[[196875]]

【51CTO.com原創(chuàng)稿件】現(xiàn)在業(yè)內(nèi)有太多的技術(shù)分享大會了。我們經(jīng)常會看到來自各界的高手，從 VP、總監(jiān)、架構(gòu)師到高級工程師，他們站到臺上講各種漂亮的基本架構(gòu)，或者講一些很成功的案例，講怎么管理團(tuán)隊(duì)，講成功學(xué)，講如何帶隊(duì)伍等。

[[196876]]

為什么要講研發(fā)管理中的坑

一個貌似完美的技術(shù)解決方案或先進(jìn)的方法論，往往看不到落地時的慘痛失敗。這種案例很少有人講。但失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)對于我們卻是極其重要的參考。

我提出的第一個問題就是：別人成功的“術(shù)”，很可能不是我們的成功術(shù)。比如，我們看到 BAT 的敏捷教練講研發(fā)經(jīng)驗(yàn)談的各種迭代，各種訓(xùn)練的方法，然而到自己嘗試時，為什么行不通呢?

BAT 校招的工程師都是 15K 以上的研究生，是全國的尖子生，而我們自己的團(tuán)隊(duì)成員呢?我們只看到了“術(shù)”的表面，卻很容易忽略“術(shù)”背后的因素，比如工程師的水平。

近兩年，我們看到業(yè)內(nèi)有越來越多的人分享“踩坑”的經(jīng)歷。有的踩坑經(jīng)歷會分享技術(shù)的演化路徑，不再是技術(shù)呈現(xiàn)的最終結(jié)果，而是分享整個演化過程。從一開始的弱小，中間遇到哪些挫折，遇到問題之后是怎么解決的。這是很好的一個趨勢。

再舉一個“別人的成功術(shù)”的例子，比如“賽馬理論”。所謂賽馬理論，偏激一些地講就是一個業(yè)務(wù)，多個團(tuán)隊(duì)并行做，誰做的最好誰就能留下。能承擔(dān)地起“賽馬”的一般只有超大規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)公司。

一般的中小型公司，一個技術(shù)團(tuán)隊(duì)就幾百人，哪有這個資源。“別人的成功術(shù)”往往是在特定的場景下、特定條件下的經(jīng)驗(yàn)，所以脫離了背景信息，借鑒起來就會很有難度。

[[196877]]

為什么還要講“踩坑”這件事情?因?yàn)橹行⌒凸狙邪l(fā)團(tuán)隊(duì)或者大公司里面的小團(tuán)隊(duì)最稀缺的是資源和時間。為了追求更有效地達(dá)成業(yè)績目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)避免踩坑越來越成為大家的剛需。

還有個有趣的說法，解釋為什么管理崗的薪資會更貴。專業(yè)人員因?yàn)椴瓤佣鴽]有業(yè)績產(chǎn)出，大不了一個高T的100萬年薪浪費(fèi)了;而如果一個管理崗做出失誤決策，那么就會帶著幾十、幾百個兄弟集體跳坑。

管理崗的經(jīng)驗(yàn)主要是靠帶年薪幾百萬甚至幾千萬的隊(duì)伍做千萬甚至上億的項(xiàng)目訓(xùn)練出來的。也可以說管理崗的經(jīng)驗(yàn)主要是通過踩坑踩出來的。管理崗有多貴，主要看踩坑的代價。

一般來講，踩坑分為兩類：

• 研發(fā)管理人員自己踩的坑。
• 研發(fā)管理人員帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)踩的坑。

我們從管理幅度的角度來給大家聊一聊研發(fā)管理人員自己踩的坑。

如何避開研發(fā)管理人員自己踩的坑

一線管理崗，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模在 10 人左右

當(dāng)我們從團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)晉升到一線管理崗的時候遇到非常核心的兩個問題，一個是時間特別碎片化，第二個是不滿意團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)務(wù)能力，自己卻身先士卒地沖上去了。

時間特別碎片化

時間碎片化在這個階段最為嚴(yán)重，被開會、被溝通、匯報工作、指導(dǎo)下屬、寫文檔、以及一點(diǎn)自己專業(yè)上的事兒。而且在這個階段的一線管理崗還很難對“被打斷”說“不”。

