[[189787]]

IT人在路上，唯有熱愛使人動力不竭

也許 “先就業(yè)、后擇業(yè)”的觀念深入人心，很多人只是在一個崗位上完成自己的本職工作，未必熱愛這份工作。楊曉明坦言，他對IT是發(fā)自內(nèi)心的熱愛，建議那些不熱愛自己的工作的IT人趁早轉(zhuǎn)行，否則會越做越累。

與很多年輕人對穩(wěn)定的工作趨之若鶩，擠破腦袋進入國企、事業(yè)單位不同，2006年，楊曉明不安分的心開始竄動，盡管家人不理解，他依然離開了工作10年的國企，對穩(wěn)定說“不”。

起初從國企邁出來，進入了一家國內(nèi)上市公司，通過逐步的摸索提升、技術上獲得了信息系統(tǒng)專家證書、高級項目管理師&通訊管理員、高級網(wǎng)絡工程師等證書之后，完成了個人鍍金；2008年加入了堪稱互聯(lián)網(wǎng)“黃埔軍校”的搜狐暢游，在當時暢游文化的培養(yǎng)熏陶下，逐步形成了自己的管理理念；2013來到盛大酷六負責信息化工作；同年在老東家的誠摯邀請下“二進宮”，又回到搜狐暢游，掌管搜狐暢游的整個IT服務中心工作；2015年初被現(xiàn)任觸控科技的CEO陳昊芝先生的魅力感染，一心想要協(xié)助老板成為行業(yè)的領袖而努力，正式加入觸控科技管理層。全面負責觸控科技的IT管理工作。這些工作經(jīng)歷都為他獨立創(chuàng)業(yè)奠定了基礎。

樹立服務觀念，一步步為創(chuàng)業(yè)蓄力

1、培育IT人的服務觀念

別人可以給你界定工作職責，甚至稱你為網(wǎng)管員，但是，你一定要有自己的服務理念，讓別人感受到你不只是IT支持這么簡單。

提到游戲，大家很容易想到騰訊和網(wǎng)易，但是，楊曉明服務的觸控科技，堪稱手游界的小巨頭，有兩款手游深入人心。一個是《捕魚達人》，最高峰的時候每季度收入達到1億多；另一款則是《秦時明月》，發(fā)布至今超過兩年，每個月的收入依然達到上千萬元。取得如此成績的背后，離不開IT運維部門的支持。

盡管IT部門看上去沒有運營、渠道、研發(fā)重要，但是，自己不能看輕自己。楊曉明提到，在集團內(nèi)部負責IT管理的時候，團隊要有一種創(chuàng)收的思維模式，有一種服務客戶的理念，而不僅僅是為企業(yè)員工服務這么簡單。

早在2008年的時候，業(yè)內(nèi)就流行“我不做網(wǎng)管很多年”的說法，企業(yè)IT人也要為自己正名。楊曉明團隊從4人的MIS工程師初創(chuàng)團隊，到后來34個人支撐起整個暢游全球6000多名員工的IT技術保障工作，既負責桌面技術支持、網(wǎng)絡系統(tǒng)管理等，還負責擴張的多個辦公區(qū)IT建設部署，體現(xiàn)出了IT的價值。

表面上，和客戶簽單，給企業(yè)直接賺錢的不是IT部門，但是，如果IT部門把業(yè)務部門的基礎辦公平臺做得更高效、成本控制得更低，可以幫助他們節(jié)省更多的精力服務好合作伙伴，這樣IT部門也在間接的服務于最終客戶。IT人樹立一種服務客戶的心態(tài)，很容易獲得業(yè)務部門的認可。

再有，轉(zhuǎn)變IT人苦逼的心態(tài)，和員工做朋友。不少IT人員經(jīng)常抱怨做IT苦逼，付出很多，得不到被服務對象的認可。原因在于，IT人員缺乏基本的服務心態(tài)，沒有創(chuàng)造一種被認可的機制。因此，楊曉明對應聘者的基本要求是必須具備良好的服務態(tài)度，首先從喜歡IT服務開始，當我們給員工解答一個問題或者消除一個故障隱患的時候，需要有一種發(fā)自內(nèi)心的成就感，因為我們幫到了別人，而不是當成一件很苦逼的事情，這需要領導來樹立觀念和去正確的引導。

例如，IT人員要和員工保持良好的關系，建立一個故障回訪制度，當天處理的問題，第二天經(jīng)過員工工位的時候詢問昨天問題有沒有解決，這樣很容易和員工達成信任關系，獲得他們的認可。

