無數(shù)的文章、書籍、演講和研討會都在大幅講述酷炫的創(chuàng)新項(xiàng)目的故事，這些故事改變了各大公司乃至整個行業(yè)。實(shí)際上，創(chuàng)新無疑是使其鶴立雞群的關(guān)鍵因素。

但是，鮮有文章討論這些成功故事是否一直長盛不衰。這些創(chuàng)新項(xiàng)目是否能使最初的創(chuàng)新繼續(xù)維持并發(fā)展下去，成為源源不斷的顛覆力量?人們從這些創(chuàng)新項(xiàng)目中的成功中學(xué)到什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?

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以下是關(guān)于持續(xù)創(chuàng)新的四個真相，它們是基于多年的經(jīng)驗(yàn)，即指導(dǎo)全球40個城市的私營公司和上市公司進(jìn)行創(chuàng)新所得到的經(jīng)驗(yàn)。

1. 你不需要有遠(yuǎn)見的人

人們普遍認(rèn)為，創(chuàng)新型公司是由有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者帶動的，而這些領(lǐng)導(dǎo)者之所以成功是因?yàn)樗麄凎攘κ闱蚁胂罅ωS富。史蒂夫喬布斯和埃隆馬斯克是經(jīng)典的例子：在這兩個例子里，他們的名聲如雷貫耳，是大名鼎鼎的蘋果和特斯拉的代名詞。

但是這兩個例子與其說是普遍現(xiàn)象不如說是例外現(xiàn)象。在大多數(shù)情況下，能夠持久創(chuàng)新，能超越喬布斯或馬斯克中任意一個人的公司都具備以下共同特征：

• 基層支持：這些組織不僅僅依靠高層的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)或戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)，而且還在全體員工中培養(yǎng)創(chuàng)新文化，從而更有可能發(fā)現(xiàn)成功的點(diǎn)子，
• 循序漸進(jìn)：我們與數(shù)百家大公司合作的經(jīng)驗(yàn)表明，如果采用有條不紊的創(chuàng)新方法可以產(chǎn)生增值(但是是以連貫且逐季的形式產(chǎn)生增值)，那么其產(chǎn)生的影響力遠(yuǎn)大于也許永遠(yuǎn)都不會實(shí)現(xiàn)的顛覆性思想。。
• 客戶至上：脫離客戶的高管所做的“突破性”創(chuàng)新注定會失敗。只有把權(quán)利下放給親近客戶的員工并鼓勵他們改善客戶體驗(yàn)，組織才可以大大提高創(chuàng)新思想的數(shù)量和質(zhì)量。

我曾(Imran)供職于一家全球領(lǐng)先的IT服務(wù)公司，那時，某些最具創(chuàng)新精神的產(chǎn)品都由該公司的印度辦事處打造，雖然該辦事處并沒有成立專門的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，但它卻將創(chuàng)新深植于企業(yè)文化中。所有的員工都參加各種創(chuàng)新活動，例如設(shè)計(jì)思維研討會。他們還采用了改善(Kaizen)策略來進(jìn)行漸進(jìn)式創(chuàng)新，從面向客戶的員工那里集思廣益，快速落實(shí)這些想法并評估其效益。在過去幾年中，這些想法的數(shù)量總和超過了同一時間范圍內(nèi)出現(xiàn)的顛覆性解決方案的價值總和。

2. 你并不需要很多錢

另一個普遍的誤解是創(chuàng)新需要大量資金。不幸的是，這種誤解在大型組織里陰魂不散，這些組織的創(chuàng)新理念無非是一個胡里花哨的協(xié)作空間，里面配有最新的配件和最酷的家具。我最近拜訪了一家遍布全球的保險公司，該公司的創(chuàng)新負(fù)責(zé)人向我們展示了其尖端的協(xié)作空間，該空間配備了各種最新的遠(yuǎn)程工具和協(xié)作工具。那次拜訪的目的是討論其創(chuàng)新策略，因此，聽了長達(dá)約一個小時的討論后，我們問道：“貴組織的創(chuàng)新是針對哪些業(yè)務(wù)驅(qū)動因素的，你將使用哪些指標(biāo)對其進(jìn)行衡量?”該負(fù)責(zé)人一臉茫然，他回答說：“這個問題我們還沒想過”，他緊接著又說：“嗯，也許這就是為什么首席執(zhí)行官一直追問過去兩年中我們到底取得了什么成果”，他的回答令人十分不安。

