作為一個老技術(shù)人，今天不聊技術(shù)，就聊點技術(shù)人員職業(yè)發(fā)展的事情：對技術(shù)管理崗位的認(rèn)知，比如技術(shù)總監(jiān)。

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先貼一張技術(shù)人員職業(yè)發(fā)展路線圖，按照管理路線和技術(shù)路線區(qū)分。在國外管理路線和技術(shù)路線的職位會按照 IT Manager 和 TechLead 去區(qū)分。

但在國內(nèi)其實是沒有純粹的管理路線，管理崗位中一定有具體技術(shù)工作的要求。今天我說說對“技術(shù)總監(jiān)”崗位職能要求的理解。

我理解技術(shù)總監(jiān)的權(quán)責(zé)范疇?wèi)?yīng)該包括：

• 技術(shù)性工作
• 管理性工作，分為人員管理（即團隊管理）和項目管理

在技術(shù)型工作中，我認(rèn)為更多考驗的是一個技術(shù)管理者的技術(shù)深度和廣度，而管理性工作中，更多考驗的是一個技術(shù)管理者對于復(fù)雜人和事的協(xié)調(diào)能力。

技術(shù)性工作

對于一位優(yōu)秀的技術(shù)人員而言，應(yīng)該具備如下幾種技術(shù)能力：

• 關(guān)鍵性技術(shù)能力
• 架構(gòu)設(shè)計能力
• 工程管理能力

而一位技術(shù)管理者首先應(yīng)該是一名優(yōu)秀的技術(shù)人員，必須能在這三種技術(shù)能力之間游刃有余。

關(guān)鍵性技術(shù)能力

你也可以把它理解為技術(shù)難點的攻克。我曾看到過朋友圈包括餓了么 CTO 張雪峰、釘釘 CTO 一粟等，在團隊面前現(xiàn)場 Coding 演示某些難啃骨頭的解決場景。

不要求技術(shù)管理者寫代碼，但是在某些風(fēng)險性大的技術(shù)場景里，技術(shù)管理者必須能親自上陣，以免團隊成員解決不了“甩鍋”的時候可以接得起來。

而且了解團隊的代碼情況，融入團隊的代碼編寫，也方便對系統(tǒng)架構(gòu)的掌控。另外，作為示范代碼，能夠讓管理者在團隊中更好的立威。

架構(gòu)設(shè)計能力

我們在說到架構(gòu)設(shè)計的時候，一般會提到“技術(shù)架構(gòu)”和“業(yè)務(wù)架構(gòu)”，脫離業(yè)務(wù)架構(gòu)的技術(shù)架構(gòu)一定不會成功。這就要求技術(shù)管理者對業(yè)務(wù)有良好的理解能力。

而且架構(gòu)的設(shè)計不僅僅是指能畫架構(gòu)圖，能寫架構(gòu)文檔，能把熱門技術(shù)堆砌到圖紙上；一個沒在工地上跑過的建筑設(shè)計師一定不會造出好的大樓。

反之，一個不做架構(gòu)設(shè)計就想寫出好系統(tǒng)的技術(shù)人員不是天才就是***。架構(gòu)的設(shè)計要更好的考慮運行效率、業(yè)務(wù)的可拓展性 /伸縮性，特殊場景的分模塊管理等。

如果做不到這些，系統(tǒng)將隨業(yè)務(wù)的進(jìn)展越來越冗余，最終將為如何“解耦”操碎心，“重構(gòu)”往往就在這樣的場景下被提出來，這是對系統(tǒng)和業(yè)務(wù)的具有傷害性的選擇。

所以作為技術(shù)總監(jiān)，必須要有大的視野去組織模塊和架構(gòu)，避免早期的設(shè)計缺陷造成痛苦不堪的晚期“重構(gòu)”。

工程管理能力

很多人對“工程管理能力”感到陌生，如果我把這塊分開說為“性能”、“運維”和“效率”大家就好理解了。我們更多的認(rèn)為工程管理能力關(guān)系到穩(wěn)定性和效率上。

小團隊當(dāng)中，工程管理能力往往價值體現(xiàn)不大，但當(dāng)遇到一個大團隊的時候，大團隊的運轉(zhuǎn)穩(wěn)定性和效率就會成為突出問題。

這里面主要包括持續(xù)性優(yōu)化的能力和工具化使用的能力，并且需要較多的靠近流程管理和業(yè)務(wù)理解，有比較多的細(xì)小和瑣碎事情。

我見過很多技術(shù)管理者開發(fā)出身，但是晉升到管理者的崗位后，不得不去了解運維之類的事情。這些都屬于工程管理能力的范疇。

管理性工作

團隊管理，即人員管理

很多技術(shù)人員都很厭惡管理工作，讓一個常年跟沒有脾氣和情緒的機器打交道的技術(shù)人員，去應(yīng)付心思千萬的人員管理，聽上去確實很有挑戰(zhàn)。

但你要知道，管理的目標(biāo)是實現(xiàn)組織目標(biāo)，最重要的是制定管理標(biāo)準(zhǔn)、貫徹執(zhí)行和校驗結(jié)果。

而這些也并非非要管理者親力親為，我們在組織的構(gòu)建中強調(diào)的搭班子，就可以安排一些在這方面擅長的人以“副總監(jiān)”甚至是“項目經(jīng)理”“助理”的職位存在。

我覺得一個技術(shù)總監(jiān)要分出 30% - 40% 的精力在團隊的管理工作上，主要包括這些方面：

績效考核

關(guān)于技術(shù)人員的 KPI 一直是一個千古難題，并且熱度不減。難就難在技術(shù)人員工作的質(zhì)量難以量化，并且受不可控因素的影響太多。