2、培養(yǎng)IT人“服務變現(xiàn)”的意識

起初，為了更有效的搜集和處理員工遇到的IT問題，楊曉明搭建了員工幫助臺，收集匯總員工的故障信息。實際上有些時候，員工提出的很多都是特別簡單的問題，很容易歸納和排除。比如，有些員工電腦打不開，是因為電腦沒插電源，上不了網(wǎng)是因為網(wǎng)線掉落。通過后臺的數(shù)據(jù)搜集，可以給部門負責人反饋，也慢慢地演變成了后臺故障處理的數(shù)據(jù)平臺。

其好處在于，每個月或者每個季度收集到很多服務數(shù)據(jù)，甚至可以計算出服務的價值。比如，裝一個系統(tǒng)100元，修一個RTS故障或者硬件故障300元。假如一個月給某個部門解決了30個問題，可以折算成數(shù)千元的現(xiàn)金價值，以此來告訴部門負責人，如果將來IT部門做拆分，就要收取這么多的服務費，至少現(xiàn)在相當于你們給我們造成了這么大的人力成本支出，讓部門負責人逐步對IT服務價值的認可。

3、成為老板和員工可信賴的伙伴

楊曉明是做IT項目管理出身，曾經(jīng)主導搜狐暢游園區(qū)的機房部署與建設，整體耗資近3千多萬的IT部署規(guī)模。在暢游的時候養(yǎng)成一個習慣，要給老板節(jié)約每一個銅板，盡可能的考慮事情的周全性。比如，和供應商打交道過程中要反復摳唆費用明細，同時還要考慮方案的可行性。

大部分老板需要降低成本，還要保證系統(tǒng)穩(wěn)定、安全、高效，希望看到員工對IT部門有好口碑。一直以來楊曉明主導團隊給老板發(fā)郵件審批時基本都要準備三種方案，并表明傾向于哪一種方案，理由是什么，與老板達成共識，這樣慢慢和老板形成一種默契。對IT部門來講，取得什么樣的成績很大程度上取決于你的上司，IT人學會如何管理好自己的上司，最終目標是給老板、員工提供好的服務，成為他們可信賴的伙伴。

再有，看淡眼前的收獲利益，贏得老板信任。很多情況下，公司擴張壯大時候增加的資源，比如機柜、流量帶寬、CDN等各種資源在正常使用的時候?qū)嶋H并用不到那么多，有效釋放出閑置資源，大幅降低運維成本是必須要做的，雖然偶爾也會觸動一些人的利益，得罪別人，但從長遠來看，不管犧牲誰的利益，目標是幫助公司節(jié)約成本才是王道。比如，運維費用從130萬降到70萬，用客觀公正的做法獲得老板的信服。

企業(yè)降費兩大武器：員工優(yōu)化＋資源節(jié)省

在觸控科技工作了一年后，楊曉明把公司內(nèi)網(wǎng)IT的技術、規(guī)范、流程、策略梳理的非常清晰，增加了老板的信任。2015年底，老板提出了優(yōu)化員工的計劃，也是近一步節(jié)約成本，提升企業(yè)經(jīng)營效率的信號。

1、員工優(yōu)化

據(jù)楊曉明透露，最初公司技術運維部門和信息化部門都是十幾個人的編制，加上IT部門的人員，最高峰時達到40多個人。但隨著部門及業(yè)務的整合，人員實現(xiàn)了充分的復用，如今信息化部門優(yōu)化到3個人，運維部門只剩6個人。

優(yōu)化的原則是，保證業(yè)務的連貫性，不能出任何問題。以前的運維部門包括網(wǎng)絡維護、DBA，內(nèi)網(wǎng)也有DBA和辦公系統(tǒng)維護。楊曉明的做法是壓縮備崗，跨專業(yè)做備崗，將以前運維按區(qū)域劃分，原來的IT部改成企業(yè)IT，人員大幅度縮減，把人的潛力發(fā)揮到最大，提升了員工“戰(zhàn)斗力”。

2、節(jié)省資源

降低企業(yè)成本很大程度上取決于運維部門。大批量的服務器閑置已經(jīng)造成了資源和成本的浪費。去年游戲行業(yè)遇到寒冬，很多數(shù)游戲上線一段時間后下架，釋放這部分資源很不及時或者很少有人關注，服務器空間、機柜租賃費都將白白浪費。

