本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號「數(shù)倉寶貝庫」，作者羅小江、石秀峰 。轉(zhuǎn)載本文請聯(lián)系數(shù)倉寶貝庫公眾號。

數(shù)據(jù)治理成熟度評估為企業(yè)提供了一個數(shù)據(jù)治理的切入點，通過發(fā)現(xiàn)企業(yè)數(shù)據(jù)治理中存在的問題，找到與業(yè)界領(lǐng)先企業(yè)的差距，繪制出符合企業(yè)現(xiàn)狀和需求的數(shù)據(jù)治理路線圖。

一數(shù)據(jù)治理路線圖概述

1、數(shù)據(jù)治理路線圖的定義

什么是路線圖

路線圖是指描述技術(shù)變化步驟或技術(shù)相關(guān)環(huán)節(jié)之間邏輯關(guān)系的簡潔的圖形、表格、文字等形式。路線圖是一種目標(biāo)計劃，就是把計劃未來要做的事列出來，直至達(dá)到某一個目標(biāo)，就像沿著地圖路線一步步找到終點一樣，常用于新產(chǎn)品、項目或技術(shù)領(lǐng)域的開發(fā)。

路線圖是一種先進(jìn)的方法和工具，它代表一種綜合集成，將各種影響、制約事物發(fā)展的相關(guān)因素放在同一環(huán)境中通盤考慮，幫助管理人員建立對事物發(fā)展相關(guān)性的深刻認(rèn)識，從而有效防止顧此失彼、一葉障目等問題。

什么是數(shù)據(jù)治理路線圖

數(shù)據(jù)治理路線圖是對企業(yè)數(shù)據(jù)治理的戰(zhàn)略要素、發(fā)展方向、建設(shè)順序、實施路徑的綜合表達(dá)，可以指明企業(yè)數(shù)據(jù)治理的方向和路徑。它以時間為軸，確定隨時間向前推移的各個節(jié)點，并采取量化的方式明確每個節(jié)點的目標(biāo)、建設(shè)內(nèi)容，為數(shù)據(jù)治理的實施和操作提供較為具體的參照和依據(jù)，如圖1所示。

圖1　數(shù)據(jù)治理路線圖示例

2、數(shù)據(jù)治理路線圖的5個要素

數(shù)據(jù)治理路線圖通常包含5個要素。

• 數(shù)據(jù)治理的目標(biāo)任務(wù)：基于對企業(yè)數(shù)據(jù)管理現(xiàn)狀和支撐條件的可行性分析，確定數(shù)據(jù)治理的目標(biāo)和建設(shè)任務(wù)。
• 數(shù)據(jù)治理的需求分析：針對企業(yè)數(shù)據(jù)治理現(xiàn)狀與規(guī)劃目標(biāo)之間的差距，找出薄弱環(huán)節(jié)，對數(shù)據(jù)治理的建設(shè)提出具體需求和量化指標(biāo)。
• 數(shù)據(jù)治理的技術(shù)路徑：依據(jù)技術(shù)發(fā)展趨勢和經(jīng)費保障條件，選擇可行的技術(shù)和技術(shù)體制，確定正確的建設(shè)方向。
• 數(shù)據(jù)治理的建設(shè)步驟：根據(jù)企業(yè)數(shù)據(jù)治理的目標(biāo)，基于“總體規(guī)劃，分步實施”的原則，采取工程化建設(shè)思路，明確數(shù)據(jù)治理的順序、建設(shè)重點和時間節(jié)點。
• 數(shù)據(jù)治理的實施保障：把握影響企業(yè)數(shù)據(jù)治理的相關(guān)要素，創(chuàng)造有利于實現(xiàn)路線圖構(gòu)想的必要條件和良好環(huán)境。

數(shù)據(jù)治理路線圖的重點是給出具體的業(yè)務(wù)目標(biāo)，以及實現(xiàn)這一目標(biāo)所需的步驟、方法、資源、技術(shù)、制度等，使企業(yè)數(shù)據(jù)治理從“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”進(jìn)化到全方面、全鏈路的治理體系規(guī)劃。

二制定數(shù)據(jù)治理路線圖

數(shù)據(jù)治理不是一蹴而就的，需要對治理目標(biāo)進(jìn)行分解，對治理任務(wù)進(jìn)行排序，明確每個任務(wù)的優(yōu)先級，制定符合企業(yè)現(xiàn)狀和需求的數(shù)據(jù)治理路線圖。

