跟國內(nèi)大廠輪番的搞中臺、設BU不同，蘋果三十年如一日，堅持用最傳統(tǒng)的職能架構，運營最好的產(chǎn)品，如今成長為3萬市值的全球最大科技巨頭，秘密是什么?

本文4600字，核心要點：

1. 蘋果的職能架構如何永葆青春?
2. 蘋果「秘而不宣」的文化是什么?

一、蘋果職能架構如何永葆青春?

2020年10月，蘋果大學校長兼副總裁(Joel Podolny)在『哈佛商業(yè)評論』撰一篇長文，解析蘋果傳統(tǒng)組織架構是如何保持創(chuàng)新的。

Podolny認為，蘋果之所以一直堅持采用「職能架構」，因為有兩個好處：

一是發(fā)揮專家作用

Podolny說，蘋果堅持以專業(yè)知識為核心，讓某個領域擁有專業(yè)知識和經(jīng)驗最多的人把握決策權，這樣做的原因是，蘋果身在技術變革率和覆蓋率很高的市場，必須依賴在顛覆性技術方面知識淵博之人的判斷力與直覺。

熟悉早期蘋果文化的人可能會知道，蘋果自認是一個「有品味」的公司，蘋果公司做產(chǎn)品，一直都不依賴市場調(diào)查，他們知道什么是好的，他們會堅持自己的信念?？吹贸鰜恚O果對技術人員與專家的洞察力和判斷力充滿自信。

簡單總結，「職能架構」是讓懂行的人手握大權，讓外行靠邊站。

二是避免短期目的

Podolny認為，蘋果堅持職能架構，是為了避免短期的利潤和成本成為首要指標，即決定技術高管獎金數(shù)額的是整個公司的業(yè)績數(shù)字，而非特定產(chǎn)品的成本或收入。

Podolny的意思是說，研發(fā)高管不應將總體成本和價格目標作為產(chǎn)品設計與工程選擇的固定參數(shù)，主要權衡是給用戶帶來好處的值不值得。如果過度關注企業(yè)短期利潤和成本，蘋果提供給用戶最好產(chǎn)品的承諾將被削弱。

換句話說，「職能制」擅長走長期路線，「事業(yè)部制」迫于壓力，容易動作走形。

當然，職能架構，既然有好處，肯定也有天生的不足，比如跨部門協(xié)作就屬于史詩級難題。

蘋果是如何在職能架構背景下，解決協(xié)同問題?

Podolny在文章列舉出蘋果獨特的三個領導力模式：

一是專家領導專家

Podolny說，蘋果不是一家總經(jīng)理監(jiān)督經(jīng)理的公司，而是一家由專家領導專家的公司。蘋果公司有一個基本假設，訓練一名專家做好管理者，遠比訓練一名經(jīng)理成為專家更容易。

Podolny還舉出喬布斯的觀點，即世界級人才希望在某個專業(yè)領域為其他世界級人才工作。

喬布斯在1984年采訪中說到，「我們雇傭過一群專業(yè)管理人員，他們只知道如何管理，他們不知道具體怎么做……我們會成為一家大公司，如果你是一個偉大的人，為什么你要跟一個什么都學不到的人一起工作……」

后來，就有人解讀說，喬布斯一直都不喜歡「純粹」的職業(yè)經(jīng)理人，喬布斯認為，沒有專業(yè)知識的「職業(yè)經(jīng)理人」就像政客，只會把公司搞得烏煙瘴氣。

目前，蘋果的十幾位高管，除了法務財務公關等職能，幾乎是都擁有工程學學位。

二是沉浸在細節(jié)中

Podolny認為，「沉浸在細節(jié)中」是蘋果領導模式的核心。

Podolny說，貫穿蘋果公司的一條原則是「領導應該從三個層次了解他們組織的細節(jié)」，具體比如，領導要能夠深入到電子表格、代碼行、產(chǎn)品測試結果的單元格。如果經(jīng)理們參加決策會議時沒有掌握細節(jié)，必須推遲做出決策。

Podolny強調(diào)到，領導者深入了解細節(jié)對蘋果的運營方式有著深遠的影響。他們知道哪些細節(jié)是重要的，他們的注意力集中在哪里，這樣就能快速有效的跨職能決策。

三是愿意合作辯論

Podolny說，蘋果在整個公司擁有數(shù)百個專家團隊，一個雙鏡頭相機就需要不少于40個專業(yè)團隊：硅設計、攝像頭軟件、可靠性工程、運動傳感器硬件、視頻工程、核心運動、攝像頭傳感器設計等等。

蘋果是如何進行跨團隊協(xié)調(diào)的?答案是合作辯論。

Podolny說，當不同團隊爭論陷入僵局時，高層管理者會作為決勝者參與進來，有時包括首席執(zhí)行官和高級副總裁。然而，考慮到蘋果的規(guī)模，所有高管團隊進來也只能解決有限數(shù)量的僵局。最后，職能部門的員工也會被拉了進來。