作為運維負責人，要把成本和效益放在第一位，告訴老板篩查完以后能節(jié)約多少費用，取得老板的支持，緊接著和業(yè)務部門充分溝通，取得他們的通力配合。

創(chuàng)業(yè)艱難百戰(zhàn)多，活下來是第一要務

盡管從日常工作中不斷培養(yǎng)IT“服務變現(xiàn)”的意識，想盡各種辦法幫助老板節(jié)約成本，但是，當老板提出IT部門獨立運營的時候，楊曉明依然有些不知所措。他坦言，這和以往的慣性思維有關，在國企工作10年，在搜狐工作6年，在盛大工作1年，始終都是甲方的身份，突然切換成創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)，一時間還是需要掂量和準備。

但是，該來的遲早要來。包括觸控集團業(yè)務梳理，也包括楊曉明團隊都做了很長的準備工作，也和老板進行多次商談，評估資產(chǎn)，申請公司的創(chuàng)業(yè)支持，尋找項目突破口等。在做IT資產(chǎn)評估時，財務負責人給了楊曉明一個好的建議：對于集團如此眾多的IT資產(chǎn)不要轉(zhuǎn)移給新公司天啟名下，而是和集團簽訂一份終身免費運營使用的協(xié)議，可以利用這些閑置資產(chǎn)對外賺取利潤。這樣一來，有了團隊、老板提供的初始資金、IT資產(chǎn)免費使用，創(chuàng)業(yè)壓力小了很多。

1、部門拆分，人員重組

創(chuàng)業(yè)人才是重中之重。楊曉明把集團的IT部門拆分重新進行整合，運維部改成運維技術部，更傾向于集團的整體維護穩(wěn)定工作，信息化部的研發(fā)人員并入運維，可以支持一部分的運維自動化開發(fā)工作。原則是一部分人專門去負責維護集團的系統(tǒng)，另外一部分人跟著自己創(chuàng)業(yè)。

原技術部所有技術人員第一時間轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g售前。由于運維人員全部是技術出身，平實大部分時間都和機器打交道，現(xiàn)在的第一個目標是讓所有的技術人員具備銷售產(chǎn)品的能力，所有人員去適應市場轉(zhuǎn)成技術售前。

2、先生存后發(fā)展，利潤為先

從企業(yè)內(nèi)部到外部獨立創(chuàng)業(yè)的轉(zhuǎn)化是工作方式的轉(zhuǎn)變，在集團內(nèi)部做技術維護的時候，更多的精力在系統(tǒng)安全性、穩(wěn)定性、員工的感受、成本如何降低這方面，創(chuàng)業(yè)要考慮的問題有很多，比如，關注收入、利潤和現(xiàn)金流，確保先生存，然后找到一種長期獲利的方式。

通過實踐探索，楊曉明深有體會，和客戶簽了服務合同后，幾十萬的現(xiàn)金收不回來，對方寧可付0.3%的違約金也不給你錢。很多創(chuàng)業(yè)公司因為現(xiàn)金流問題倒閉，簽服務合同一定要找口碑好一些的公司。

3、人才招聘精打細算

創(chuàng)業(yè)公司的招聘和原來在企業(yè)內(nèi)部有很大不同，要從整個公司的角度評估這個人的薪資。很多費用是均攤的，比如工位費一個月1５00，保潔阿姨、綠植一個月200，保安一個月100，喝茶喝水都要均攤，綜合成本遠比預想的要高。

4、擺脫固有模式，嘗試新業(yè)務

做平臺是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者的夢，觸控天啟也不例外。初期，楊曉明想到做平臺，通過業(yè)務的模式達到一定的量級養(yǎng)活團隊。最開始打算做一個IT界的知乎，利用公眾號發(fā)布信息，引導比較知名的人在里面發(fā)一些內(nèi)容，提升互動性，但是，很快就被否定了。

第二個方案，做IT界的滴滴，搭建一個平臺。開始接了很多單子，希望把這些單子轉(zhuǎn)到平臺上逐步擴大交易量，然后再通過某種方式對接甲方和乙方，后期融入教育、金融，但是也被老板否定了。

第三個方案，依托論壇，慢慢轉(zhuǎn)化業(yè)務，但是，這是一個漫長的過程?，F(xiàn)在團隊初創(chuàng)前期，不如來些直接的，比如百度買些關鍵字，把自己主力業(yè)務盡快做大。

目前，觸控天啟的業(yè)務模型主要是提供IT服務外包和一站式行業(yè)解決方案。最近剛剛簽了一個54萬的辦公區(qū)的系統(tǒng)集成，幫助這個辦公區(qū)做設計規(guī)劃和實施，也和搜狗、騰訊等簽定運維協(xié)議，新項目的拓展工作不斷加強，一步步探索未來發(fā)展的商業(yè)模式。

戳這里，看該作者更多好文