在華為近 30 年的成長(zhǎng)歷程中，有一個(gè)角色不容忽視，也是華為成長(zhǎng)中一個(gè)十分重要的見證方——外部的「管理咨詢」智囊團(tuán)。

從 1996 年開始，華為歷年來累計(jì)支付給各類咨詢公司的咨詢費(fèi)高達(dá)幾十億美金，幫助華為構(gòu)建了研發(fā)、供應(yīng)鏈、財(cái)經(jīng)、人力資源、市場(chǎng)等方面的制度、流程體系。

1998 年，成立僅十年的華為引入 IBM 參與華為 IPD 和 ISC 項(xiàng)目的建立，5 年期間共計(jì)花費(fèi) 4 億美元升級(jí)了管理流程。其手筆之大，決心之強(qiáng)烈，當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)少見。除了 IBM，華為還曾聘請(qǐng)過埃森哲、波士頓、普華永道、美世和合益、日立咨詢、日本豐田董事等咨詢公司或?qū)＜摇?/p>

任正非曾對(duì)記者說：「日本豐田公司的董事退休后帶著一個(gè)高級(jí)團(tuán)隊(duì)在我們公司工作了 10 年，德國(guó)的工程研究院團(tuán)隊(duì)在我們公司也待了十幾年，才使我們的生產(chǎn)過程走向了科學(xué)化、正?；！埂笍膸兹f塊錢的生產(chǎn)開始，到現(xiàn)在幾百億美元、上千億美元的生產(chǎn)，華為才越搞越好。我們每年花好多億美元的顧問費(fèi)?！?/p>

一、華為與 IBM：流程管理變革及企業(yè)信息化建設(shè)

自 1998 以來，IBM 的咨詢師便一直與華為合作，目前仍在一些關(guān)鍵項(xiàng)目上為其提供幫助。

2000 年，這兩家公司宣布合作開發(fā)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。2011 年，IBM 建議華為向智能手機(jī)和平板電腦領(lǐng)域擴(kuò)張，該業(yè)務(wù)已于 2011 年為華為貢獻(xiàn)了五分之一的營(yíng)收。

1. 前后對(duì)比

1998 年，華為還不太為公眾所知，IBM 在開始為華為做咨詢顧問時(shí)，請(qǐng)華為介紹一下組織機(jī)構(gòu)，看到組織圖都畫得有點(diǎn)亂;而現(xiàn)在去新展廳看看，展板上的介紹、圖示、標(biāo)識(shí)等方式都進(jìn)步很大。

當(dāng)華為還在南山科技園時(shí)，華為對(duì) IBM 顧問的介紹是，華為跟西方某某公司合作開發(fā)什么產(chǎn)品，華為為能與他們合作而感到自豪;而現(xiàn)在，華為是自己開發(fā)了產(chǎn)品，提供技術(shù)來讓別人去做。

2. 顧問的選擇

IBM 在華為進(jìn)行這些顧問項(xiàng)目時(shí)最多達(dá)到 270 人，平時(shí)也有 20-30 人。

為華為提供服務(wù)的顧問有兩類：

一類是專職顧問(consultants)，對(duì)策略、方法、流程有深刻的認(rèn)識(shí);

一類是實(shí)際從業(yè)者，有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人(Practitioners)。

一些華為同事看待 IBM 顧問也是有傾向性的，他們更喜歡的是 IBM 從事業(yè)務(wù)工作有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目人員，認(rèn)為他們可以很快地把自己的經(jīng)驗(yàn)用過來，效果明顯。

每人的經(jīng)驗(yàn)都不同，沒有哪個(gè)重要不重要，因?yàn)樗麄兊乃L(zhǎng)不一樣。比如，顧問一般溝通能力、表達(dá)能力比較好，他可以說出來怎么做以及為什么要這樣做;而實(shí)際從業(yè)者和具體實(shí)施的人，他們對(duì)實(shí)際情況熟悉，但為什么這樣做卻不一定很深入地理解，兩類顧問如何彼此很好地配合，并且能發(fā)揮作用，確實(shí)是最難的。我們需要兩方面的人合作，不要分彼此。

3. 流程與管理理念

任正非多次說過要重視流程：

企業(yè)的人是會(huì)流動(dòng)、會(huì)變的，但流程和規(guī)范會(huì)留在華為，必須有一套機(jī)制，無論誰(shuí)在管理公司，這種機(jī)制不因人而變。

但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，需要人對(duì)流程的理解。而對(duì)流程了解比較多的是管理者，只有他們而不是基層人員，才清楚為什么這樣設(shè)定流程。

但 IPD 流程本身還不是最有價(jià)值的，最有價(jià)值的是它的管理理念。

如果人不改變，流程就是沒有用。所以要先看華為管理者自己是否愿意改變，如果不改，顧問也幫不上什么。

二、加強(qiáng)客戶關(guān)系：華為與埃森哲

2007 年開始，華為聘用埃森哲啟動(dòng)了 CRM(客戶關(guān)系管理)，加強(qiáng)從「機(jī)會(huì)到訂單，到現(xiàn)金」的流程管理。2008 年，華為與埃森哲對(duì) CRM 體系進(jìn)行重新梳理，打通從「機(jī)會(huì)到合同，再到現(xiàn)金」的全新流程，提升了公司的運(yùn)作效率。

