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【51CTO.com原創(chuàng)稿件】十多年從業(yè)經(jīng)歷，從 2001 年開始帶團隊到現(xiàn)在，我?guī)缀踅?jīng)歷過所有的 IT 角色。2010 年，我隨創(chuàng)始團隊籌建國美在線至今，經(jīng)歷了從幾百單到現(xiàn)在日均百萬訂單，從只有家電品類到現(xiàn)在全品類、金融、大數(shù)據(jù)服務(wù)、云服務(wù)的綜合平臺，從 5 人到現(xiàn)在的上千人的技術(shù)團隊建設(shè)過程。

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IT 技術(shù)團隊的績效考核是比較頭痛的事情。從技術(shù)員工的角度來講，我和大家一樣是很反感績效考核的，主要原因是技術(shù)績效到底怎樣去量化是個難點。但是從管理的角度講，技術(shù)團隊必須要有績效管理機制。

技術(shù)團隊績效考核的核心，是怎樣通過機制(或文化)，讓技術(shù)人員(或技術(shù)團隊)的行為結(jié)果，超越制度創(chuàng)造出更大的價值，而不是通過制度和考核約束技術(shù)人員。

結(jié)合多年的從業(yè)經(jīng)歷，我認(rèn)為技術(shù)管理人員首先要清晰地知道自己的任務(wù)目標(biāo)是什么，然后才能考核別人。技術(shù)管理人員要明確自己的核心目標(biāo)是實現(xiàn)公司的目標(biāo)。

本文，我將結(jié)合實際案例分享績效管理的經(jīng)驗，包括績效如何衡量，績效的困惑與難題等。

什么是績效管理?

績效管理是各級管理者和員工為了達到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程?？冃Ч芾淼哪康氖浅掷m(xù)提升個人、部門和組織的績效。

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績效管理的核心是完成組織目標(biāo)，以目標(biāo)為導(dǎo)向，以激勵為主要手段，以懲罰為次要手段(但必須要有)。KPI 相關(guān)的內(nèi)容，都是必要或不必要的浮云。

技術(shù)團隊需要績效管理嗎?

班固《漢書》：“人分九等”。

技術(shù)人員可謂千人百面，每個人的想法都不一樣。技術(shù)人員有一個共性，聰明、內(nèi)秀，也叫“悶騷”，就是雖然想法很多，但是不善于與人交流。

很多人更喜歡通過 QQ、微信、郵件來與別人溝通。有的時候，技術(shù)人員發(fā)起火來也是相當(dāng)恐怖的，因為問題積壓的太久，當(dāng)問題發(fā)生時有些失控。

如果沒有績效管理，那你想如何管理技術(shù)人員?答案是很難管!如果想要實施有效的績效管理，我們首先要熟悉研發(fā)管理的范疇。

研發(fā)管理過程主要包含：如何確定立項，如何確定產(chǎn)品目標(biāo)，如何把控項目進度，如何驅(qū)動產(chǎn)品一代代完善以及如何調(diào)動團隊積極性等。

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在時間周期上來說，我們歸納為選方向、定目標(biāo)、控進度、帶團隊和排干擾這5個關(guān)鍵步驟。在立項的時候，你就應(yīng)該制定核心衡量指標(biāo)，即用來衡量成功的指標(biāo)。

那么，技術(shù)團隊績效管理到底有什么作用和目標(biāo)呢?

通過績效管理，你可以激發(fā)技術(shù)人員的潛能，可以給技術(shù)團隊一個發(fā)力的方向，讓大家為了完成團隊的目標(biāo)而努力。

• 對于個人來說，可以提高個人工作效率，提升個人經(jīng)驗和知識水平，最終提升個人的收入和影響力。
• 對于團隊來說，可以提高團隊的效率、協(xié)作性以及團隊的自我成長性。
• 對于企業(yè)來說，可以提高企業(yè)效率，降低運營成本，提升客戶體驗，增加客戶黏性和用戶規(guī)模，推動公司發(fā)展技術(shù)業(yè)務(wù)，直接帶來收入。