實際上，蘋果的「合作辯論」在很多公司就叫battle，不服來辯，看誰的資源更多，也看誰的嗓門更大。

總結一下，蘋果大學校長的觀點：

1. 蘋果堅持職能制，有兩個好處，一發(fā)揮專家作用，二避免短期效應。
2. 蘋果讓職能制持續(xù)運作的三個前提，領導要懂專業(yè)，懂細節(jié)、敢辯論。

二、蘋果職能架構背后的秘密

聽完蘋果大學校長的解釋，補充一下我們的理解和一些看法。

1、蘋果組織架構密碼

盡管蘋果公司全球14萬員工，產(chǎn)品線非常豐富，年營業(yè)收入2740多億美元，但是，它的組織架構極其簡潔和扁平，分享幾張?zhí)O果組織架構圖。

第一張圖，1998年屬于喬布斯時代，主要職能部門8個，2019至今屬于庫克時代，職能部門擴到17個。

第二張圖，把主要部門進行歸類，大概四五個板塊，庫克在中間，十幾個核心高管圍一圈。

第三張圖，是谷歌工程師用抽象畫來調(diào)侃主要科技公司的組織結構，蘋果「職能制」是獨具特色的圓心結構，谷歌則是典型的BU制。

 

 

看完這幾張圖，相信大家對蘋果的組織架構，對「職能架構」與「BU架構」的區(qū)別，不用進一步展開科普了。

蘋果「職能架構」關鍵特征是什么?

一、優(yōu)勢是強大的公司控制力

理論上來說，「職能架構」最大的優(yōu)點，以庫克為核心的蘋果高管層，牢牢控制組織中的一切。

傳統(tǒng)職能制和層級制核心特征是高度集權，這一優(yōu)勢將有助于蘋果有效地實施戰(zhàn)略管理，并有助于在整個組織內(nèi)建立穩(wěn)定性、一致性，既包括產(chǎn)品一致性、組織文化一致性。

二、劣勢是缺乏組織靈活性

同樣，「職能制」有個明顯的缺點——缺乏組織靈活性，未經(jīng)高層決策者批準，較低層的員工無法實施快速反應，只有庫克和高級副總裁，對蘋果產(chǎn)品和組織問題擁有最終決定權。

比如，以產(chǎn)品為基礎的部門，必須等待首席執(zhí)行官或其他高級管理人員的指示，才能著手實施應對消費電子產(chǎn)品市場趨勢的變革。

而且，職能制組織極度依賴「技術人員與專家的洞察力和判斷力」，難怪有人吐槽，在庫克時代，因為缺乏喬布斯這樣的「大師」，蘋果很久沒有出現(xiàn)史詩級產(chǎn)品的。

為什么蘋果一直采取這樣的結構?

任何一家公司采用某種組織架構，既有歷史傳承，也有現(xiàn)實原因，很難用一句話來概括。

蘋果校長Podolny說，在非常大的公司中，蘋果的職能組織即使不是獨一無二的，也是罕見的，它與流行的管理理論背道而馳。

依我們的看法，蘋果「職能架構」的確是保守而傳統(tǒng)，但是能夠適應蘋果的發(fā)展。

一是承載蘋果歷史DNA

談蘋果DNA，就不能不談喬布斯。1997年，喬布斯重返蘋果時，當時蘋果公司有一個典型的基于產(chǎn)品的組織結構，分為多個BU，各自承擔責任。

然而，喬布斯認為，這種方法阻礙了創(chuàng)新，他解雇了每個業(yè)務部門的總經(jīng)理，將不相關的部門合并為一個職能組織。在這種新組織安排下，產(chǎn)品經(jīng)理可以在不受短期市場壓力的情況下工作。

在喬布斯的領導下，硬件和軟件團隊必須由CEO來拉通他們的想法，團隊之間幾乎沒有互動。這種模式是適合緊湊型初創(chuàng)企業(yè)，這種方法也能確保產(chǎn)品部門之間不存在資源競爭。

庫克上任后，在喬布斯「簡單粗暴」的架構上，陸續(xù)增加一些協(xié)作性，比如雇傭全球營銷、設計、零售等的高級副總裁，讓他們在工作中擁有更多的自主權，但產(chǎn)品部門，技術部門的組織運作基本不變的。

二是適應蘋果領導力結構

Podolny在「哈佛商業(yè)評論」的文章，除了提到三個領導模式，還舉了一個蘋果高管的例子，并用圖展示，這個圖也叫蘋果自由裁量領導模型。

「擁有」屬于擅長的領域;「學習」屬于最新負責的領域，要重新學習;「教學」屬擅長領域，可以手把手去輔導，「授權」暫時不擅長領域，只能先授權，需要進一步學習。

Podolny說，蘋果公司的副總裁大部分時間(30%-40%)都花在學習上，其他公司的高管可將更多時間花在授權上。

按我們的理解，蘋果「職能架構」能有效運作，不能單靠某個領導，要靠背后組織能力。

總結我們的觀點：

1. 蘋果職能制，優(yōu)點是集中決策，缺點是靈活性，應對未來有挑戰(zhàn)。
2. 蘋果采用職能制，既有歷史的傳承，也有組織領導力的支撐。

三、蘋果的「秘而不宣」的文化底色

最后來說說，讓蘋果傳統(tǒng)的職能制持續(xù)運營，背后的獨特的蘋果價值觀和文化底色。

1、被吐槽的蘋果文化

先看看外界對蘋果文化感性的評價，『財富』雜志編輯亞當·拉辛斯基(Adam Lashinsky)花了很多時間跟蘋果員工聊天，寫出來一本叫「Inside Apple」的書。

