2008年，當(dāng)Tom Preston-Werner、Chris Wanstrath和PJ Hyett聚在一起合作一個項目時，他們?nèi)恢皇窍胪ㄟ^自己的興趣愛好找點周末小樂子而已。但沒過多久，他們就意識到自己的想法可能比當(dāng)初想象的要大得多：這將不僅僅是一個周末的小“娛樂”，它將改變?nèi)藗兙帉懞凸蚕泶a的方式。

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這個想法即是GitHub。

短短10年的時間，GitHub已經(jīng)改變了人們寫代碼的方式。GitHub不僅讓編程變得更容易，還改變了軟件開發(fā)者對編程的看法。

GitHub發(fā)現(xiàn)了世界上數(shù)百萬開發(fā)者都在努力解決的一個重大問題即如何在代碼上進(jìn)行協(xié)作，針對此，他們設(shè)計出了符合市場需求的優(yōu)質(zhì)解決方案，從而取得了極大的業(yè)務(wù)增長和成功。通過在Git(一個開源項目)周圍構(gòu)建SaaS服務(wù)，GitHub能夠為開源生態(tài)系統(tǒng)帶來價值并從中獲利。所以，即便對于曾經(jīng)反對開源軟件開發(fā)的微軟來說，這也成為其2018年6月初收購GitHub的動因。

下面讓我們來看一下：

• GitHub是如何從版本控制系統(tǒng)發(fā)展為程序員的社交工具，并且最終成為在線代碼的所在地?
• 為什么GitHub的免費增值模式運行得如此之好，而且又能夠有效地驅(qū)動轉(zhuǎn)換?
• GitHub是如何在巨大的潛在市場中準(zhǔn)確定位一個迫切的需求，并圍繞這個需求開發(fā)出了一款幾乎不可或缺的產(chǎn)品?

為了弄清楚GitHub為何如此重要，我們必須研究一下2008年時的軟件開發(fā)前景以及讓GitHub始終如此出色的根源。

2007-2011年：代碼變得可協(xié)作，軟件成為社交工具

盡管比爾•蓋茨和史蒂夫•喬布斯這樣的名人通過徹底改造個人電腦而家喻戶曉，但如果沒有創(chuàng)造出Linux操作系統(tǒng)的芬蘭軟件工程師Linus Torvalds的貢獻(xiàn)，很難想象科技會是什么樣子。在1991年發(fā)布時，Linux挑戰(zhàn)了Windows/Mac二分法，為用戶提供了非常靈活、輕量級和安全的開源操作系統(tǒng)，并且很快受到了那些希望對系統(tǒng)有更大控制權(quán)的核心極客和技術(shù)人員的青睞。

對于一些人來說，發(fā)明一個全新的操作系統(tǒng)可能已經(jīng)足夠了，但Torvalds不是這么想的。2005年，Torvalds公開了他的最新研究項目，名為Git的新版本控制系統(tǒng)。版本控制對于協(xié)作編程的概念至關(guān)重要。版本控制系統(tǒng)能夠跟蹤計算機(jī)文件隨時間的變化。與計算機(jī)備份系統(tǒng)中用作還原點的Snapshots快照類似，版本控制系統(tǒng)允許程序員在相同的項目上工作，而不必通過將項目的版本劃分或分離到不同的分支來跟蹤項目的每個版本變化。一旦對分支進(jìn)行了更改，就可以將更改上傳到原始項目并與之合并，這個過程稱為提交。該系統(tǒng)允許程序員在將他們的文件合并回主項目即版本庫之前，獨立地在自己的分支上工作。



在Git發(fā)明之前，那些希望與其他開發(fā)者進(jìn)行協(xié)作的程序員選擇性很小。當(dāng)時有Subversion，一種開源的版本控制系統(tǒng)，而且它到現(xiàn)在都很流行，但其缺點是它并不是Subversion或任何其他特定的版本控制系統(tǒng)所獨有的，而是當(dāng)時協(xié)作編程概念固有的。所以即便使用Subversion與開源團(tuán)隊合作也常常需要獲得項目管理員的許可，以便將項目的分支分開，而不是只處理代碼本身。在許多情況下，這個審批過程花費的時間比編寫代碼的時間要長。就這樣，許多開源項目被許可、控制和其他低效問題所困擾。