技術(shù)團隊績效管理的四大難題

績效考核方法那么多，為什么達不到效果?最大的難題是什么?這里，我匯總了一些常見的困惑與難題，具體如下：

• 難題1：領(lǐng)導(dǎo)覺得員工做得不好，員工自己感覺特別良好。

原因：直接領(lǐng)導(dǎo)和直接下屬之間對績效目標(biāo)的理解沒有達成一致，或者領(lǐng)導(dǎo)也不清楚績效目標(biāo)是什么。

• 難題2：每個員工的績效都不錯，但團隊的績效卻沒有提升，甚至是下降了。

原因：團隊沒有目標(biāo)，或者說員工績效目標(biāo)與公司、團隊績效目標(biāo)不一致。

• 難題3：績效管理流于形式，實施一段時間執(zhí)行不下去了。

原因：績效管理環(huán)節(jié)遺漏、績效結(jié)果應(yīng)用不合理，或者領(lǐng)導(dǎo)并沒有真正想管績效。

• 難題4：技術(shù)體系的績效不好量化。

原因：一方面要看領(lǐng)導(dǎo)心里是否有桿秤;另一方面因為技術(shù)體系屬于非銷售部門，工作結(jié)果不太好評估，不同崗位的要求也不一樣。

在此，我們可以通過一個案例來分析說明一下。

案例：

小明最近有點煩。作為前臺組技術(shù)尖兵，他曾因為技術(shù)水平牛，受到很多人的推崇，組長也很看重他。他們組的項目，在缺兵少將時間緊的情況下，仍然能夠如期上線。

然而，在剛剛結(jié)束的年度績效評比中，他出乎意料地落選了年度之星。不僅如此，還失去了年底的加薪機會。他的組長也因此被扣分，年度評級活動中也因此沒有升級。

原來，這是“418 大促”的一個關(guān)鍵促銷功能導(dǎo)致的。該功能上線后，很多用戶投訴經(jīng)常出現(xiàn)莫名異常錯誤，會算錯價格，甚至?xí)霈F(xiàn)訂單丟失的情況。

在 0 點搶購時，系統(tǒng)異常緩慢，出現(xiàn) 1 個小時的“宕機”現(xiàn)象。事后分析，小明在緩存處理上沒有采用公司的成熟中間件，自己從開源社區(qū)上下載了比較“牛”的一段緩存處理程序，但在和其他程序的銜接上考慮不周，導(dǎo)致事故發(fā)生。

案例剖析：

首先，從上面這個案例，我們可以看出小明不清楚或者忽略了這個項目的關(guān)鍵目標(biāo)。作為一個有經(jīng)驗的組長，在一個項目開展前，首先要確定項目的關(guān)鍵目標(biāo)是什么。

這個項目的核心是做出來一個能應(yīng)對“418 大促”的促銷系統(tǒng)，而不是僅上線這個系統(tǒng)就可以了。如果只知道完成任務(wù)，那存在很大可能會出問題。

即要努力把事情做好，而不是努力把事情做完。一定要把項目每個階段的完成時間、性能指標(biāo)、用戶體驗等做出清晰的規(guī)劃。

其次，小明是個牛人，可是牛人往往有些明顯的缺點常被忽視。如果引導(dǎo)不好可能會出現(xiàn)大問題。“手快”是很多技術(shù)牛人的特點，但“事與愿違”也常常是結(jié)果。

第三，組長與大家一樣都非常崇拜小明的技術(shù)，但是關(guān)鍵在于沒有對結(jié)果進行很好的把握。組長沒有很好地明確目標(biāo)，也顯然沒有明確的引導(dǎo)小明達成核心目標(biāo)。所以出現(xiàn)這樣的結(jié)果也不奇怪。

第四，要看這個部門經(jīng)理(即團隊的最高管理者)是否存在問題。對于一個比較重大的項目，經(jīng)理需要規(guī)定必須要完成的指標(biāo)，也要制定明確的上線標(biāo)準(zhǔn)，比如壓測是否通過，產(chǎn)品經(jīng)理和用研經(jīng)理是否測試通過等。

在這個案例中，我們可以發(fā)現(xiàn)很多中小型技術(shù)團隊容易犯的錯誤：注重技術(shù)實現(xiàn)而不注重公司目標(biāo);缺少明確的制度規(guī)范;對技術(shù)大拿的無原則依賴(或放縱);團隊管理者的松懈等。