面對時間碎片化該怎么辦?當(dāng)我們在這個崗位的時候，我們所有的精力都在做什么呢?就是一件事——執(zhí)行。一線管理崗不需要談公司藍(lán)圖，不需要談公司戰(zhàn)略，就是踏踏實(shí)實(shí)地把手里的業(yè)務(wù)完成。

執(zhí)行的過程，又可以拆成若干個關(guān)鍵事項(xiàng)。抓住了關(guān)鍵事項(xiàng)，執(zhí)行結(jié)果就很有保障了。我的習(xí)慣是每周把正在跟進(jìn)的一大堆事情記在一個文檔中，每個事項(xiàng)的進(jìn)度在一周內(nèi)實(shí)時更新，有點(diǎn)像自己寫給自己的工作周報。

比如，績效考核我要跟誰去溝通，運(yùn)維的事情怎么樣，團(tuán)隊(duì)有幾個重點(diǎn)，不同的團(tuán)隊(duì)做什么事，誰具體負(fù)責(zé)什么，我本人需要在哪一個時間點(diǎn)跟進(jìn)。這張簡單的表格對我的幫助很大，幫助我把自己的時間管理好，把關(guān)鍵事項(xiàng)管住。

當(dāng)管理者把自己的時間和精力管住之后，會驚喜地發(fā)現(xiàn)整個團(tuán)隊(duì)業(yè)績也會同步提升。

所以一線管理崗在應(yīng)對時間碎片化的時候，核心原則是，時間可以被碎片化，但關(guān)鍵的事兒要保證能抓得住，并根據(jù)每周關(guān)鍵事項(xiàng)列表來 review 自己的精力投入。

自己身先士卒

反而容易使團(tuán)隊(duì)成長緩慢。我們常常看到這樣的現(xiàn)象，老板給的指標(biāo)重，一線管理崗總覺得自己的兄弟短期內(nèi)能力提升太慢，為確保項(xiàng)目目標(biāo)，管理崗自己身先士卒。

結(jié)果幾個月高強(qiáng)度 996，自己寫代碼的時間超過 50% 甚至 60%，管團(tuán)隊(duì)的精力越來越少，忽然發(fā)現(xiàn)這幾個月中團(tuán)隊(duì)的小兄弟們還是沒什么成長。

而團(tuán)隊(duì)小兄弟面對外面大把的機(jī)會，感覺自己長期得不到指導(dǎo)，技術(shù)沒提升，這時候團(tuán)隊(duì)人員流失風(fēng)險就大了。

遇到這種情況怎么解決?我建議業(yè)績壓力再大，管理崗也該為招聘留時間。2014 年，我?guī)У膱F(tuán)隊(duì)壓力非常大，一邊扛著非常重的業(yè)績壓力，兄弟們 996，另一邊使勁招聘。

那一年，我面試的技術(shù)高手有 60 人，前面還有 3 輪技術(shù)面試，每一輪面試不低于 1 小時，可以粗算一下當(dāng)時為招聘這件事是下足了時間成本的。但只要真進(jìn)來幾個靠譜的人就值了，之前團(tuán)隊(duì)為招聘付出的精力很快可以找回來。

保證項(xiàng)目目標(biāo)時，還很考驗(yàn)管理崗的跨部門協(xié)調(diào)資源的能力，以及將客觀困難給老板們表達(dá)清楚的能力，從而爭取合理地調(diào)整任務(wù)目標(biāo)或者引入跨部門的資源來降低團(tuán)隊(duì)成員流失的風(fēng)險。

老板們都會算一筆賬，對一支團(tuán)隊(duì)的業(yè)績壓力過大，把團(tuán)隊(duì)壓垮了，人員流失了，團(tuán)隊(duì)重建的成本會更大。

在這個階段，對于一線管理崗，我推薦一本書《卓有成效的管理者》，這本書的作者德魯克開篇就講時間管理。

二線管理，團(tuán)隊(duì)規(guī)模 30-60 人

這個階段常見的幾個問題有：原來帶 10 人的時候精力還覺得不足，現(xiàn)在帶 30-60 人，精力就更不夠用了;通過其他的管理者管理團(tuán)隊(duì)，隔層管人，很容易執(zhí)行不到位。