2014 年 10 月，華為和埃森哲已正式簽署戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，共同面向電信運(yùn)營(yíng)商和企業(yè)信息與通信技術(shù)(ICT)兩大市場(chǎng)的客戶需求開發(fā)，并推廣創(chuàng)新解決方案。

華為輪值 CEO 徐直軍對(duì)此表示：

「在現(xiàn)實(shí)世界與數(shù)字世界加速融合的時(shí)代，任何單獨(dú)一家企業(yè)都很難滿足客戶的所有需求。企業(yè)需要開放合作，整合優(yōu)勢(shì)資源和能力，共同助力客戶成功。

與埃森哲的合作，將進(jìn)一步加強(qiáng)華為在企業(yè) ICT 市場(chǎng)的能力，使我們?cè)谪S富的產(chǎn)品組合基礎(chǔ)上，為企業(yè)和運(yùn)營(yíng)商客戶提供更多創(chuàng)新的軟件和服務(wù)解決方案，幫助其提升效率和增加收入?！?/p>

三、規(guī)范的 HR 機(jī)制——華為與 HayGroup(人力資源管理變革)

1997 年，任正非開始謀劃人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的規(guī)范化變革。在世界***咨詢公司美國(guó)合益集團(tuán)(HayGroup)的幫助下，華為逐步建立并完善了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績(jī)效管理體系，以及各職位系列的能力素質(zhì)模型。

在此基礎(chǔ)上，華為逐漸形成了自己成熟的干部選拔、培養(yǎng)、任用、考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制。

早期，Hay Group 幫華為設(shè)計(jì)了三張表格，用來客觀評(píng)價(jià)正常情況下每個(gè)崗位的能力要求、風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任度，每一個(gè)崗位對(duì)應(yīng)相應(yīng)的級(jí)別，從而建立起了 25 級(jí)的薪酬架構(gòu)體系。這樣就實(shí)現(xiàn)了公司內(nèi)部?jī)r(jià)值分配的相對(duì)公平。

其核心包括以下三個(gè)方面。

1. 在職務(wù)晉升上

任正非提出「要讓最有責(zé)任心的人擔(dān)任最重要的職務(wù)」。這里所說的「責(zé)任心」，不是傳統(tǒng)意義上的對(duì)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人負(fù)責(zé)，而是對(duì)事物、對(duì)工作結(jié)果的負(fù)責(zé)，并以績(jī)效目標(biāo)的改進(jìn)作為晉升的主要依據(jù)。

2. 在薪資問題上

任正非提出我們「決不羞羞答答」，而是「堅(jiān)定不移地向優(yōu)秀員工傾斜」。具體做法是：以能力、貢獻(xiàn)和崗位的重要性來確定員工的報(bào)酬，使那些認(rèn)真負(fù)責(zé)、業(yè)績(jī)出眾的員工能得到豐厚的回報(bào)。

3. 在股權(quán)分配上

員工的持股份額根據(jù)「才能、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度、風(fēng)險(xiǎn)承諾」等情況綜合確定，從而形成了優(yōu)秀員工集體控股、骨干員工大量持股、低級(jí)員工適當(dāng)參股的股權(quán)分配格局。

三者綜合起來就形成了這樣的效果：

你想晉升嗎?

你想加薪嗎?

你想增加持股比例進(jìn)而實(shí)現(xiàn)股權(quán)致富的夢(mèng)想嗎?

那就認(rèn)真學(xué)習(xí)、努力工作、以身作則、提高績(jī)效吧!

更為關(guān)鍵的是，在規(guī)范的 HR 機(jī)制之下，華為的人力資源部每天可以對(duì)數(shù)萬名員工進(jìn)行精確的績(jī)效考核，這使得人力資源配置、職務(wù)晉升、加薪、配股等關(guān)鍵問題逐步擺脫了人為因素的影響，從而使敏感問題不再敏感，各類能人志士所渴望的「公平競(jìng)爭(zhēng)」也因此而水到渠成。

網(wǎng)傳一句話「華為員工愛加班，因?yàn)榉众E分的好」，和其人力資源的科學(xué)管理是分不開的。

四、財(cái)務(wù)管理變革——普華永道(PwC)

任正非：

華為通過與 PwC、IBM 的合作，不斷推進(jìn)核算體系、預(yù)算體系、監(jiān)控體系和審計(jì)體系流程的變革。

在以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)、會(huì)計(jì)為監(jiān)督的原則指導(dǎo)下，參與構(gòu)建完成了業(yè)務(wù)流程端到端的打通，構(gòu)建高效、全球一體化的財(cái)經(jīng)服務(wù)、管理、監(jiān)控平臺(tái)，更有效的支持公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。

