最近我花了很多時(shí)間把這幾年在團(tuán)隊(duì)管理方面的各種實(shí)踐、學(xué)習(xí)和思考做了一次匯總。

知識來源包括：帶團(tuán)隊(duì)的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)與感悟；在 IGT、騰訊和新美大工作期間經(jīng)歷的各種培訓(xùn)和大佬分享；以及二十多本團(tuán)隊(duì)管理有關(guān)的書籍。

在收集匯總的過程中我并沒有找到一個(gè)現(xiàn)成的體系將所學(xué)到的管理經(jīng)驗(yàn)很好地歸納到一起，于是決定采用一個(gè)自底向上的過程，先是將所有知識打碎，然后重新歸類匯總。

我先是列舉出了六十多種實(shí)踐或方法，然后將它們劃分成不同模塊，并且思考這些模塊之間的關(guān)系，最終建立一個(gè)相對完整且自洽的體系。

有了這個(gè)體系，我們就能夠以更高的視角來看待團(tuán)隊(duì)管理中的各種事務(wù)，并且有針對性地加以改善。

團(tuán)隊(duì)管理圖譜

可以將團(tuán)隊(duì)管理的整個(gè)體系分為兩個(gè)維度，十個(gè)模塊。每個(gè)模塊在兩個(gè)維度之間有自己的定位，模塊之間相互獨(dú)立且互斥。

這種劃分不是絕對的，也可以有三維四維或者更多的模塊。目前的圖譜是綜合了全面性、合理性和易用性之后的結(jié)果。

整體圖譜如下：

兩個(gè)維度

從管事到管人，如下圖：

從定方向到拿結(jié)果，如下圖：

十個(gè)模塊

下面對十個(gè)模塊逐個(gè)進(jìn)行描述，每個(gè)模塊列舉出部分關(guān)鍵點(diǎn)，起提示作用。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)有適合自己的模塊內(nèi)容，關(guān)鍵是要與團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和技術(shù)架構(gòu)相匹配。

時(shí)間管理

時(shí)間管理重個(gè)人，項(xiàng)目管理重協(xié)作。時(shí)間管理是團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人每天具體做什么事的管理，這是團(tuán)隊(duì)效率的基礎(chǔ)。團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都要提升時(shí)間管理能力，Leader 要起到教練的作用。

時(shí)間管理要點(diǎn)如下：

• 腦外化
• 番茄工作法
• 時(shí)間日志
• GTD
• 團(tuán)隊(duì)工具集

項(xiàng)目管理

有些敏捷方法比如 XP 會(huì)包含大量技術(shù)管理方面的內(nèi)容，但我傾向于將兩者分開來看。

項(xiàng)目管理要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的情況動(dòng)態(tài)變化，光敏捷開發(fā)常用的隊(duì)形就有看板、SCRUM、XP 三種，而技術(shù)管理傾向于依靠規(guī)范來實(shí)現(xiàn)，更加穩(wěn)定。

項(xiàng)目管理要點(diǎn)如下：

• 需求評審方法
• 估時(shí)方法
• 敏捷方法
• 任務(wù)管理

技術(shù)管理

技術(shù)管理要點(diǎn)如下：

• 技術(shù)評審規(guī)范
• 代碼風(fēng)格規(guī)范
• 代碼管理規(guī)范
• Code Review 規(guī)范
• 技術(shù)債務(wù)管理

流程改進(jìn)

技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理者的工作是要做到團(tuán)隊(duì)管理、業(yè)務(wù)需求、技術(shù)架構(gòu)三者之間的相互協(xié)同。

由于多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)所做的業(yè)務(wù)都遠(yuǎn)談不上成熟，所以支持它的技術(shù)團(tuán)隊(duì)在管理上也就不會(huì)有穩(wěn)定的狀態(tài)，持續(xù)改進(jìn)是常態(tài)。

流程改進(jìn)要點(diǎn)如下：

• Lean & Kaizen
• PDCA
• 定量分析
• 方案收集

制度建設(shè)

按強(qiáng)制程度排列：制度 > 規(guī)范 > 方法。制度建設(shè)的完善程度體現(xiàn)著團(tuán)隊(duì)的嚴(yán)謹(jǐn)性與紀(jì)律性。