1、確定數(shù)據(jù)治理優(yōu)先級

企業(yè)的數(shù)據(jù)名目繁多，千變?nèi)f化，因此不能寄希望于通過一個數(shù)據(jù)治理項目將企業(yè)數(shù)據(jù)問題全部解決。企業(yè)的每個業(yè)務(wù)域都需要多項數(shù)據(jù)支撐，數(shù)據(jù)治理要選擇好業(yè)務(wù)重點，不能“胡子眉毛一把抓”。

要先找到企業(yè)的業(yè)務(wù)痛點，解決由這些痛點引起的業(yè)務(wù)線之間的協(xié)同問題，再通過解決每條業(yè)務(wù)線上的數(shù)據(jù)問題，達(dá)到“以點連線，以線帶面”，逐步實現(xiàn)企業(yè)數(shù)據(jù)治理的目標(biāo)。

凡事都有輕重緩急，對企業(yè)數(shù)據(jù)治理來說，可以從問題的緊急程度、業(yè)務(wù)的影響程度、實施的難易程度等多個維度進(jìn)行分析和權(quán)衡，確定符合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、滿足企業(yè)業(yè)務(wù)需求的數(shù)據(jù)治理實施優(yōu)先級。

案例：某大型制造企業(yè)主數(shù)據(jù)治理項目

該企業(yè)的數(shù)據(jù)治理規(guī)劃是從主數(shù)據(jù)管理入手的，首先通過對企業(yè)范圍內(nèi)的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一梳理，識別出需要納入企業(yè)的主數(shù)據(jù)范圍;然后結(jié)合企業(yè)的數(shù)據(jù)管理現(xiàn)狀以及數(shù)據(jù)問題緊急程度、業(yè)務(wù)實施的難度、技術(shù)實施的難度對主數(shù)據(jù)實施的優(yōu)先級進(jìn)行綜合評估(見圖2)，確定主數(shù)據(jù)實施優(yōu)先級，分階段完成主數(shù)據(jù)的治理。

圖2　主數(shù)據(jù)治理實施優(yōu)先級評估示例

在完成企業(yè)主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一之后，該企業(yè)將指標(biāo)體系建設(shè)作為數(shù)據(jù)治理第二階段的重點任務(wù)，并統(tǒng)一了企業(yè)的指標(biāo)體系和數(shù)據(jù)分析維度，為企業(yè)的大數(shù)據(jù)分析和挖掘提供了重要的基礎(chǔ)。

主數(shù)據(jù)治理實施優(yōu)先級有5個影響因素，分別是數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)影響范圍、數(shù)據(jù)共享程度、數(shù)據(jù)管理成熟度、數(shù)據(jù)統(tǒng)一的難度和數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)的緊迫度(見表1)。

第一，根據(jù)數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)的影響程度進(jìn)行識別，識別出哪些數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)影響較大(數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)影響越大，實施后對業(yè)務(wù)的價值也越大)，并按業(yè)務(wù)影響程度為這些數(shù)據(jù)打分，影響業(yè)務(wù)的范圍越大，分值越高。

表1　主數(shù)據(jù)治理實施優(yōu)先級排序

第二，根據(jù)數(shù)據(jù)在各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的共享情況進(jìn)行識別，按照主數(shù)據(jù)的共享級別進(jìn)行打分，數(shù)據(jù)共享程度越高，分值越高。

第三，對不同分類數(shù)據(jù)的管理成熟度進(jìn)行分析，并按照管理的成熟度進(jìn)行打分，數(shù)據(jù)管理成熟度越高，分值越高。

第四，按照數(shù)據(jù)統(tǒng)一的難度進(jìn)行打分，數(shù)據(jù)統(tǒng)一難度越低，分值越高。

第五，按照主數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)中的需求緊迫度進(jìn)行打分，需求緊迫度越高，分值越高。

完成以上工作后，將以上因素進(jìn)行系統(tǒng)分析，得出各類主數(shù)據(jù)的實施先后次序。

2、繪制數(shù)據(jù)治理路線圖

確定數(shù)據(jù)治理優(yōu)先級之后，下一步便可以繪制數(shù)據(jù)治理的路線圖了。企業(yè)數(shù)據(jù)治理路線圖是以企業(yè)數(shù)據(jù)戰(zhàn)略—愿景和使命—為綱領(lǐng)，以急用優(yōu)先為原則，以分步實施為策略，進(jìn)行整體設(shè)計和規(guī)劃。

實施路線圖主要包含以下內(nèi)容：分幾個階段實施，每個階段的目標(biāo)、工作內(nèi)容、時間節(jié)點要求、環(huán)境條件等。筆者一貫的觀點是，任何企業(yè)的數(shù)據(jù)治理都不是一蹴而就、一步到位的，需要循序漸進(jìn)，持續(xù)優(yōu)化。實施路線圖也是如此，它具有可實現(xiàn)性、可衡量性，因而也是獲取利益干系人支持的一個重要手段。