通過落實(shí)財(cái)務(wù)制度流程、組織機(jī)構(gòu)、人力資源和 IT 平臺(tái)的「四統(tǒng)一」，以支撐不同國(guó)家、不同法律業(yè)務(wù)發(fā)展的需要;

通過審計(jì)、內(nèi)控、投資監(jiān)管體系的建設(shè)，降低和防范公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);

通過「計(jì)劃-預(yù)算-核算-分析-監(jiān)控-責(zé)任考核」閉環(huán)的彈性預(yù)算體系，以有效、快速、準(zhǔn)確、安全的服務(wù)業(yè)務(wù)流程，利用高層績(jī)效考核的宏觀牽引，促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

到目前為止，華為公司在國(guó)內(nèi)賬務(wù)已經(jīng)實(shí)行了共享，并且實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一的全球會(huì)計(jì)科目的編碼，海外機(jī)構(gòu)已經(jīng)建立財(cái)務(wù)服務(wù)和監(jiān)控機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上財(cái)務(wù)管理。

建立了彈性計(jì)劃預(yù)算體系和全流程成本管理的理念，建立了獨(dú)立的審計(jì)體系，并構(gòu)建了外部審計(jì)、內(nèi)部控制、業(yè)務(wù)稽核的三級(jí)監(jiān)控，來降低公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和金融風(fēng)險(xiǎn)。

五、質(zhì)量控制和生產(chǎn)管理方面——德國(guó) FhG

任正非：

德國(guó)國(guó)家應(yīng)用研究院(FhG)合作，在他的幫助下，我們對(duì)整個(gè)生產(chǎn)工藝體系進(jìn)行了設(shè)計(jì)，包括立體倉(cāng)庫(kù)、自動(dòng)倉(cāng)庫(kù)和整個(gè)生產(chǎn)線的布局，從而減少了物料移動(dòng)，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。

同時(shí)，我們還建立了嚴(yán)格的質(zhì)量管理和控制體系。我們的很多合作伙伴對(duì)華為生產(chǎn)線進(jìn)行認(rèn)證的時(shí)候，都認(rèn)為華為的整個(gè)生產(chǎn)線是亞太地區(qū)***的之一。

我們還建立了一個(gè)自動(dòng)物流系統(tǒng)，使原來需要幾百個(gè)人來做的庫(kù)存管理，現(xiàn)在降到僅幾十個(gè)人，并且確保了先入先出。

六、組織管理——華為與人大 6 位教授(華夏基石前身)(企業(yè)文化)

從《華為基本法》開始，任正非對(duì)企業(yè)外腦的利用，在中國(guó)企業(yè)里是罕見的。

任正非說，創(chuàng)業(yè)初期，誰(shuí)干得好誰(shuí)干得壞，他腦子里清清楚楚。人多了以后，沒辦法對(duì)所有人評(píng)價(jià)了，沒有判斷的標(biāo)準(zhǔn)，老板也不敢把權(quán)力下放。

那時(shí)華為內(nèi)部有種說法，老板就像天上的鳥，越飛越高，老板說的話讓人越來越聽不懂，下面人天天琢磨。一個(gè)組織如果沒有共同的語(yǔ)言、目標(biāo)、是非標(biāo)準(zhǔn)，大量新人進(jìn)來就會(huì)稀釋公司文化。

1996 人大以彭劍鋒為首 6 位教授(彭劍鋒、黃衛(wèi)偉、包政、吳春波、楊杜、孫建敏)是起草了《華為基本法》，目的就是統(tǒng)一思想，達(dá)成共識(shí)。

通過這一個(gè)過程使得高層管理團(tuán)隊(duì)達(dá)成了共識(shí)，形成了統(tǒng)一的意志。現(xiàn)在華為高層的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)(EMT)成員都是當(dāng)年《華為基本法》形成過程的主要參與者。

那么《華為基本法》的精髓是什么呢?力出一孔，利出一孔。

任正非在 2013 年新年獻(xiàn)詞中寫道：

「我們這些平凡的 15 萬人 25 年聚焦在一個(gè)目標(biāo)上持續(xù)奮斗，從沒有動(dòng)搖過。就如同在高壓下從一個(gè)小孔中噴出來的水可以切割鋼板，從而取得了今天這么大的成就。這就是『力出一孔』的威力!我們的聚焦戰(zhàn)略就是要提高在某一方面的世界競(jìng)爭(zhēng)力?！?/p>

他證明，不需要什么背景，也可以進(jìn)入世界強(qiáng)手之林。

而關(guān)于「利出一孔」，可以說是華為干部政策的底線。任正非的原話是這樣的：

「我們堅(jiān)持利出一孔的原則，EMT 宣言，就是表明我們從***層到所有的骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎(jiǎng)勵(lì)、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。從組織上、制度上，堵住了從***層到執(zhí)行層的個(gè)人謀私利，通過關(guān)聯(lián)交易的孔，掏空集體利益的行為?！?/p>