當(dāng)Git在2005年被發(fā)布時，開源正經(jīng)歷著某種程度的復(fù)興。人們對Linux的興趣和采用非常濃厚，當(dāng)時第一個Web 2.0應(yīng)用程序已經(jīng)開始出現(xiàn)。許多公司將他們的技術(shù)棧轉(zhuǎn)移到開源服務(wù)器上。雖然Git通過引入Forking的概念，使得在開源項目上的實際協(xié)作幾乎毫不費力，但有一點Git卻做不到：幫助程序員找到那些開源項目。盡管很多程序員都致力于大量的開源項目，但是要在無數(shù)的項目中找到他們還是很困難的。

而GitHub將改變這一切。

2007年，當(dāng)PJ Hyett和Chris Wanstrath在科技網(wǎng)站CNET擔(dān)任程序員時，他們便開始談?wù)撟约旱南敕?即最終的GitHub)。兩者都支持Ruby on Rails開發(fā)框架(一個可以使開發(fā)，部署，維護(hù) web 應(yīng)用程序變得簡單的框架)。所以，當(dāng)他們在CNET合作項目時，Hyett和Wanstrath對Rails代碼基進(jìn)行了一些改進(jìn)和建議。然而，如何讓任何人能真正查看他們的代碼則是另一回事。

與當(dāng)時大多數(shù)開源項目一樣，Rails的代碼庫是由一小群緊密聯(lián)系的程序員管理的。這些程序員實際上就相當(dāng)于信息看守者。Hyett和Wanstrath不僅要請求這些人允許自己查看他們的代碼，而且還要讓他們相信，自己提交的Rails項目是有價值的。所以即使項目的一個看門人發(fā)現(xiàn)代碼建議很有用，但實際上讓大家都合并補(bǔ)丁也不是那么簡單。

Git試圖解決其中的一些問題。Linus Torvalds的版本控制系統(tǒng)和他幾年前獨自開發(fā)的操作系統(tǒng)一樣出色。Git允許程序員在不需要管理員權(quán)限的情況下進(jìn)行協(xié)作，成為代碼尤其是在開源社區(qū)最終民主化的關(guān)鍵第一步。盡管Git承諾的很簡單，但是它缺乏協(xié)作工具，而且在兩個程序員之間共享代碼仍然很困難?，F(xiàn)在可能很難想象這種狀況，但如果腦補(bǔ)一下當(dāng)時軟件開發(fā)人員來回發(fā)送補(bǔ)丁的畫面，就更容易理解為什么GitHub如此重要了。

不幸的是，這并不是Git所需要的唯一東西。雖然Git發(fā)布后不久，第一個圖形用戶界面就出現(xiàn)了，但是Git還主要依賴于命令行界面。這對于那些多年來一直在編寫bash腳本和正則表達(dá)式的系統(tǒng)管理員和其他高級用戶來說是個好消息，但是對其他人則不然。

Tom Preston-Werner表示：“人們開始在Ruby聚會上談?wù)揋it有多么的棒。但是他們也發(fā)現(xiàn)了一些問題，Git是一種以分布式方式處理代碼，那么安全共享私有代碼的機(jī)制是什么呢?唯一的選擇就是在Unix機(jī)器上建立用戶帳戶，并將其用作臨時而非理想的解決方案。”

盡管有這些缺點，但Git的潛力給了Tom Preston-Werner這個在舊金山灣區(qū)工作的Ruby程序員一個很好的啟發(fā)。當(dāng)時Preston-Werner正致力于一個名為Grit的項目，該工具允許程序員使用Ruby on Rails以面向?qū)ο蟮姆绞皆L問Git倉庫。Preston-Werner第一次見到Chris Wanstrath是在舊金山的一家體育酒吧Zeke’s。他們是通過熟人介紹認(rèn)識的，見面后Preston-Werner把Grit項目的事情告訴了Wanstrath。

Preston-Werner的設(shè)想是創(chuàng)建一個可以托管整個代碼庫并且程序員可以在代碼項目上協(xié)作以及學(xué)習(xí)如何最大限度地利用Git的地方。用Preston-Werner的話來說，這將是一個“Git樞紐”。

Preston-Werner和Wanstrath于2007年10月1日正式開始開發(fā)第一版GitHub。幾周后的10月19日，周五晚上10點24分，就在舊金山的一家體育酒吧里，Chris Wanstrath第一次提交了GitHub，并從此改變了編程方式。