案例：X集團(tuán)依據(jù)數(shù)據(jù)治理的需求，結(jié)合數(shù)據(jù)治理的成熟度，規(guī)劃了數(shù)據(jù)治理實施路線圖。

按照實施路線圖，X集團(tuán)的數(shù)據(jù)治理分三個階段，如圖3所示。

圖3　X集團(tuán)數(shù)據(jù)治理實施路線圖

第一階段：數(shù)據(jù)治理體系的建設(shè)

主要包括：成立數(shù)據(jù)治理組織，明確崗位分工;建立數(shù)據(jù)治理標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一主數(shù)據(jù)與參考數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)指標(biāo)體系、業(yè)務(wù)術(shù)語表等核心數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn);建立數(shù)據(jù)治理的管理制度，明確數(shù)據(jù)生產(chǎn)方、數(shù)據(jù)擁有方、數(shù)據(jù)使用方等各方的職責(zé)和權(quán)力，制定數(shù)據(jù)質(zhì)量考核指標(biāo)和考核辦法;建立數(shù)據(jù)治理技術(shù)平臺，初步實現(xiàn)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一管理。

第一階段也是數(shù)據(jù)治理的試點階段，以集團(tuán)總部為試點建立全集團(tuán)數(shù)據(jù)治理體系的整體框架。

第二階段：數(shù)據(jù)治理的運行完善

主要目標(biāo)是將數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)推廣至集團(tuán)總部以及其他下屬單位。在組織層面，需要將集團(tuán)總部部門設(shè)置為數(shù)據(jù)治理的主導(dǎo)部門，并且由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)牽頭推進(jìn)治理工作。在治理能力層面，對各項數(shù)據(jù)治理的標(biāo)準(zhǔn)、制度、流程進(jìn)行細(xì)化，以滿足集團(tuán)上下級企業(yè)、各兄弟單位的數(shù)據(jù)治理需求，并進(jìn)行常態(tài)化數(shù)據(jù)治理評估和報告，以及定期的主數(shù)據(jù)治理專項工作。在技術(shù)平臺方面，完善元數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)質(zhì)量、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等功能，以滿足集團(tuán)數(shù)據(jù)治理的需要。

第三階段：數(shù)據(jù)治理的持續(xù)優(yōu)化

主要目標(biāo)是形成集團(tuán)總部和下屬分/子公司兩級聯(lián)動的數(shù)據(jù)治理體系。在組織層面，分/子公司設(shè)置數(shù)據(jù)治理專員，負(fù)責(zé)本組織的數(shù)據(jù)治理工作。在治理能力層面，建立面向兩級聯(lián)動的數(shù)據(jù)治理規(guī)范和多級共享的數(shù)據(jù)管理制度，并建立兩級聯(lián)動的數(shù)據(jù)治理評價和考核辦法，實現(xiàn)全集團(tuán)范圍的數(shù)據(jù)治理績效考核。在技術(shù)平臺層面，實現(xiàn)兩級數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通，打通集團(tuán)與各下屬單位的數(shù)據(jù)通道，實現(xiàn)集團(tuán)范圍的數(shù)據(jù)共享，為集團(tuán)數(shù)字化應(yīng)用、數(shù)據(jù)分析挖掘奠定基礎(chǔ)。

03總結(jié)

數(shù)據(jù)治理路線圖的規(guī)劃需要充分結(jié)合企業(yè)數(shù)據(jù)管理的現(xiàn)狀和需求，采用“大處著眼，小處入手”的原則推進(jìn)，同時考慮建立人、流程和技術(shù)協(xié)調(diào)發(fā)展的數(shù)據(jù)治理環(huán)境，以保障數(shù)據(jù)治理工作的穩(wěn)步推進(jìn)。

關(guān)于作者：

羅小江，用友集團(tuán)助理總裁、平臺和數(shù)據(jù)智能事業(yè)部總經(jīng)理、北京軟件和信息服務(wù)業(yè)協(xié)會云計算專委會副會長、中國企業(yè)財務(wù)管理協(xié)會企業(yè)風(fēng)險管控專業(yè)委員會副主任委員。

石秀峰，用友集團(tuán)數(shù)據(jù)治理專家、中國電子商會數(shù)據(jù)資源服務(wù)創(chuàng)新專業(yè)委員會受聘專家、數(shù)據(jù)質(zhì)量管理智庫(DQPro)受聘專家。

彩書評

本文摘編于《一本書講透數(shù)據(jù)治理：戰(zhàn)略、方法、工具與實踐》，經(jīng)出版方授權(quán)發(fā)布。(書號：978-7-111-69448-9)