我認(rèn)為給技術(shù)人員的績效指標(biāo)達(dá)到兩個目的即可，一個是量化可量化的東西，一個是鼓勵他的積極性。

所謂量化可量化的東西，通常我們會認(rèn)為是指在時間進(jìn)度上量化或者 Bug 數(shù)量、項目數(shù)量等。

但也可以將能保證“質(zhì)量”的因素模塊化，分模塊量化，當(dāng)然這個要求比較高。

因為所謂保證質(zhì)量的模塊，是需要技術(shù)總監(jiān)確定至少是建議性，而不是丟給技術(shù)人員自行設(shè)置，比如設(shè)置必須要完成的單元測試指標(biāo)、質(zhì)量監(jiān)控指標(biāo)等。

很多人會問需不需要在技術(shù)人員的考核指標(biāo)中設(shè)置業(yè)務(wù)指標(biāo)，我認(rèn)為在業(yè)務(wù)相對穩(wěn)定的情況下是有一定有可行性的。

業(yè)務(wù)指標(biāo)可以幫助技術(shù)人員更好的理解大團隊的目標(biāo)，知道在業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中技術(shù)價值的體現(xiàn)，更好的發(fā)揮主動能動性。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和人員招募

我認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計更好的關(guān)乎團隊的效率和能力發(fā)揮，包括崗位的增刪減，扁平化結(jié)構(gòu)還是梯度化結(jié)構(gòu)，什么樣的人安插在什么樣的崗位上，這也是管理者應(yīng)該懂得一門大課程。

而招聘上，我只想說，對于技術(shù)總監(jiān)而言抓重點崗位，普通崗位的招聘可以由經(jīng)理去進(jìn)行，但不要小覷招聘，尋找團隊平均能力以上的人是一個團隊走的遠(yuǎn)的基礎(chǔ)。

階梯人員的培養(yǎng)

我比較在乎這點，就像我并不認(rèn)為一個人的成長是順其自然，我認(rèn)為每個人的成長中都是受到重要的人和事的影響的。

環(huán)境對于一個人的成長非常重要，要盡可能的去創(chuàng)造可持續(xù)成長的環(huán)境，包括如下三點：

• Code Review ，我認(rèn)為有必要性。
• 技術(shù)團隊內(nèi)部技術(shù)方案的評審，***的學(xué)習(xí)往往源于把手里的工作做好。
• 外部的學(xué)習(xí)和講座，最怕坐井觀天，***被時代拋棄，不要抱著工作不放，要想象一下未來的世界和你的位置。

跨部門的溝通協(xié)調(diào)

對于技術(shù)總監(jiān)而言，除了處理部門內(nèi)的事情，部門外的事情也需要一定的協(xié)調(diào)溝通。

但是我并不建議多花時間在外部的會議和溝通上，更多的溝通是跟隨項目走，由項目負(fù)責(zé)人去跟進(jìn)和反饋即可。

你只需要協(xié)調(diào)那些別人要不來的資源，當(dāng)然你能要的來，大部分原因是因為你在公司的威信，你曾給過別人的幫助。

項目管理，即對事的管理

很多公司會設(shè)立有項目經(jīng)理的角色，這塊就不怎么需要技術(shù)總監(jiān)來操心；但反過來講，每一位技術(shù)人員也都身兼項目經(jīng)理的角色，而技術(shù)總監(jiān)一定是***的項目負(fù)責(zé)人。

有關(guān)項目的事情會比較瑣碎，但完全可以按照項目負(fù)責(zé)人分配下去，技術(shù)總監(jiān)需要的是指定負(fù)責(zé)人、過問項目計劃和進(jìn)度，另外就是在項目推進(jìn)遇到阻力的時候，去解決問題。

主要包括這兩方面：

• 項目進(jìn)度：項目評審，確定項目計劃；檢查進(jìn)度，進(jìn)度延遲預(yù)警；項目驗收和總結(jié)。
• 資源協(xié)調(diào)：人員協(xié)調(diào)，包括項目組人員以及編外人員的支持；IT 設(shè)施協(xié)調(diào)，包括硬件、軟件系統(tǒng)等，公司內(nèi)資源還有公司外資源。

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寫在***

有一種說法，領(lǐng)導(dǎo)就是要拿別人拿不到的資源，做別人做不了的決定，承擔(dān)別人承擔(dān)不了的責(zé)任。

但是，我想說技術(shù)管理者難度更勝一層，技術(shù)管理者要先有專業(yè)性，再來領(lǐng)導(dǎo)力，需要像醫(yī)者一樣的仁心仁術(shù)，而不是簡單粗暴的工廠管理。

我也不認(rèn)同很多人認(rèn)為的隨著時間的增長，技術(shù)人終將成為技術(shù)管理者，否則何來的“中年危機”，不是時間的累積就能得到質(zhì)的變化。

我身邊也有很多技術(shù)管理者經(jīng)常感嘆：“感覺自己做到技術(shù)總監(jiān)就到頭了，未來乏力。”

只想說，從技術(shù)能力的成長，到復(fù)雜事物管理能力的成長，再到視野和決策能力的成長，這才是一個技術(shù)人員，從程序員到中層管理者（技術(shù)總監(jiān)）再到高層管理者（ CTO ）的能力成長過程。

如果你覺得乏力，或許應(yīng)該多出來看看，畢竟有些東西是靠鉆研出來的，有些東西是靠多行路、多交流得出來的，比如情商和視野，見聞的東西多了就知道該如何處理了。