當(dāng)Preston-Werner和Wanstrath在2007年開始合作時，他們的想法并不是將GitHub開發(fā)為商業(yè)工具，并圍繞它建立業(yè)務(wù)。他們只是需要GitHub來完成自己的工作，所以他們開發(fā)工具只是出于自身需要。不過這兩個人很快就發(fā)現(xiàn)了工作中的一個主要問題——分叉代碼分支和在編程項目上的合作，因此他們設(shè)計出了一個能夠滿足他們需求的解決方案。Wanstrath和Preston-Werner解決方案的妙處在于，每一個軟件開發(fā)人員，不管是編程語言、操作系統(tǒng)還是工作角色，都經(jīng)歷過這些主要問題。這代表著他們未來的產(chǎn)品擁有巨大的潛在市場。

在接下來的幾周里，Wanstrath和Preston-Werner會在周末碰面，共同完成了GitHub的第一個迭代。Preston-Werner負(fù)責(zé)設(shè)計，Wanstrath專注于實現(xiàn)Preston-Werner的特性。

“在接下來的三個月里，我和Chris花了很多時間來規(guī)劃和編碼GitHub。我繼續(xù)完成Grit項目并設(shè)計UI。Chris擴(kuò)建了Rails應(yīng)用程序，我們每個周六都親自去做設(shè)計決策，并試圖弄清楚我們的定價方案到底是什么樣子。”——Tom Preston-Werner

2008年1月，經(jīng)過三個月的周末代碼沖刺、餐巾紙畫線框圖和睡眼惺忪的通宵熬夜之后，Wanstrath和Preston-Werner準(zhǔn)備將GitHub公之于眾。正如Spotify在關(guān)鍵的早期開發(fā)階段所做的那樣，GitHub最初是作為一個私人測試版推出的。Wanstrath和Preston-Werner給他們在創(chuàng)業(yè)公司工作的朋友發(fā)了一封郵件，邀請他們試試自己正在開發(fā)的工具，最終得到的反饋非常正面。接下來的一個月，在將名字從“Logical Awesome”更改之后，GitHub正式成為一家公司。

盡管兩人并沒有打算創(chuàng)業(yè)，但其想法的商業(yè)潛力在早期就得到了追捧。2008年4月，就在GitHub推出私人測試版3個月并且創(chuàng)建了自己的官方網(wǎng)站后，Chris Wanstrath收到了來自在線學(xué)習(xí)網(wǎng)站PeepCode的創(chuàng)始人Geoffrey Grosenbach的信息，該網(wǎng)站剛剛將代碼遷移到GitHub上。Grosenbach表示，自己用GitHub免費托管公司的代碼庫感到心中有愧。而像這類來自活躍GitHub用戶的消息表明了該公司所提供的價值，所以盡管公司沒有向他們收費，但人們還是愿意為此付費。

“我在這里托管我公司的代碼。不給你們錢我不舒服。我可以寄張支票嗎?”——PeepCode創(chuàng)始人Geoffrey Grosenbach

GitHub成長過程中最重要的一個因素是其商業(yè)模式的簡單和優(yōu)雅。如果你想公開地托管代碼，GitHub可以永遠(yuǎn)免費使用。如果你想使用私有存儲庫或私有代碼，就需要付費。這兩個用例是完全不同的，這就消除了GitHub用免費增值產(chǎn)品蠶食用戶的風(fēng)險。

該公司可以很容易地將GitHub與付費專區(qū)或訂閱模式隔離開來，并可能在這個過程中賺不少錢，但他們并沒有這么做。GitHub商業(yè)模式的另一個亮點是，從免費增值產(chǎn)品到私人付費存儲庫的過渡是完全無縫的。如果一個程序員正在GitHub上托管他們的開源個人項目，并且經(jīng)常使用這個產(chǎn)品，那么他們很有可能會在日常工作中推薦使用GitHub。

GitHub的商業(yè)模式簡單而合理，而這也是GitHub唯一可能實現(xiàn)開源軟件開發(fā)商業(yè)化的途徑。如果GitHub從一開始就試圖將所有資源庫貨幣化，那么它可能永遠(yuǎn)不會受到開源社區(qū)的青睞。而沒有這些底層開發(fā)人員的支持，公司也將無法生存下去。

另一個需要智能定價結(jié)構(gòu)的因素是將GitHub作為web服務(wù)來運行。在網(wǎng)絡(luò)上使用開源代碼聽起來很不錯，但總得有人為帶寬付費。幸運的是，很多像Geoffrey Grosenbach一樣熱心的早期用戶想要給GitHub捐錢。而且有幾家公司也提出要付錢給GitHub來托管他們的代碼，這使得該公司的創(chuàng)始人進(jìn)一步篤定了公司可以作為盈利性企業(yè)的潛力。