到這個階段之后，每天就是開會，寫文檔，我們會發(fā)現(xiàn)技術(shù)高手出身的管理崗，專業(yè)能力很可能會退化。最大的挑戰(zhàn)就是我們這層管理崗幾乎決定了整個團(tuán)隊(duì)的水平和高度，所以壓力很大。

先說精力不足的應(yīng)對方法

第一，我們只能夠做重要且只有我能做的事，那么其他事情盡量授權(quán)。

第二，開始保護(hù)我自己的精力，因?yàn)槊總€人的精力有限，對沒必要的事說不。甚至只要不是需要“我”去做決策的會議，統(tǒng)統(tǒng)說不。

第三，就是整塊地使用個人的時間，我覺得這個對提升工作效率幫助非常大。

舉一個例子，2012 年有一段時間，我感到自己瑣事非常多，其中 IM 類溝通工具經(jīng)常打斷我的連續(xù)工作，而工作場景切換代價又很大，于是我就把 QQ/MSN 全部關(guān)掉了，只保留郵件，還關(guān)掉郵件標(biāo)題的提醒。

有一些同學(xué)說，把聊天的工具關(guān)掉了，還不實(shí)時回復(fù)郵件，別人找不到我的時候得多著急啊。請放心，你才帶幾十個人，如果真有火燒眉毛的事情發(fā)生，一定會有人打電話催你的。

這是我覺得提升工作效率特別有效的一招。給大家一個建議，最好把我們的時間變成整塊的，20 分鐘也好，30 分鐘也好，這在時間利用效率方面會提升很多。

第四，我以我的時間安排為準(zhǔn)，調(diào)整了整個團(tuán)隊(duì)的工作時間和優(yōu)先級。

背后的思考是這樣，在一個 60-100 人的團(tuán)隊(duì)中，信息量最大的人不可能是小朋友，一定是團(tuán)隊(duì)的管理崗。

這位管理崗擁有這團(tuán)隊(duì)中所有重要的信息，比如重要項(xiàng)目的業(yè)務(wù)價值，每個項(xiàng)目關(guān)系到自己團(tuán)隊(duì)、關(guān)系到跨部門團(tuán)隊(duì)的利益，甚至關(guān)系到公司層面的戰(zhàn)略意義等等。

不是說團(tuán)隊(duì)管理崗的時間比一線員工的時間更寶貴，而是團(tuán)隊(duì)管理崗的時間安排，本質(zhì)上代表了我們這支百人團(tuán)隊(duì)所負(fù)責(zé)項(xiàng)目在執(zhí)行層面的優(yōu)先級。

如果管理崗變成救火隊(duì)員，那么這個團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)一定出了問題。如果我們看到老板時間安排的井井有條，那么他所帶的團(tuán)隊(duì)狀態(tài)往往是不錯的。

通過其他管理者來管理團(tuán)隊(duì)

容易出現(xiàn)執(zhí)行不到位。從二線管理崗的角度看一線管理崗，可以清楚看到他們常常出現(xiàn)時間碎片化和關(guān)鍵事項(xiàng)抓不住的問題。

我們曾經(jīng)實(shí)踐過一個有效的管理辦法，對初級管理崗?fù)菩?ldquo;標(biāo)準(zhǔn)管理動作”。

2012 年，我們給新晉升的開發(fā)經(jīng)理推行“新晉升開發(fā)經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)管理模板”，內(nèi)容包括技術(shù)架構(gòu)方面做哪些事、每件事的達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理和技術(shù)產(chǎn)品運(yùn)營的具體產(chǎn)出物，再比如開發(fā)質(zhì)量要管住哪些事，團(tuán)隊(duì)開發(fā)資源使用效率的衡量指標(biāo)。

我把這個標(biāo)準(zhǔn)管理動作模板放在那，每周定一個時間點(diǎn)，照著標(biāo)準(zhǔn)管他們要結(jié)果。在新晉開發(fā)經(jīng)理剛走上管理崗的時候，不求他們應(yīng)用所謂藝術(shù)的管理手法，先要求他們把標(biāo)準(zhǔn)管理動作統(tǒng)統(tǒng)執(zhí)行到位。