互聯(lián)網(wǎng)公司的工作氛圍相對自由，但不代表沒有規(guī)矩。尤其是與產(chǎn)品質(zhì)量和安全相關(guān)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，必須嚴(yán)加把控。制度要保持最小化且持續(xù)有效。

制度建設(shè)要點(diǎn)如下：

• 上線管理
• 故障響應(yīng)
• 值班制度
• 加班管理
• 考勤休假

目標(biāo)管理

目前主流的管理體系中通常會(huì)把目標(biāo)管理和績效管理分開來看，OKR 偏向目標(biāo)管理，KPI 偏向績效管理。

目標(biāo)管理要點(diǎn)如下：

• 戰(zhàn)略制定
• 維度分解
• 目標(biāo)收集
• OKR
• 行動(dòng)循環(huán)

現(xiàn)在為大家介紹一下技術(shù)團(tuán)隊(duì)如何做中長期的目標(biāo)管理。在 OKR、KPI、SMART 等常見理論基礎(chǔ)之上，結(jié)合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)談一些自己的看法。

三個(gè)要點(diǎn)：

• 團(tuán)隊(duì)共享：目標(biāo)制定要講究上下通透，內(nèi)部信息透明。
• 劃分維度：業(yè)務(wù)、技術(shù)、團(tuán)隊(duì)管理各方面要整體考慮，平衡發(fā)展。
• 循環(huán)執(zhí)行：目標(biāo)拆解成具體行動(dòng)，形成習(xí)慣，持續(xù)反饋。

團(tuán)隊(duì)共享

這里的團(tuán)隊(duì)共享有兩層含義，一方面要做到上下通透，另一方面要做到信息全明。

上下通透：目標(biāo)制定的過程不只是簡單的自上而下或者自下而上的過程，而是兩者要交替進(jìn)行，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與整個(gè)團(tuán)隊(duì)的深度整合。

信息全明：每一位團(tuán)隊(duì)成員都要了解自身目標(biāo)與同事的目標(biāo)、組織的目標(biāo)之間的關(guān)系是什么。

在項(xiàng)目管理中我們通常強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部對于工作內(nèi)容的共享。同樣地，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)也要充分交流，及時(shí)同步，這樣才能更好地相互配合，形成合力。

忌：目標(biāo)制定只體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)層的意志，團(tuán)隊(duì)基層沒有想法，只重執(zhí)行；每個(gè)人只關(guān)注自己的 KPI，對組織整體目標(biāo)和同事的目標(biāo)不關(guān)心。

劃分維度

組織與個(gè)人一樣是有機(jī)體，維持有機(jī)體的健康要講究多元化。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理與個(gè)人目標(biāo)管理一樣要?jiǎng)澐侄鄠€(gè)維度平衡發(fā)展。

從某種程度上來說，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)要比個(gè)人目標(biāo)更講究平衡性，這也是團(tuán)隊(duì)作為集體的優(yōu)勢所在。

對于技術(shù)團(tuán)隊(duì)，目標(biāo)維度劃分舉例如下：

• 業(yè)務(wù)支撐

重點(diǎn)項(xiàng)目

質(zhì)量與流程

知識沉淀

• 技術(shù)建設(shè)

核心架構(gòu)

支撐系統(tǒng)

優(yōu)化改進(jìn)

• 團(tuán)隊(duì)建設(shè)

工作方法

內(nèi)外溝通

人才培養(yǎng)

招聘面試

忌：只重視業(yè)務(wù)支撐，忽略技術(shù)進(jìn)步與團(tuán)隊(duì)建設(shè)；某個(gè)維度的目標(biāo)主導(dǎo)了績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

循環(huán)執(zhí)行

從中長期的視角來看，達(dá)到目標(biāo)的過程一定是循環(huán)式的，而非線性式的。循環(huán)執(zhí)行也分兩方面，一方面是習(xí)慣化，另一方面是多重反饋。