“這時，我們意識到GitHub除了收回成本外還能做更多。這可能是一樁真正的生意。我們決定繼續(xù)免費提供無限制的公共存儲庫，但是我們對私有存儲庫收費。換句話說，我們會向那些要求付費的人收費。”——Chris Wanstrath

2008年1月，PJ Hyett正式加入GitHub，成為其第三位聯(lián)合創(chuàng)始人。2008年4月10日，GitHub正式上線。

到2009年，GitHub的增長迅速。在2009年2月的雅虎開發(fā)者大會上，Preston-Werner告訴聽眾，Github上有超過46000個公共資源庫，其中約1.7萬個是在上一個月加入的。2009年7月，Preston-Werner在雅虎開發(fā)者大會上宣布，GitHub已經(jīng)擁有超過10萬的用戶，托管了超過9萬個公共存儲庫——僅僅5個月就增長了95%。

在GitHub成長的這段時期，最引人注目的是，這個新生的公司在短短一年多的時間里，通過軟件開發(fā)社區(qū)的口碑，吸引了首批10萬用戶。GitHub作為一個產(chǎn)品本身就已經(jīng)具有了非常大的粘性，這純粹是由于它解決了很多問題，而不是說還有其他基于Git的協(xié)作工具。GitHub通過在一項新興的、難以使用的技術(shù)上建立一項新的服務(wù)，有效地創(chuàng)建了自己的市場。

GitHub的二進(jìn)制商業(yè)模式和在編程社區(qū)的流行無疑幫助了公司快速成長。然而，許多人忽略了GitHub早期的一個出發(fā)點，那就是如何解決所有軟件開發(fā)人員所經(jīng)歷的難題，這也推動了GitHub最終作為一個產(chǎn)品的開發(fā)。協(xié)作是關(guān)鍵，而獲取方式則是增長的載體。GitHub允許用戶在未經(jīng)許可的情況下使用資源存儲庫，從而減少了摩擦。通過解決一個棘手的技術(shù)問題：復(fù)刻代碼分支和相關(guān)的權(quán)限問題，GitHub還解決了如何有效地與其他程序員協(xié)作的問題。

市場迫切需要像GitHub這樣的產(chǎn)品以及產(chǎn)品本身的粘性，這并不是GitHub早期快速增長的唯一因素。GitHub的社交層面也是其增長的有力推動力。在GitHub之前，除了在技術(shù)面試中回答白板上的假設(shè)性問題之外，程序員幾乎沒有辦法證明自己的編程能力。現(xiàn)在，程序員可以公開地主導(dǎo)他們的項目代碼庫，這實際上也是向潛在的雇主展示他們的代碼，并參與到更廣泛的軟件開發(fā)社區(qū)中。當(dāng)然，GitHub也不只是讓個別程序員受益。招聘專員可以瀏覽公共存儲庫和用戶資料，從而發(fā)掘潛在的雇員，并查看求職者一直在從事的項目類型，這使GitHub成為了一個有價值的招聘工具。



2010年6月29日，GitHub引入了Organizations功能，這是一個允許企業(yè)用戶從一個集中的儀表板管理其組織所有存儲庫的工具。盡管Organizations的引入在一定程度上是對那些叫嚷著要嘗試GitHub并盡可能不產(chǎn)生摩擦的公司的回應(yīng)，但它也揭示了該公司未來的雄心。到2010年，創(chuàng)業(yè)者們清楚地認(rèn)識到，營收增長的唯一最重要載體將是在企業(yè)和組織層面上采用GitHub。盡管推出GitHub Enterprise還需要一年多的時間，但Organizations則清楚地表明了該公司的意圖。

GitHub繼續(xù)以驚人的速度吸引用戶。到2011年底，它已經(jīng)托管了超過200萬個存儲庫，在用戶和托管方面都超過了SourceForge、Google Code和微軟的CodePlex。與之前的Organizations一樣，GitHub Enterprise的發(fā)布表明了該公司想要成為大型科技公司以及個人程序員不可或缺的一部分的意圖，這也是該公司在2012年至2015年期間積極布局的方向。

令人驚訝的是，GitHub在沒有從外界獲得一分錢投資的情況下成功地迅速擴(kuò)張了業(yè)務(wù)。2012年，當(dāng)GitHub迎來了它的第一個投資者Andreessen Horowitz時，情況發(fā)生了變化。

2012-2015年：從快速增長到“GitHub Everywhere”