個人的專業(yè)技能成長放緩，甚至負(fù)成長

解決的辦法，管理者首先要確定自己的專業(yè)方向是什么，比如有人追求不斷提升對業(yè)務(wù)、對行業(yè)的理解，或者有人追求對技術(shù)解決方案的認(rèn)識廣度。

確定自己的專業(yè)方向之后，保持與行業(yè)內(nèi)朋友們的交流和互動。建立工作機(jī)制，每周留出一定精力，參與一線專業(yè)討論，甚至一線指揮一些小項(xiàng)目，讓自己保持專業(yè)的敏感度。

最大的困惑來自：團(tuán)隊(duì)的管理者決定了這支團(tuán)隊(duì)的高度。

• 第一個維度，從公司的角度算人力成本，少則這個團(tuán)隊(duì)年薪總和幾百萬，多則上千萬。
• 第二個維度是團(tuán)隊(duì)的兄弟，這一年下來，幾十位兄弟拿出風(fēng)華正茂的時光跟著我們干了一年，到年底，我們能拿出什么樣的團(tuán)隊(duì)業(yè)績給兄弟們作為交代呢。
• 第三個維度是我們自己，我們在全行業(yè)排名什么樣，我們做的產(chǎn)品在業(yè)內(nèi)被不被認(rèn)可。

綜上幾方面，來自公司的壓力、兄弟們的付出、自己的期望，很大層面取決于團(tuán)隊(duì)管理者的水平。

我覺得這里面沒有具體的辦法，就是不斷學(xué)習(xí)，不斷地進(jìn)取，UP or OUT。如果你在這個階段，那么《明茨伯格·管理進(jìn)行時》這本書很適合你。

管理層級再增加，團(tuán)隊(duì)規(guī)模百人以上

第一個挑戰(zhàn)

保證團(tuán)隊(duì)工作質(zhì)量難度越來越大。管理層級增加以后，團(tuán)隊(duì)的工作質(zhì)量就越來越難保證了，這個時期首先梳理工作流程、工作制度、崗位職責(zé)，構(gòu)建管理儀表盤，并且不斷更新優(yōu)化。

管理儀表盤本質(zhì)上是我們的管理抓手，我們該看什么數(shù)字，不看什么數(shù)字，以及對每個數(shù)字的解讀，這體現(xiàn)了我們帶團(tuán)隊(duì)的功力和對業(yè)務(wù)的深刻理解能力。

第二個挑戰(zhàn)

保證團(tuán)隊(duì)氛圍一致性越來越難，保證整個團(tuán)隊(duì)對目標(biāo)認(rèn)識一致越來越難。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)達(dá)到幾百人的時候，最容易出現(xiàn)這樣三個現(xiàn)象。

• 當(dāng)我們明確了團(tuán)隊(duì)目標(biāo)之后，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)再被層層拆解 KPI，到團(tuán)隊(duì)每位成員落地執(zhí)行的時候，對這個事的理解和執(zhí)行不一致，甚至出現(xiàn)本位主義。
• 信息下達(dá)時被層層衰減，事情在傳達(dá)幾個階段之后，可能與之前的事情描述就完全不一樣了。
• 團(tuán)隊(duì)氛圍和風(fēng)格不同，有一個團(tuán)隊(duì)特別的主動，有的團(tuán)隊(duì)按部就班，有的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力非常強(qiáng)，有的團(tuán)隊(duì)不作為還找借口。

分析以上現(xiàn)象，診斷問題出在這里：團(tuán)隊(duì)成員在信息量上和對信息的理解上出了問題，以及團(tuán)隊(duì)成員在團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、文化、氛圍方面的認(rèn)同不一致，管理標(biāo)準(zhǔn)不一致。

分享我實(shí)踐過的有效解決辦法：

• 保障信息上傳下達(dá)的通道能通暢，盡量降低信息損失。
• 管理力下沉，二級匯報定期參加管理例會，不說項(xiàng)目，只談團(tuán)隊(duì)管理，保證信息下達(dá)的深度，不斷強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)管理者的價值觀和方法論。

第三個挑戰(zhàn)

在這個階段的時候，公司層面業(yè)績壓力巨大，團(tuán)隊(duì)層面的高期望，自己的家人也需要我們陪伴，自己身體健康問題等，我們在這幾者之間找不到平衡。