很多技術(shù)人員過于注重和追求技術(shù)水平的提升，而忘記了提升公司的業(yè)績才是最重要的。所以在技術(shù)團隊的績效管理中，宣傳貫徹公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，不斷輔導(dǎo)和跟蹤技術(shù)人員的工作，使其不偏離“績效目標(biāo)”，這就顯得尤為重要。

解決績效管理難題常用的辦法

如何解決績效管理難題呢?績效管理的核心是幫助大家達成目標(biāo)，績效考核不是目標(biāo)，是結(jié)果的衡量。所以，我們千萬不要犯績效主義。

• 績效目標(biāo)要結(jié)合公司的目標(biāo)，然后進行任務(wù)分解。
• 要明白關(guān)鍵目標(biāo)和結(jié)果是什么，影響考核結(jié)果的因素有哪些，要讓所有人都清楚。
• 最重要的是幫助大家達成目標(biāo)，而不是只關(guān)注最后的考核結(jié)果。
• 技術(shù)指標(biāo)、效果指標(biāo)(如產(chǎn)生的銷售增量、轉(zhuǎn)化率)、貢獻評估一樣不能少。

適用于其他團隊的、通用的績效管理解決辦法，可以從以下六個方面來實現(xiàn)：

• 領(lǐng)導(dǎo)與下屬要溝通確認(rèn)好績效目標(biāo)和績效計劃。
• 績效輔導(dǎo)必不可少，績效管理不是為了給員工扣分，是為了讓員工更好地達成績效。
• 要與利益、晉升等掛鉤，公司與員工平衡共贏。
• 發(fā)現(xiàn)問題及時糾錯。
• 績效考核標(biāo)準(zhǔn)盡可能量化，要根據(jù)不同崗位、不同職級定義績效目標(biāo)和績效合同。
• 績效管理不等于績效考核，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。

關(guān)于OKR

OKR (Objectives and Key Results)全稱為“目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果”，是企業(yè)進行目標(biāo)管理的一個簡單有效的系統(tǒng)，能夠?qū)⒛繕?biāo)管理自上而下貫穿到基層。

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這套系統(tǒng)由英特爾公司制定，在谷歌成立不到一年的時間，被投資者約翰·都爾(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。

OKR 的特點和要求如下：

• 目標(biāo)務(wù)必是確切的、可衡量的。例如，不能籠統(tǒng)地說“我想讓我的網(wǎng)站更好”，而是要提出諸如“讓網(wǎng)站速度加快 30%”或“轉(zhuǎn)化率提升 15%”之類的具體目標(biāo)。
• 設(shè)定若干可以量化的“關(guān)鍵結(jié)果”(Key Results)，用來幫助自己實現(xiàn)目標(biāo)。
• 最理想的得分是在 0.6 到 0.7 之間。如果達到 1 分，說明目標(biāo)定得太低;如果低于 0.4 分，則說明工作方法可能存在問題。
• 所有人的 OKR 都是對內(nèi)公開的，OKR 的公開化有助于員工了解同事的工作，從而判斷該如何與團隊協(xié)作。
• OKR 可以幫助員工關(guān)注自己取得的成績，也可以讓員工獲得大家的認(rèn)可和幫助。

OKR vs. KPI

OKR與KPI有什么不一樣呢?

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OKR 的目的是如何實現(xiàn)和達成正確的目標(biāo)，和績效考核分離(即不是考核幾個指標(biāo)，但可以用績效考核指標(biāo)來衡量結(jié)果)，自下而上。

它的結(jié)果并不是越高越好，0.6~0.7 最好。這種方式公開透明且形式簡單。

而 KPI 的目的是建立一套可行的績效考評機制，自上而下，逐層分解，確定幾個考核指標(biāo)。KPI總是希望超出預(yù)期分?jǐn)?shù)越高越好，但是不透明。

OKR 是幫助團隊員工保持一致的努力方向、更有效地完成任務(wù)的方法，關(guān)注“我要做的事”，保證方向正確。

KPI 關(guān)注“要我做的事”，讓員工努力工作達成績效指標(biāo)。但最終都是要達成目標(biāo)結(jié)果。

比如“讓轉(zhuǎn)化率提升 15%”這個目標(biāo)，如果是 OKR 考核模式，團隊就會從如何提升用戶體驗、如何提升商品豐富度、如何提升物流速度等方面拆分任務(wù)來找方法達成。