到2012年，GitHub變得非常受歡迎。對許多程序員來說，問題不在于他們是否使用GitHub，而在于他們用它做什么。在幾乎沒有廣告、推廣或風(fēng)投資金的情況下，GitHub不僅穩(wěn)步建立了強(qiáng)大的用戶基礎(chǔ)，還增加了使用GitHub托管私有代碼庫的公司團(tuán)隊的數(shù)量。GitHub現(xiàn)在需要做的是通過進(jìn)一步滲透到企業(yè)中來增加收入，第一件事就是在2012年2月雇傭Brian Doll，作為GitHub的市場營銷和戰(zhàn)略副總裁，第二件事就是籌集由Andreessen Horowitz主導(dǎo)的1億美元作為A輪融資的一部分。

“具體來說，我們制定了一個策略叫做GitHub Everywhere。我們希望軟件中的每個人都能使用GitHub。個人，小團(tuán)隊，學(xué)生，以及大企業(yè)。”——Tom Preston-Werner

GitHub的A輪融資讓這家成長中的公司能夠有資本能夠積極地追求其“GitHub Everywhere”的愿景。彼時，它已經(jīng)擁有超過170萬的用戶和超過300萬個存儲庫。此外，自2008年以來，該公司的收入一直以每年300%的速度增長。通過新的融資，GitHub可以在這種有機(jī)增長的基礎(chǔ)上繼續(xù)發(fā)展，并將目標(biāo)對準(zhǔn)《財富》500強(qiáng)公司，這些公司將推動GitHub未來的大部分收入。

當(dāng)許多企業(yè)家和投資者稱贊GitHub與Andreessen Horowitz的合作時，一些人對GitHub突然涌入的資金表示懷疑。開源社區(qū)中有一小部分人直言不諱地指出GitHub接受風(fēng)投基金是對該公司自力更生精神的背叛，并將危及未來的開源開發(fā)。長期以來，GitHub起源于開源軟件和其未來作為企業(yè)工具兩者之間的緊張關(guān)系一直是這家不斷成長的公司需要小心權(quán)衡的。

雖然接受史上規(guī)模最大的A輪融資之一，讓GitHub擁有了更多的自由，但同時也給已經(jīng)在與身份二元性作斗爭的GitHub帶來了更大的壓力。



到2012年，GitHub實現(xiàn)了快速的增長。該公司已經(jīng)創(chuàng)造出能夠解決了緊迫問題的產(chǎn)品，并圍繞新興技術(shù)建立了一個更加完整的公司。但顯然，GitHub引導(dǎo)的增長方式只能幫助公司走到這么遠(yuǎn)，所以為了保持公司已經(jīng)建立的增長勢頭，同時實現(xiàn)其更大膽的雄心，GitHub需要外部資金的協(xié)助。這筆資金來自Andreessen Horowitz風(fēng)投公司，它是GitHub在2012年7月A輪融資1億美元的唯一投資者。GitHub將利用這筆資金雇傭更多的工程人才，開發(fā)新產(chǎn)品。

值得注意的是，盡管GitHub在接受Andreessen Horowitz的A輪融資之前就已經(jīng)完全財務(wù)自由了，但這并不矛盾。一些人認(rèn)為GitHub起源于開源社區(qū)，這與投資者青睞的私有的“圍墻花園”模式格格不入。事實并非如此。最初GitHub并不是出于原則問題而拒絕風(fēng)險投資，是因為它并不需要。而當(dāng)GitHub開始尋找外部投資時，則是因為其產(chǎn)品已經(jīng)清晰地被龐大的用戶群所鎖定。最重要的是，GitHub從第一天起就已經(jīng)開始盈利了。這種自由使GitHub不僅能夠有意地塑造自己的產(chǎn)品，還包括整個組織的文化，使得它們完全不受投資者的影響。

“我們?nèi)匀徽J(rèn)為，太早引入太多錢對一家公司來說可能是壞事。因為會帶來太多的外部影響，這是很危險的。我們現(xiàn)在四歲半了，所以我們有機(jī)會真正定義自己。我們從來沒有反VC，我們只是反對人們以錯誤的理由妥協(xié)他們的產(chǎn)品。”——Tom Preston-Werner

在這一點上，GitHub的增長野心越來越明顯。由于已經(jīng)取得了顯著的增長，并積累了大批忠實的程序員布道者，GitHub希望借此擴(kuò)大其影響力和潛在收入。不過，有意思的是，GitHub A輪融資的有趣之處不是投資者或總金額，甚至不是GitHub在等待了4年才接受風(fēng)險投資，而是Preston-Werner在融資公告中的發(fā)言。