習(xí)慣化：將中長期目標(biāo)轉(zhuǎn)化為日常習(xí)慣。比如 Code Review，簡歷推薦，技術(shù)分享等長期活動(dòng)。

我們不單是要在績效考核上看最終結(jié)果，還要設(shè)定好循環(huán)任務(wù)，形成節(jié)奏，保持慣性。

如果我們要求團(tuán)隊(duì)了解公司發(fā)展動(dòng)態(tài)，那么就要在任務(wù)管理系統(tǒng)中設(shè)置每周任務(wù)，包括閱讀新聞，組織分享等具體行動(dòng)，將對公司發(fā)展的認(rèn)知融入日常工作中，而不是停留在一個(gè)口號上。

多重反饋：

• 即時(shí)反饋：目標(biāo)拆解的子任務(wù)在任務(wù)管理系統(tǒng)中被完成。
• 短期反饋：日報(bào)，周報(bào)，組會(huì)。
• 長期反饋：One On One，績效考核。

忌：目標(biāo)口號化，沒有具體行動(dòng)；長期目標(biāo)只看最終結(jié)果，沒有行動(dòng)循環(huán)；只在績效考核的時(shí)候給反饋。

所以目標(biāo)的制定要上下結(jié)合、信息透明，目標(biāo)的構(gòu)成要講究多維度平衡，目標(biāo)執(zhí)行的過程要講究習(xí)慣化和多重反饋。希望我提到的團(tuán)隊(duì)共享、劃分維度、循環(huán)執(zhí)行這三個(gè)要點(diǎn)對你有所啟發(fā)。

績效管理

績效管理要點(diǎn)如下：

• 徽章管理
• 績效評定
• 績效反饋

對于技術(shù)管理者，一個(gè)很糾結(jié)的問題就是如何給團(tuán)隊(duì)排績效。評價(jià)隊(duì)友的工作，決定他們的獎(jiǎng)勵(lì)甚至去留并非易事。下面我和大家介紹一下技術(shù)團(tuán)隊(duì)的績效排名方法。

承認(rèn)困難

我們首先要承認(rèn)，腦力工作者的績效考核本身是非常困難的，甚至績效排名這件事情本身的存廢與否在業(yè)內(nèi)也是備受爭議的。

績效評估中并不存在一套***的數(shù)據(jù)模型，能夠精確衡量每個(gè)人的產(chǎn)出并且根據(jù)算法排序。

評估中必然含有大量的主觀判斷和標(biāo)準(zhǔn)不一致帶來的異議。我們能做的事情，就是盡量優(yōu)化評估的過程，讓結(jié)果得到***限度的認(rèn)可。

績效排名的指導(dǎo)原則：

• 團(tuán)隊(duì)內(nèi)提前對齊標(biāo)準(zhǔn)，形成正確預(yù)期，不能有驚喜。
• 信息收集要全面，要體現(xiàn)多元價(jià)值觀，避免單一標(biāo)準(zhǔn)。
• 定性與定量結(jié)合，任何數(shù)據(jù)都只是參考，警惕虛假的精確性。

流程建設(shè)

如果績效排名有困難，那么通常是評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確，信息收集不全面所導(dǎo)致的。我們可以通過更加嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u估流程來加以改善。

績效排名是一個(gè)過程，不能一蹴而就，答案會(huì)在過程中逐步成型：

標(biāo)準(zhǔn)同步

績效考核是團(tuán)隊(duì)全體的事情，相關(guān)的規(guī)則、流程、評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)要向團(tuán)隊(duì)內(nèi)部宣講并且達(dá)成一致。

其中的要點(diǎn)和注意事項(xiàng)要對成員進(jìn)行培訓(xùn)，以專業(yè)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度看待考核流程。

公平?jīng)Q策的前提是信息互通?？己藰?biāo)準(zhǔn)的同步是后續(xù)所有步驟有效性的基礎(chǔ)。

只有標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一了，團(tuán)隊(duì)成員之間才能給出更有效的反饋，每個(gè)人才能建立正確預(yù)期，減少后續(xù)的爭議。

順暢的績效考核功夫在平時(shí)，同步標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)該只在季度末尾來做。