拉辛斯基把蘋果文化，總結兩點：

一學會保守秘密

大多數(shù)科技公司都訓練員工保守秘密，但蘋果公司比大多數(shù)公司做得更深入。

拉辛斯基說，「他們對自己的員工保密，如果你和我在蘋果工作，但我們不是同一個高管團隊，你的事不關我的事，我的事也跟你無關」

拉辛斯基還強調(diào)，蘋果的工程師，甚至高級工程師，在蘋果最終產(chǎn)品發(fā)布之前都不知道它最終是什么樣子，從事軟件工作的人不知道硬件是什么樣的，硬件人員也不知道軟件的情況。

這種保密文化不僅影響員工，還影響到合作伙伴和家屬。

有一個蘋果合作伙伴跟拉辛斯基吐槽，她被蘋果員工告知「請忘記我所知道的一切，在這件事被公開宣布之前，他將不被允許再與我談論」。

二缺乏內(nèi)部政治

拉辛斯基認為，蘋果的文化不是典型的電腦公司。

拉辛斯基說，「在我看來，蘋果更像是一個安全機構，我到處都有人跟在談論這個比較——我見過一位國家安全局的前雇員，他說，蘋果公司聽起來很像國家安全局的運作方式?！?/p>

為什么蘋果會缺乏大公司常見的內(nèi)部政治?

拉辛斯基說，「蘋果沒有太多的政治，因為你沒有任何信息(嚴守保密)可以用來玩弄政治。所以，你只有工作，你不停的工作，簡言之，這就是蘋果的生活方式?！?/p>

「我把蘋果的員工比作裝有眼罩的馬……你不向左看，你也不向右看，你只有向前看，你用110%的精力向前沖?！估了够f。

當然，這并不是說，蘋果員工真的知道其他人在做什么。

拉辛斯基解釋說，蘋果文化的一個著名例子是DRI(直接負責人)，你在蘋果公司開會，會議議程上的項目清單旁邊有一個名字就是DRI，是負責完成這項工作的具體的那個人，而不是其他人。

2、蘋果文化底色是什么?

如果在喬布斯時代，蘋果公司的組織文化曾以苛刻、恐嚇著稱。2011年，進入庫克時代后，庫克在「人性化、多樣性」投入了不少精力。

目前，蘋果公司的組織文化有四個重要特征：

一是創(chuàng)造性和創(chuàng)新性。

蘋果高度關注產(chǎn)品和服務的設計和功能，確立產(chǎn)品差異化的業(yè)務戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略有效實施需要各級員工的高度創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力。

因此，為鼓勵員工更具創(chuàng)造性和創(chuàng)新精神，蘋果公司會持續(xù)改善工作環(huán)境，包括非正式著裝規(guī)范、創(chuàng)意設計的工作空間都可以說明這一點。

二是在壓力下工作。

在壓力下工作的能力是蘋果各級員工必備的技能。大多數(shù)項目都有嚴格且具有挑戰(zhàn)性的截止日期，長時間工作是公司的常態(tài)。

庫克在對公司的忠誠及在長時間工作方面樹立了榜樣，比如他以在凌晨4:30向員工發(fā)送電子郵件而聞名。此外，由于周一是高管會議日，周日對于蘋果許多管理者來說是一個工作之夜。

三是高度保密。

高度保密依然蘋果組織文化的一個重要特征。在蘋果，員工要簽署特定項目保密協(xié)議，在公司內(nèi)部，他們的門禁卡能打開一些門，有些門根本沒有權限。

嚴格保密能有效地提高公司信息安全，但也有缺點，比如工作中的高度保密會導致信息孤島，阻礙跨部門的知識共享，造成對角色的嚴格定義，從而限制員工的創(chuàng)造力。

四是注重多樣性和包容性。

近年來，蘋果重點提倡多樣性和包容性，期望以此作為蘋果組織文化的基石，蘋果專門設置一個負責多樣性和包容性的副總裁職位，主要職責是確保各級勞動力的多樣性(性別平等、膚色平等)。

2020年，蘋果啟動一項1億美元的種族平等和正義倡議，旨在促進種族平等。此外，在疫情背景下，蘋果給新父母員工在重返崗位時，額外增加16周的帶薪休假，還可以兼職、彈性工作等。

總結一下，今天的文章：

1. 蘋果采用職能架構，有獨特歷史背景，而且要求高管要懂專業(yè)，懂細節(jié)。
2. 蘋果文化，既有科技公司的保密性和高壓性，也有跨國公司的包容性和多樣性。