“我們公司已經(jīng)盈利多年了，并且發(fā)展迅速，不需要資金。所以，為什么要自找麻煩呢?因為我們想變得更好，想制造最好的產(chǎn)品，解決更難的問題，想讓更多的人生活得更輕松。Andreessen Horowitz基金的經(jīng)驗和資源可以幫助我們做到這一點。”——Tom Preston-Werner

Preston-Werner的帖子使用了大量的連接詞，但是他真正想要表達(dá)的是GitHub正在努力解決將編碼作為一門技術(shù)學(xué)科的問題。這是許多人對GitHub作為公司和產(chǎn)品的最根本的誤解之一。毫無疑問，GitHub讓程序員變得更輕松了，但這并不是創(chuàng)始人的初衷。他們的目的不是說讓編程對程序員來說更容易，而是想讓整個的編碼環(huán)境變得更簡單。

在很多情況下，GitHub已經(jīng)解決了編程本身的大問題。GitHub的特別之處在于，它創(chuàng)造了一種能夠解決這些問題的產(chǎn)品，并為該產(chǎn)品創(chuàng)造了巨大的潛在市場。Wanstrath和他的朋友們本可以專注于更小、更具體的技術(shù)問題。相反，他們追求的是當(dāng)時編程固有的根本性大問題，因此解決這些問題為他們的產(chǎn)品創(chuàng)造了一個巨大的潛在市場。

除了開源愛好者和小黑客們，它對大公司也具有強(qiáng)大的吸引力。到2013年，硅谷的大多數(shù)大型科技公司都在使用GitHub，從小型項目到大型專有系統(tǒng)。Adobe, Dropbox, Facebook，谷歌，Twitter他們都在GitHub上擁有私有存儲庫。一些公司，如Mozilla，有幾百個資源庫，幾乎在GitHub上托管了一切。其他公司，如Facebook，雖然擁有少量的存儲庫(與Mozilla的687個相比只有102個)，但其參與度要更高一些，102個存儲庫中有超過15,000個分支。

GitHub的人氣和市場滲透力推動了其巨大的增長。到2015年底，GitHub擁有280萬用戶和460萬個存儲庫。然而，盡管GitHub與編碼文化交織在一起，但該公司的目標(biāo)卻遠(yuǎn)非與此。它的下一個發(fā)展階段是將自己定位為世界上最大的開源軟件中心，并積極尋求國際擴(kuò)張，力圖成為“開發(fā)者的Facebook”。

GitHub并不只是慢慢吞噬硅谷，而是一路走到美國首都的權(quán)力長廊。2013年5月9日，白宮起草并在GitHub上發(fā)布了官方的美國公開數(shù)據(jù)政策。這是聯(lián)邦立法政策第一次以這種方式分享出去。盡管與GitHub上數(shù)以百萬計的存儲庫中托管的代碼項目相比，這些文件本身的效用有限，但它具有極其重要的象征意義，因為在私有公司的服務(wù)器上對外托管政府政策文檔是聞所未聞的。

“今天的新聞標(biāo)志著一個政府實體第一次將法律作為一個活生生的合作文件來出版。我們很高興看到開放數(shù)據(jù)政策是如何隨著社區(qū)的投入而發(fā)展的，我們希望這只是眾多政策中的第一個。”——GitHub產(chǎn)品經(jīng)理Ben Balter

對于GitHub來說，這一聲明成為其宣傳強(qiáng)有力的公關(guān)，而且是免費的，同時還暗示了GitHub的其他潛在用例，這些用例是開放數(shù)據(jù)倡導(dǎo)者和精通技術(shù)的政策專家多年來一直在討論的——即使這些用例最終永遠(yuǎn)不會實現(xiàn)。

2015年至今：全球擴(kuò)張，GitHub走向華盛頓

到2015年，GitHub成為了許多程序員的版本控制系統(tǒng)。但遠(yuǎn)不止于此：它是一個程序員可以相互學(xué)習(xí)的社交中心，一個程序員投資組合網(wǎng)站、社交網(wǎng)絡(luò)和專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)中心。當(dāng)然，它也承載了世界上大部分的代碼，從程序員個人的開源項目到那些為世界上一些最先進(jìn)的科技公司提供動力的龐大的代碼庫。