如果是 KPI 模式，會分解到 PV、SKU 數(shù)、妥投時間等指標(biāo)，在完成的過程中，員工始終想著這些指標(biāo)怎么達成，而不是始終想著如何真正解決問題。

最后的結(jié)果可能是指標(biāo)達成了，但用戶體驗、銷售額并沒有提升。這樣的例子很多，同樣方法用在技術(shù)團隊，會出來更奇葩的結(jié)果。這是 KPI 考核最大的弊端。

但 OKR 的結(jié)果也需要用績效考核方式去評估，常見的 360 度評估其實是一種很好的衡量方式。

需要注意：OKR 或 KPI 都不是對所有的崗位適合。對更注重持續(xù)收入的崗位，需要硬性標(biāo)準(zhǔn)來保證完成任務(wù)，KPI 會比 OKR 更適合。

技術(shù)團隊的績效考核，OKR 更適合，但一定要有結(jié)果評估方法。

技術(shù)團隊績效管理方式的演變

通常情況下，技術(shù)團隊績效管理方式的演變階段如下：

• 第一個階段：單純的項目管理階段，適合于初創(chuàng)企業(yè)或團隊。在此階段，以項目上線為主要的考核指標(biāo)，有較多的獎勵和福利。
• 第二個階段：項目管理+量化指標(biāo)，適合于有一定規(guī)模的中小型團隊。比如增加了 bug 率、延遲率、項目效果等質(zhì)量考核的維度，以及簡單的任職資格評估。并且嘗試績效結(jié)果應(yīng)用，績效表現(xiàn)好的員工，獲得獎勵。
• 第三個階段：團隊管理與個人管理結(jié)合，適合于較大規(guī)模的團隊。不同部門、不同崗位的考核指標(biāo)差異化。團隊考核成績與個人考核成績掛鉤，提升團隊效率。
• 第四個階段：完全 OKR 模式。適合于比較成熟的組織。以目標(biāo)為導(dǎo)向，量化目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，重視過程和結(jié)果，增加考核透明度，建立比較全面的考核細則和制度。

對初創(chuàng)技術(shù)團隊，建議一步到位施行 OKR 績效管理模式。

企業(yè)不同階段技術(shù)團隊的績效考核模式

一個組織從出生到消亡，一般都要經(jīng)歷初創(chuàng)期(嬰兒期)、快速成長期(青春期)、成熟期(壯年期)和衰退期(老年期)四個階段。

在每一個發(fā)展階段，企業(yè)都將面臨不同的機遇與挑戰(zhàn)。不同生命周期階段，企業(yè)的績效管理模式也是有所不同的。

我認(rèn)為，選擇合適的績效管理模式要注意以下3個因素：組織發(fā)展目標(biāo)、組織文化氛圍和權(quán)利管控模式。

對于初創(chuàng)企業(yè)來說，要實現(xiàn)單一業(yè)績要求，施行高獎勵。做到以人治為主，強調(diào)默契一致。

對于正在快速成長企業(yè)來說，應(yīng)該做到復(fù)合業(yè)績要求，獎勵與處罰并重，并實現(xiàn)人治和法治相結(jié)合，強調(diào)單一目標(biāo)和獎懲。

對于成熟期企業(yè)來說，薪酬體系完善，績效結(jié)果應(yīng)用多樣化，獎罰形式豐富，注重人文關(guān)懷和員工的持續(xù)性發(fā)展。以法治為主，強調(diào)制度和多維績效。

幾個簡單的經(jīng)驗分享

最后，從績效目標(biāo)分解、績效計劃階段、績效達成輔導(dǎo)、績效考核以及績效結(jié)果應(yīng)用幾個方面，與大家分享幾個簡單的經(jīng)驗。

• 績效目標(biāo)分解：公司目標(biāo)&行動計劃;中心/部門目標(biāo)&行動計劃;個人目標(biāo)&行動計劃。
• 績效計劃階段：績效指標(biāo)需要主觀和客觀相結(jié)合、團隊和個人績效相互影響、不同的崗位做不同的要求。
• 績效達成輔導(dǎo)：各種形式不斷的目標(biāo)貫徹、幫助、訓(xùn)練、指導(dǎo)，檢查促使目標(biāo)達成。過程中要不斷調(diào)整方法和最終的結(jié)果形式。
• 績效考核過程：1.強調(diào)目標(biāo)的達成。2.重視貢獻和作用。3.重視績效制度(強制正態(tài)分布)。
• 績效結(jié)果應(yīng)用：我們可以將績效考核結(jié)果用于調(diào)崗、調(diào)薪、晉升、獎勵、培訓(xùn)、淘汰等,但不能不應(yīng)用(注意，這很重要!!!)