我本人在這個挑戰(zhàn)方面，現(xiàn)在還沒找到一個很好的辦法。

如何避開研發(fā)管理人員帶團(tuán)隊(duì)踩的坑

重構(gòu)：開發(fā)工程師們的好勝心

開發(fā)工程師往往會主動發(fā)起一些重構(gòu)項(xiàng)目，尤其在他們接管了別人的代碼以后。還有某個技術(shù)流行了，什么東西火了，什么時候重構(gòu)項(xiàng)目就冒出來了。

工程師特別喜歡把一個簡單的事兒搞的特別復(fù)雜，僅僅是因?yàn)榭梢杂蒙细５募夹g(shù)。這是他們的驅(qū)動力。

然后為此找一堆理由，如代碼可讀性差、業(yè)務(wù)可維護(hù)性差、結(jié)構(gòu)可擴(kuò)展性差、甚至原來的代碼風(fēng)格很難看、維護(hù)成本太高、原來的架構(gòu)不能支持多人開發(fā)，然后再給管理崗秀一個特別棒的技術(shù)重構(gòu)方案。

這是工程師們的情懷，情懷這個東西是擋不住的，是剛需。我講一些我沒有管住他們情懷時發(fā)生的各種案例。

[[196878]]

重構(gòu)失控，最小的代價是延期，有的工程師在做小項(xiàng)目時，他順手重構(gòu)了部分代碼;你去問項(xiàng)目為什么延期，他告訴你原來架構(gòu)不行，給它重構(gòu)了，所以項(xiàng)目延期了。這是小的損失。

某些關(guān)鍵代碼在重構(gòu)過程中，某一個骨干工程師突然拿到了一個無法拒絕的 Offer，然后就慘了，項(xiàng)目遭受中型損失。

重構(gòu)項(xiàng)目啟動了，但深陷其中，出不來了，這是大型損失。

還有超大型損失，那就更慘了，弄了一個幾百人上千人的項(xiàng)目，突然組織調(diào)整了，或預(yù)算調(diào)整了，或競爭對手上一個新功能，我們不得不停掉手里所有項(xiàng)目跟上去開發(fā)新功能等等。

這么多失控的項(xiàng)目，它的損失都是在重構(gòu)的過程中導(dǎo)致的。

怎么來平衡這種情懷和項(xiàng)目失控的風(fēng)險呢?

理想的情況下，我們一般都會把開發(fā)資源預(yù)留出 20%，這部分資源是技術(shù)團(tuán)隊(duì)做重構(gòu)、架構(gòu)優(yōu)化或者探索創(chuàng)新性的項(xiàng)目，并把這個事情制度化。

第二件事情，專門為重構(gòu)設(shè)定一個立項(xiàng)流程，工程師們可以重構(gòu)，但一定要將重構(gòu)正式引入項(xiàng)目流程，并做好評估，無論重構(gòu)項(xiàng)目的大小。

第三個，針對重構(gòu)項(xiàng)目的風(fēng)險，我們要準(zhǔn)備好風(fēng)險預(yù)案。像超大型的重構(gòu)，要慎之再慎。

工程師“我有一把錘子”的慣性思維

名字聽起來就挺有意思，但這把錘子砸了我們自己很多次。

我們經(jīng)常會看到這樣的情況，算法工程師看到什么論文了，或者是開發(fā)工程師們學(xué)了新語言或者新類庫，比如學(xué)了 spark，看哪都想并行計(jì)算一下。

這個階段還不叫我有一把錘子，這個階段叫“我得到了一把錘子，想找個釘子敲敲”。這個階段你是管不住的，他一定會找一個大家看不見的地方練練大招，等他練嫻熟了，就會出現(xiàn)“我有一把錘子，看哪都是釘子”的現(xiàn)象。

我們發(fā)現(xiàn)“我有一把錘子”這個事兒是非常典型的工程師慣性思維。工程師往往會從最熟悉的角度看問題，用自己最熟悉的辦法解決問題。

從熟悉的角度出發(fā)，他們常?？梢砸幌伦酉氲礁鞣N各樣的招兒，但也往往是問題還沒完全看清楚，“招兒”就出來了。

真正落地執(zhí)行遇到困難之后，猛然發(fā)現(xiàn)這把熟悉的錘子根本不是合理的解決方案，但時間精力已經(jīng)消耗很多了。這是工程師們經(jīng)常出的問題。

如何解決工程師“我有一把錘子”的慣性思維?