當(dāng)然，規(guī)模越大，成為攻擊目標(biāo)的可能性也就越大。2015年3月28日，GitHub遭遇了自發(fā)布以來最大的網(wǎng)絡(luò)攻擊——標(biāo)準(zhǔn)的分布式拒絕服務(wù)攻擊即DDoS，這種攻擊被認(rèn)為是起源于中國。但這次襲擊并不是為了讓一家美國公司從亞洲競爭對手的利益中受損。相反，這次襲擊據(jù)稱只是針對兩個GitHub項目，一個是GreatFire，一個幫助中國互聯(lián)網(wǎng)用戶繞過“中國防火墻”的組織。第二個是《紐約時報》中國版網(wǎng)站的GitHub頁面，該網(wǎng)站也是用以幫助中國用戶繞過監(jiān)控設(shè)備來訪問該報。盡管這次攻擊最終被挫敗，但它凸顯了在一個地方托管如此多的世界代碼的危險，尤其是意圖顛覆國家監(jiān)控機(jī)構(gòu)的代碼。

在中國DDoS攻擊事件發(fā)生四個月后，GitHub進(jìn)入了其B輪2.5億美元的融資，由紅杉資本領(lǐng)投。該輪融資后，GitHub估值超過了20億美元。談及本輪融資，Chris Wanstrath告訴記者，公司計劃利用該資金進(jìn)行重大投資，開發(fā)新產(chǎn)品，并在國際上進(jìn)行最大規(guī)模的擴(kuò)張。



GitHub的第一個海外辦事處設(shè)在東京。之所以選擇日本作為其第一個海外地點是具有高度的戰(zhàn)略性的。不僅是因為日本是世界第三大經(jīng)濟(jì)體，而且其也以技術(shù)創(chuàng)新而聞名。成立之后，日立系統(tǒng)和日本媒體集團(tuán)CyberAgent等公司成為GitHub在日本的首批客戶。

擴(kuò)張還在繼續(xù)，到2015年7月，GitHub擁有逾900萬用戶，托管了逾2100萬個存儲庫，使其成為世界上最大的代碼庫。雖然用戶增長是穩(wěn)定的，但正是公司向企業(yè)的持續(xù)擴(kuò)張推動了其在這段時間的收入增長。GitHub被超過半數(shù)的美國最大、最富有的公司所使用，這是對Tom Preston-Werner’s多年前“GitHub Everywhere”愿景的體現(xiàn)。

然而，盡管GitHub在2015年9月之前仍以每工作日1萬名新用戶的速度增長，但增長速度正在放緩。GitHub正面臨著Bitbucket和GitLab的激烈競爭，用戶的增長也因此受到影響。另一方面，收入?yún)s增長迅速。2015年9月，GitHub的年度經(jīng)常性收入(ARR)約為9000萬美元。到2016年8月，這一數(shù)字已升至1.4億美元。從2014年9月至2016年8月的23個月期間，GitHub個人計劃的收入停滯不前，但其Organization計劃的收入幾乎翻了一番，而且GitHub Enterprise的收入增長了兩倍。2014年9月，GitHub約35%的ARR來自GitHub Enterprise，到2016年8月，這一比例已經(jīng)提高到50%。

到2017年，很明顯可以看出，GitHub的未來將取決于它在企業(yè)中的應(yīng)用。此時市場上也出現(xiàn)了一些聲音，有關(guān)于IPO的傳言，還有不太可能進(jìn)行收購的傳言，以及不太可能進(jìn)行合并的陰謀論。對GitHub的下一個動作每個人都有自己的理論，但很少有人知道接下來會發(fā)生什么。就這樣，2018年6月4日的早晨，科技界被一個難以置信的消息驚醒了：微軟以75億美元收購了GitHub。

“從巨頭到初創(chuàng)公司，GitHub是開發(fā)者學(xué)習(xí)、分享和合作開發(fā)軟件的地方。微軟也是其中一員，而且是GitHub上最活躍的組織，我們?yōu)轫椖刻峁┝顺^200萬次的“提交”或更新。”

數(shù)小時內(nèi)，Hacker News、Reddit和TechDirt被憤怒的用戶所充斥，他們覺得被GitHub的收購出賣了。許多人發(fā)誓要離開GitHub以示抗議。一些用戶表示，他們已經(jīng)在將存儲庫從GitHub遷移到與之競爭的服務(wù)GitLab或Bitbucket上。人們拿他們代碼的安全性開玩笑。另一些人則對Clippy將如何幫助開發(fā)人員將他們的項目部署到Azure上進(jìn)行了解釋。還有一些人將這筆交易與Oracle 2009年收購Sun Microsystems時將MySQL收入囊中相提并論。