進階彩蛋：互聯(lián)網(wǎng)公司績效管理案例分享

互聯(lián)網(wǎng)時代，既強調(diào)“用戶為王”的產(chǎn)品理念，又強調(diào)“以人為主”的管理思想，要注重溝通和共識，抱定持續(xù)改善的信念。

互聯(lián)網(wǎng)時代的績效考核要以目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果為導(dǎo)向、以績效而不是績效主義為導(dǎo)向、以高價值為導(dǎo)向、以激勵為導(dǎo)向、以用戶為導(dǎo)向、以簡單和可量化為導(dǎo)向。

這里，我列舉了幾個具有代表性的公司績效考核案例，讓我們來一起看看他們的考核方式。

Q 公司案例解析

非銷售崗位的績效考核分為兩部分：KPI 和勝任力，兩者分別占比 60%和 40%?；诖?，管理人員再增加管理指標(biāo)。

勝任力的考核主要由知識技能、積極主動性、團隊合作、學(xué)習(xí)能力、遵規(guī)守紀(jì)這幾個方面組成。而KPI主要是進行項目的考核。

考核初期每個組進行項目評定，每個人都有幾個項目，項目目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重都在初期進行定義，其中衡量標(biāo)準(zhǔn)必須量化?？己四┢冢瑢椖磕繕?biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)進行核查。

那么，如何衡量標(biāo)準(zhǔn)量化呢?例如：

• 單均處理時長：由上線前的 10min 縮短到上線后的 4.5min，處理時間降低了 55%。
• 人員日均產(chǎn)能：由上線前的 43 單，提升到上線的 80 單，產(chǎn)能提高了 86%。

Q 公司績效評估周期為半年，獎金分為六個月發(fā)放?？己朔绞綖樵u分+評級，評分決定評級，最終評為 A、B、C、D 四個級別， A 級獎勵 8 個月工資，B 級獎勵 5 個月工資， C 級獎勵 3 個月工資，D 級則淘汰。

該公司考核結(jié)果顯示，達到 A 級與 B 級員工占總員工數(shù)的 10%，C 級的幾乎沒有，D 級的員工占比 10%。

點評：

• 績效考核的模式是主、客觀相結(jié)合，以客觀、量化指標(biāo)為主。
• 由主管上級直接打分。
• 獎勵形式比較單一，以半年獎形式體現(xiàn)。
• 客觀量化指標(biāo)要求較高。
• 據(jù)悉：獎勵形式目前正在調(diào)整中，由激進向平穩(wěn)轉(zhuǎn)變。

M 公司案例解析

考核周期：季度

考核方式：打分+評級

• 員工自己打分，直接領(lǐng)導(dǎo)復(fù)評分并評級，評分與評級直接掛鉤。
• 績效工資是月工資的一部分，占月工資的 25%。
• 實際獎金=績效工資*系數(shù)，當(dāng)系數(shù)大于 1，則獎金超過績效工資。當(dāng)系數(shù)小于 1，表示績效工資被扣。

點評：

• 直接領(lǐng)導(dǎo)打分，比較主觀。
• 評分與評級形成一一對應(yīng)的關(guān)系，兩個指標(biāo)意義不大。
• 績效結(jié)果應(yīng)用形式比較單一。
• 獎勵懲罰力度均較小。

J 公司案例解析

考核周期：每年五次打分評級：每個季度一次+年底一次

考核方式：打分+評級，直接領(lǐng)導(dǎo)打分并評級。如果一個部門一年都沒有 C 和 C-，則該部門的淘汰率必須大于等于 5%。評分的均值為 1.005。