最重要的事情是需要管理崗抓的足夠細(xì)，越早發(fā)現(xiàn)問題越好。

為什么說管理崗一天 12 小時都不夠就是這個意思。你要挑戰(zhàn)工程師直到完全搞清楚，從現(xiàn)象是什么，到問題分析，問題到底是什么，為什么采用這個解決方案，這個方案的特點(diǎn)是什么，怎么解決等等。

“我有一把錘子”這樣的問題在產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)很少出現(xiàn)，他們往往跟業(yè)務(wù)人員思考模式類似，會將要解決業(yè)務(wù)事情的周邊情況仔細(xì)盤問一遍，他們會做預(yù)研，會做推演。

開發(fā)的同學(xué)們在研究問題時往往“跳步”，特別容易掉進(jìn)去。開發(fā)的負(fù)責(zé)人要抓得細(xì)，抓的早，聽方案匯報的時候要聽的深。

重構(gòu)的美好理想與殘酷現(xiàn)實(shí)的差距

前面說工程師們會把重構(gòu)想的比較美好。其實(shí)公司高管，CEO/CTO/技術(shù)總監(jiān)們也常常寄希望于重構(gòu)，主動發(fā)起重構(gòu)。

似乎覺得可以通過一次重構(gòu)，解決技術(shù)上的所有問題。非常遺憾，真正按我們的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際達(dá)成的幾率極低。

有三個原因：

• 預(yù)期過高。因?yàn)槿魏我粋€東西沒出來之前，在你腦海里面都特別美。
• 理想與實(shí)際之間的達(dá)成路徑?jīng)]有規(guī)劃清楚。比如團(tuán)隊(duì)中有足夠的工程師資源嗎?如果出問題的話，哪一塊能夠出問題，預(yù)案是什么?會用到哪些關(guān)鍵技術(shù)，預(yù)研過嗎?
• 還是人的原因。團(tuán)隊(duì)中是否存在一位能將整個項(xiàng)目方方面面思考清楚，從業(yè)務(wù)到產(chǎn)品，再到架構(gòu)和研發(fā)，從最前端到最底層都能串起來的人才。如果沒有上面三點(diǎn)的保證，全憑一腔熱情，項(xiàng)目失敗率豈能不高?

針對以上問題

首先要解決的是預(yù)期過高的問題，跟老板在預(yù)期目標(biāo)方面達(dá)成一致，比如按照老板的想法，先產(chǎn)出一個高保真產(chǎn)品原型做確認(rèn)。

這就相當(dāng)于把天上的小龍女變成地上的小龍女。接下來找到靠譜兒的人，規(guī)劃達(dá)成路徑。

無論是人還是達(dá)成路徑不到位，都不要隨意“拍胸脯”。“拍胸脯”是職場大忌。承諾無法兌現(xiàn)，會讓信任指數(shù)大打折扣。

要當(dāng)心漂亮的嘴巴

大多數(shù)開發(fā)出身的或者典型的開發(fā)給人的印象是這樣的：嚴(yán)謹(jǐn)、負(fù)責(zé)、內(nèi)斂、謙遜、扎實(shí)、上進(jìn)，這是典型的工程師的形象。

[[196879]]

當(dāng)我們遇到這樣一個工程師：不僅追求技術(shù)，還能把技術(shù)架構(gòu)講的特別清楚，而且還能給你講業(yè)務(wù)，搞得定產(chǎn)品經(jīng)理，哄得了測試的妹子，可以解決團(tuán)隊(duì)當(dāng)中跨部門協(xié)調(diào)的問題。

這樣的員工，一定要當(dāng)成大熊貓一樣保護(hù)起來，這是未來的干部，要重點(diǎn)培養(yǎng)。為什么他們要重點(diǎn)培養(yǎng)呢?因?yàn)樗麄冇幸粡埰恋淖彀汀?/p>