在這些諷刺和憤怒的背后，大家有一種非常真實的感覺，那就是GitHub的未來不再像以前那樣光明。然而，很多人沒有意識到的是，此時微軟收購GitHub對其作為一個產(chǎn)品的負(fù)面影響微乎其微。GitHub十年來一直是協(xié)作軟件開發(fā)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，Bitbucket和GitLab將會獲得一些因此而脫離Microsoft GitHub的用戶，但是GitHub在業(yè)界的地位以及作為一個產(chǎn)品本身的功能實際上保證了GitHub的持續(xù)客戶粘性和增長。

此外，微軟豐富的企業(yè)經(jīng)驗可能使GitHub成為其具有高度戰(zhàn)略意義的資產(chǎn)，尤其是在該公司將自己定位為開發(fā)人員的平臺和市場之際。對于微軟來說，收購GitHub并不是為了獲得GitHub產(chǎn)品本身，而是其帶來的開發(fā)者生態(tài)系統(tǒng)。

網(wǎng)上的很多議論似乎都圍繞著微軟收購GitHub是否明智展開。其實，真正的問題是微軟是否會明智地使用GitHub。正如微軟在收購領(lǐng)英和Mojang所表明的那樣，其未必會徹底改造GitHub——至少不會馬上這么做。

GitHub將走向何方?

既然微軟目前擁有了這個世界上最大、最流行的代碼庫，那么GitHub未來的發(fā)展軌跡將完全取決于微軟如何將GitHub視為其長期增長戰(zhàn)略的一部分。

1.與Visual Studio集成

盡管對于GitHub，微軟可能有很多潛在的舉動，其中最有可能的就是將GitHub與其最受歡迎的開發(fā)工具套件Visual Studio集成。這與微軟從Windows專有銷售轉(zhuǎn)向基于云計算服務(wù)的生態(tài)系統(tǒng)計劃一致。

2.開發(fā)更多的開發(fā)工具

即使是現(xiàn)在，編碼作為一門學(xué)科也被很多問題和低效所困擾。而GitHub采取的可能是最合乎邏輯的舉措之一，即開發(fā)更多的工具，幫助開發(fā)人員專注于解決諸如錯誤跟蹤和將應(yīng)用程序部署到Microsoft Azure等問題，甚至可以用AI驅(qū)動的應(yīng)用程序替換當(dāng)前的QA工作流。目前GitHub還未觸及到這些，而微軟對其基于云計算的開發(fā)者生態(tài)系統(tǒng)的重新關(guān)注，似乎與GitHub作為一款產(chǎn)品的潛力能夠完美契合。

3.研發(fā)對開發(fā)人員以外的專業(yè)人員有吸引力的外圍產(chǎn)品/服務(wù)

如今，GitHub已經(jīng)取得了軟件工程師以外的專業(yè)人士的青睞，比如產(chǎn)品經(jīng)理。GitHub的另一項潛在舉措可能是引入對這些專業(yè)人士有吸引力的附加特性和功能，比如集成的項目管理工具?？紤]到微軟希望在企業(yè)應(yīng)用程序和基于團(tuán)隊的協(xié)作工具上下功夫，這一目標(biāo)似乎有可能實現(xiàn)。

所以GitHub的成功上，我們認(rèn)為可以借鑒的是，首先你找到一個需要解決的大問題很重要，而且要不斷解決痛點問題，這樣做起來就會越來越好。當(dāng)然，如果最終打算商業(yè)化的話，你需要盡早培養(yǎng)公司的文化。

的確，GitHub通過做兩件事獲得了巨大的成功：識別一個巨大而痛苦的問題，并創(chuàng)建一個流行的、粘性的產(chǎn)品，使人們更容易一起工作和共享代碼。但GitHub目前面臨的最大挑戰(zhàn)則是，如何在吸引軟件開發(fā)人員以外的專業(yè)人士的同時，將自己進(jìn)一步迎合成一門技術(shù)學(xué)科。

雖然微軟可能不是GitHub最合理的去處，但其豐富的企業(yè)專業(yè)知識和遠(yuǎn)見卓識的領(lǐng)導(dǎo)能力可能又使其成為合適的人選。所以，現(xiàn)在每個人都在討論的問題是，微軟計劃如何讓這顆星發(fā)揮作用?我們拭目以待。