績效結(jié)果應(yīng)用：績效獎金是工資的一部分，例如：某個級別的工資是 2 萬，其中績效工資是 25%，即 5000。

季度績效評分是 1.5，評級是 A，則該員工當(dāng)季度的績效工資為：5000╳3╳1.5=22500，分 3 個月隨下季度工資進行發(fā)放，每月發(fā)放績效工資 7500 元。

評級的主要作用是：升職、加薪、配股，基本有 C 就不能參加。所以針對某季度表現(xiàn)不好的員工可以評 B 級，但是給 0 分。

年度打分評級主要影響年終獎，年終獎根據(jù)公司業(yè)績確定平均系數(shù)(1/1.2/1.5等)，根據(jù)個人分?jǐn)?shù)確定個人系數(shù)。兩個系數(shù)相加X月工資即為年終獎。

點評：

• 直接領(lǐng)導(dǎo)打分，比較主觀。
• 評分高不一定評級高，評分和評級產(chǎn)生的績效結(jié)果應(yīng)用不同。
• 評分均值與公司整體績效相關(guān)。

績效結(jié)果應(yīng)用形式豐富：評分直接影響績效工資和年終獎，評級影響晉升、調(diào)薪和配股等。

績效考核及應(yīng)用形式靈活，直接領(lǐng)導(dǎo)對員工影響較大。

D 公司案例解析

考核周期：季度

考核方式：打分+評級，直接領(lǐng)導(dǎo)打分并評級。D 公司于 2016 年引入了 OKR。

績效結(jié)果應(yīng)用：每年一次年終獎，于次年 4 月份發(fā)放，根據(jù)評級來確定，A 級發(fā)放 4 個月工資，逐級下降。

點評：

• 直接領(lǐng)導(dǎo)打分，比較主觀。
• 績效結(jié)果應(yīng)用形式比較單一。
• 引入 OKR。

A 公司案例解析

考核周期：半年度

考核方式：打分，按個人評定和按部門評定，部門含小組。

• 直接領(lǐng)導(dǎo)評分，評分決定排名與績效結(jié)果。
• 考核主要按初期目標(biāo)制定及執(zhí)行結(jié)果校驗。
• 部門分決定了個人最高得分。
• 日常需求是份內(nèi)工作，得分標(biāo)準(zhǔn)不高。改進和重大貢獻是加分項。
• 強制 361 比例。
• 只有 3.5 分以上的人，才有資格晉升。

點評：

打主觀分，績效考核簡單。

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于斌平

國美在線、國美互聯(lián)網(wǎng)CTO，公司技術(shù)、產(chǎn)品領(lǐng)頭人

全面負責(zé)國美互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)和產(chǎn)品工作。2010 年 8 月，他帶領(lǐng) 5 名技術(shù)人員開始從"零"做起，籌建國美互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)體系，至今團隊規(guī)模達到千人，成功建立了國美互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品、技術(shù)及大數(shù)據(jù)策略，建立了支撐年銷售超 500 億的技術(shù)系統(tǒng)，主導(dǎo)構(gòu)建的國美互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)體系在國內(nèi)電商互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)處于領(lǐng)先地位。

以上內(nèi)容節(jié)選自 CTO 訓(xùn)練營出版圖書《CTO說》，根據(jù) 30 多位CTO訓(xùn)練營導(dǎo)師的課堂分享內(nèi)容整理、改編，包括樂視網(wǎng) CTO 楊永強、360 副總裁譚曉生、跟誰學(xué) CTO 李鋼江、花蝦金融 CEO 段念、極客邦科技總裁池建強等，

更多內(nèi)容查看：https://item.jd.com/12065279.html

CTO 訓(xùn)練營為 51CTO 推出的面向中高端技術(shù)管理者的學(xué)習(xí)及社交平臺，16 年推出以來受到了行業(yè)里的中堅技術(shù)力量的歡迎，邀請了行業(yè)里資深的技術(shù)高管、技術(shù)類型的投資人以及技術(shù)創(chuàng)業(yè)者，打造技術(shù)管理者的 MBA，幫助中國最具潛力的技術(shù)管理者成長為未來技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)袖。CTO 訓(xùn)練營第四季正在招募中，愿意加入我們嗎?

http://x.51cto.com/?51cto

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