據(jù)我個人的“不完全統(tǒng)計(jì)”，“說得比做得好”的人往往是“漂亮的嘴巴”。

• 第一個觀察，大多數(shù)工程師內(nèi)斂、謹(jǐn)慎，那么他預(yù)估項(xiàng)目的工期會怎么樣呢?當(dāng)然也是偏保守了。而這些嘴巴很漂亮的工程師，他們的性格往往比較樂觀，在預(yù)估工期方面表現(xiàn)得樂觀而激進(jìn)。
• 第二個觀察，漂亮的嘴巴對事物描述能力往往也強(qiáng)于普通青年，他們會描述的很鮮活，讓我們在腦子里有一個過高的預(yù)期。
• 第三個觀察，我們會發(fā)現(xiàn)這些人大多數(shù)成長路徑比較順。比如很小的時候，陽光外向的小孩子往往就是老師們和同學(xué)們的寵兒，在這種馬太效應(yīng)的正循環(huán)下，漂亮的嘴巴得到正面的激勵比普通青年多的多，于是進(jìn)一步在表現(xiàn)能力方面與普通人越拉越遠(yuǎn)。

我認(rèn)為漂亮的嘴巴是典型的“謀士”，而不是“將軍”，是不能帶兵打仗，尤其是打硬仗;若委以重任，項(xiàng)目風(fēng)險很大。

那么漂亮的嘴巴是該被棄用，還是該被培養(yǎng)呢?我堅(jiān)持認(rèn)為，他們?nèi)匀皇桥囵B(yǎng)的好苗子，只不過這些小伙伴們需要一個沉淀過程，一個將說的標(biāo)準(zhǔn)和做的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一起來的沉淀過程。

同時，管理崗沒必要把溝通能力作為核心的考察能力，反倒是在團(tuán)隊(duì)工程師們不善于表達(dá)成果的時候，管理者要做到心知肚明。

對于每位員工的貢獻(xiàn)有所了解，讓員工們不要糾結(jié)于向上匯報，而是專注在工作本身，同時在獎勵、晉升、項(xiàng)目方面給予公平的回饋，這才是管理者的硬本事。

[[196880]]

傅強(qiáng)

九枝蘭合伙人和CTO

為企業(yè)提供在線營銷的整合投放服務(wù)。2006 年-2015 年任職當(dāng)當(dāng)，從工程師、架構(gòu)師、高級總監(jiān)到技術(shù)副總裁，見證了中國電商時代的風(fēng)起云涌，先后研發(fā)了當(dāng)當(dāng)網(wǎng)站內(nèi)搜索引擎、個性化推薦引擎等高實(shí)時性高可靠性服務(wù)，2011 年/2012 年推動大數(shù)據(jù)技術(shù)應(yīng)用，大幅提升數(shù)據(jù)挖掘能力，崇尚“讓技術(shù)創(chuàng)造價值”的理念，2014 年升級大數(shù)據(jù)計(jì)算能力，結(jié)合算法尤其是機(jī)器學(xué)習(xí)的能力，通過推薦系統(tǒng)和廣告系統(tǒng)創(chuàng)造數(shù)億的增量商業(yè)價值。

 以上內(nèi)容節(jié)選自 CTO 訓(xùn)練營出版圖書《CTO說》，根據(jù) 30 多位CTO訓(xùn)練營導(dǎo)師的課堂分享內(nèi)容整理、改編，包括樂視網(wǎng) CTO 楊永強(qiáng)、360 副總裁譚曉生、跟誰學(xué) CTO 李鋼江、花蝦金融 CEO 段念、極客邦科技總裁池建強(qiáng)等。

更多內(nèi)容查看：https://item.jd.com/12065279.html

CTO 訓(xùn)練營為 51CTO 推出的面向中高端技術(shù)管理者的學(xué)習(xí)及社交平臺，16 年推出以來受到了行業(yè)里的中堅(jiān)技術(shù)力量的歡迎，邀請了行業(yè)里資深的技術(shù)高管、技術(shù)類型的投資人以及技術(shù)創(chuàng)業(yè)者，打造技術(shù)管理者的 MBA，幫助中國最具潛力的技術(shù)管理者成長為未來技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)袖。CTO 訓(xùn)練營第四季正在招募中，愿意加入我們嗎?

http://x.51cto.com/?51cto

[[196881]]

【51CTO原創(chuàng)稿件，合作站點(diǎn)轉(zhuǎn)載請注明原文作者和出處為51CTO.com】