信息收集

信息收集要包括以下三個(gè)方面：自我評價(jià)、內(nèi)部評價(jià)、外部評價(jià)。不同評價(jià)角度產(chǎn)出不同的文檔，為后續(xù)決策提供多方位的依據(jù)。

自我評價(jià)

團(tuán)隊(duì)成員首先要自己收集關(guān)于本季度工作情況的總結(jié)材料，內(nèi)容要包括：

• 主要成果，從業(yè)務(wù)、技術(shù)、團(tuán)隊(duì)三方面闡述。
• 支撐數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)收益、開發(fā)效率提升、缺陷數(shù)等。
• 支撐案例，克服了哪些困難，體現(xiàn)個(gè)人能力的事例。
• OKR/KPI 完成情況。

團(tuán)隊(duì)成員通過自我評價(jià)對工作進(jìn)行反思，并且對績效結(jié)果建立初步的預(yù)期。自評材料也是內(nèi)部評價(jià)的依據(jù)之一。

內(nèi)部評價(jià)

集體 Review：集體 Review 的目的是讓大家相互了解工作成果，促進(jìn)內(nèi)部信息互通。

形式是集中展示自我評價(jià)中收集的材料，當(dāng)面宣講，并且收集團(tuán)隊(duì)成員的意見反饋。

定性評價(jià)：很多情況下，團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)很難量化并且橫向?qū)Ρ?，這個(gè)時(shí)候定性的評價(jià)往往更有參考價(jià)值。

一個(gè)人對另一個(gè)人的貢獻(xiàn)的判斷可能會(huì)因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)不一而產(chǎn)生搖擺，但是人與人之間相互對待的態(tài)度則更加明確且穩(wěn)定。

詢問每個(gè)成員，你的隊(duì)友當(dāng)前階段的工作表現(xiàn)符合以下哪種情況：

• 我以與他一起工作為榮：5
• 他的工作對我有激勵(lì)作用：4
• 表現(xiàn)中規(guī)中矩：3
• 需要更加努力以達(dá)到優(yōu)秀：2
• 長期來看可能會(huì)掉隊(duì)或者對團(tuán)隊(duì)不利：1

經(jīng)過集體 Review 之后，團(tuán)隊(duì)成員之間相互給出定性的評價(jià)。這些評價(jià)匯總之后形成表單，作為梯隊(duì)劃分的重要依據(jù)。

外部評價(jià)

外部評價(jià)與內(nèi)部評價(jià)關(guān)注的方向不同，是內(nèi)部評價(jià)的輔助補(bǔ)充。外部評價(jià)容易犯的毛病是流于形式、片面且沒有可比性。

例如，某 PM 對研發(fā)同學(xué)的反饋：“同學(xué) A 工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，合作順暢，開發(fā)質(zhì)量高，期待后續(xù)合作中有更好的表現(xiàn)”。

這種反饋對于績效排名來說就沒有參考價(jià)值，合作順暢，有多順暢，跟其他人如何對比，體現(xiàn)不出來。

引入外部評價(jià)時(shí)要注意全面性和可比性，盡量提高其參考價(jià)值。

選好合作方代表：比如同學(xué) A 選了三個(gè) PM，同學(xué) B 選了三個(gè) QA，他們給出的反饋雖然有價(jià)值，但是既不全面，也沒有橫向可比性，對于績效排名來說并沒有用。

***是從不同角度選合作方代表，比如 PM，QA，運(yùn)營各出一人，他們同時(shí)了解同學(xué) A 和同學(xué) B 的工作，這樣的反饋參考價(jià)值就要強(qiáng)很多。

分維度量化：使用統(tǒng)一的維度劃分和評分，提高可比性。

可以從以下維度給出反饋：

• 產(chǎn)出質(zhì)量滿意度：1-5
• 合作順暢度：1-5
• 工作投入度：1-5

梯隊(duì)劃分

信息收集階段我們產(chǎn)出的文檔：

• 自評材料：成果，數(shù)據(jù)，案例，OKR/KPI。
• 內(nèi)部互評表單：集體 Review 之后，團(tuán)隊(duì)成員的定性互評。
• 外部評價(jià)表單：分維度量化結(jié)果。