人們還認(rèn)為，各大組織必須聘請高級顧問或常春藤聯(lián)盟的畢業(yè)生來領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新計(jì)劃，這是另一個認(rèn)為創(chuàng)新一定價格不菲的誤解，也同樣陰魂不散。我(Imran)曾擔(dān)任數(shù)字顧問初創(chuàng)公司Netnumina的首席執(zhí)行官，那時，我的風(fēng)投公司叫我去參觀一家募集了1億美元資金的“創(chuàng)新”初創(chuàng)公司，想看看我是否可以從中學(xué)到東西。那次會議中，該公司的首席執(zhí)行官問我一個問題，即我雇用了什么樣的人。我回答說：“聰明，勤奮、富有創(chuàng)造力而不自負(fù)的人”。我認(rèn)為他不太喜歡這個答案，因?yàn)樗卮鹫f：“世上有三種人：追隨者，領(lǐng)導(dǎo)人和傳奇人物。我們只雇用傳奇人物”。我點(diǎn)了點(diǎn)頭，終于明白這1億美元的去處。

3. 你需要各種衡量指標(biāo)

創(chuàng)新理應(yīng)產(chǎn)生用下列指標(biāo)所衡量的商業(yè)利益：

• 生產(chǎn)率的提升
• 流程和組織效率的提升
• 帶來更多的收入增長
• 加快上市速度
• 更高的客戶忠誠度
• 提高員工敬業(yè)度
• 降低顛覆性因素所帶來的風(fēng)險

如果一項(xiàng)創(chuàng)新活動沒有產(chǎn)生上述任何一項(xiàng)商業(yè)利益，那么它壓根就不該得到實(shí)施。但是，在做決策前，你需要合適的衡量指標(biāo)來衡量各種利益，而這將取決于你所要創(chuàng)新的業(yè)務(wù)的具體情況。

在我們工作過的一家日本技術(shù)公司中，我們曾面臨的難題之一是缺乏能夠推動新產(chǎn)品開發(fā)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的傳統(tǒng)方法(包括昂貴的面授或基于計(jì)算機(jī)的線上培訓(xùn))并無成效。因此，我們決定發(fā)揮創(chuàng)造力并開發(fā)了一款培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的游戲，該游戲的主角是一名與作惡多端的忍者決斗的武士(畢竟這是一家日本公司)。為了取勝，主角必須完成一系列任務(wù)，他們必須招兵買馬，鼓舞士氣，身先士卒。雖然該游戲毫無疑問展現(xiàn)了另辟蹊徑的思維，但我們還必須以衡量其效用的指標(biāo)為基礎(chǔ)。我們將“提高員工敬業(yè)度”所帶來的好處與多個指標(biāo)聯(lián)系起來，這些指標(biāo)包括自愿減員，員工推薦，當(dāng)然，還有進(jìn)階為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的占比。所有這一切都是可以測量的，我們也因此得以客觀地評估該解決方案的功效。

4. 你需要一個生態(tài)系統(tǒng)

創(chuàng)新不可能與世隔絕。它需要一個生態(tài)系統(tǒng)才能蓬勃發(fā)展。人們必須為該生態(tài)系統(tǒng)開發(fā)幾個組件。

• 創(chuàng)新衛(wèi)士。那些認(rèn)為創(chuàng)新有價值的員工將成為其業(yè)務(wù)部門部署創(chuàng)新的形象大使。許多成功的基層創(chuàng)新活動不僅可以發(fā)現(xiàn)有趣的想法，還可以發(fā)現(xiàn)這些衛(wèi)士。
• 發(fā)現(xiàn)價值的客戶。如果要持續(xù)創(chuàng)新，那么盡早向客戶開誠布公方為上策。當(dāng)經(jīng)濟(jì)衰退到來，首席財(cái)務(wù)官在尋找削減成本的方法時，其終止一項(xiàng)有高端客戶參與的計(jì)劃之前必定會三思。
• 不安于現(xiàn)狀的初創(chuàng)公司。組織光發(fā)展自身的創(chuàng)新力量還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。他們應(yīng)該堅(jiān)持把目光投向外面，尋找他們最感興趣的初創(chuàng)公司并發(fā)現(xiàn)與之合作的方法，因?yàn)檫@些公司試圖顛覆其核心業(yè)務(wù)。例如，與我們合作過的一家市值數(shù)十億美元的醫(yī)療公司收購了一家雇傭了13名員工的初創(chuàng)公司，而后者從根本上改變了我們與醫(yī)療服務(wù)提供商的整體關(guān)系。
• 有助于開拓思維的大學(xué)。你應(yīng)該與頂尖學(xué)者互動，因?yàn)樗麄冎铝τ诮鉀Q貴行業(yè)中最棘手的難題，而這種互動可以成為你靈感和創(chuàng)造力的重要源泉。幸運(yùn)的是，大多數(shù)頂尖大學(xué)都有完善的企業(yè)合作計(jì)劃，組織可以利用這股創(chuàng)新源泉。麻省理工學(xué)院的行業(yè)聯(lián)絡(luò)計(jì)劃(Industry Liaison Program)就是此類計(jì)劃之一，該計(jì)劃為外部組織提供了多種與各所大學(xué)的教授合作開展前沿研究項(xiàng)目的途徑。