以內(nèi)部評價(jià)為主，外部評價(jià)為輔，綜合前面流程中得到的信息，將團(tuán)隊(duì)成員劃分成三個(gè)梯隊(duì)：

排名調(diào)整：梯隊(duì)確定之后，在各個(gè)梯隊(duì)內(nèi)部排名。由于不同梯隊(duì)的定位各有側(cè)重，梯隊(duì)內(nèi)部排名的價(jià)值取向也要各有不同。

績效排名是一個(gè)團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀的最終體現(xiàn)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有適合自己的價(jià)值取向，這方面有很強(qiáng)的主觀性。我們要把內(nèi)心中的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)擺到臺面上，在各個(gè)維度對比審視，避免取向漂移。

• 前部：影響力：對內(nèi)要能激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，對外要有好評與認(rèn)可；整體貢獻(xiàn)：貢獻(xiàn)不能停留在單個(gè)項(xiàng)目上，要對團(tuán)隊(duì)其他人有幫助，對業(yè)務(wù)整體發(fā)展有幫助。
• 中部：超出期望程度，價(jià)值觀匹配度。

后部：投入度，成長意愿。

梯隊(duì)內(nèi)排名后：

排名完成后，根據(jù)團(tuán)隊(duì)需要，可以進(jìn)一步細(xì)分：

前部中挑影響力***的，作為頭部，形成明星效應(yīng)。

后部中排名靠后的，挑出穩(wěn)定性差的，管理風(fēng)險(xiǎn)小的，作為尾部，適當(dāng)淘汰。

最終結(jié)果：

績效排名是一個(gè)過程，每個(gè)步驟有不同的側(cè)重和產(chǎn)出，在過程中逐漸接近答案。要通過流程建設(shè)來保證標(biāo)準(zhǔn)的一致性和信息的全面性。

我們可以使用定性與定量數(shù)據(jù)收集、梯隊(duì)劃分、排名調(diào)整等方法，讓績效排名結(jié)果得到***限度的認(rèn)可，并對團(tuán)隊(duì)整體起到推動(dòng)作用。

人才招募

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人才市場是高度自由且開放的市場，各家能提供的薪資待遇在這個(gè)有效市場中處于動(dòng)態(tài)平衡狀態(tài)，很難形成局部優(yōu)勢。最終，團(tuán)隊(duì)的形象和聲譽(yù)才是吸引優(yōu)秀人才的根本所在。

人以類聚，我們在希望招募到高素質(zhì)的候選人的同時(shí)，也要考慮到團(tuán)隊(duì)自身如何在候選人面前體現(xiàn)出高素質(zhì)。

人才招募要點(diǎn)如下：

• 公共形象建設(shè)
• 渠道維護(hù)
• 人才標(biāo)準(zhǔn)
• 面試官培養(yǎng)
• 面試流程

人才培養(yǎng)

人才培養(yǎng)更關(guān)注個(gè)體，團(tuán)隊(duì)建設(shè)更關(guān)注集體。團(tuán)隊(duì)一方面要做事，另一方面要育人，人才是團(tuán)隊(duì)的核心資產(chǎn)。

人才培養(yǎng)要點(diǎn)如下：

• 新人導(dǎo)入
• 培訓(xùn)體系
• 技能體系
• 導(dǎo)師制度
• 骨干培養(yǎng)
• 晉升通道

團(tuán)隊(duì)建設(shè)

團(tuán)隊(duì)建設(shè)功夫在平時(shí)，關(guān)鍵是建立好內(nèi)外溝通機(jī)制。溝通充分的話，文化和價(jià)值觀自然能夠協(xié)同一致，否則都是喊口號和空談。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)要點(diǎn)如下：

• 對內(nèi)溝通
• 對外溝通
• 文化與價(jià)值觀建設(shè)
• 知識沉淀

總結(jié)

團(tuán)隊(duì)管理也是一門技術(shù)，一樣可以建立起一套完整且自洽的體系。本文給出的體系是一種參考。

每個(gè)團(tuán)隊(duì)都可以根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)整理出自己的管理體系，并且隨著經(jīng)驗(yàn)積累不斷改進(jìn)，在這個(gè)過程中提高全局意識，更好地指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)管理工作。