撰稿丨千山

審校丨云昭

日前，阿里巴巴組織架構(gòu)劇變一事引起各方關(guān)注。3月28日，張勇一紙《唯有自我變革，才能開創(chuàng)未來》的內(nèi)部公開信，宣布阿里進入“化整為零”的獨立上市時代。

按照“1+6+N”的改組計劃，阿里巴巴集團作為阿里巴巴的上市公司主體不會改變，其下將設(shè)六大業(yè)務(wù)集團和多家業(yè)務(wù)公司，這些集團和公司未來可以獨立融資甚至上市募股。

緊接著，3月30日，以“新的組織和治理結(jié)構(gòu)”為主題，阿里巴巴舉行電話會議。阿里巴巴集團董事會主席兼CEO張勇對于市場關(guān)切問題進行回應(yīng)，“歷史上，我們有很多通過生產(chǎn)關(guān)系的改革，來促進生產(chǎn)力發(fā)展的案例。就像12年前阿里巴巴將一個淘寶變成了三個，淘寶、天貓和一淘后期釋放了巨大的生產(chǎn)力。”

圖源：新浪微博

組織架構(gòu)的大規(guī)模調(diào)整必然帶動職能部門的變化。根據(jù)內(nèi)部全員信，集團中后臺將全面做輕、做薄，“多年以來積累的中后臺能力，將有序進入到相關(guān)業(yè)務(wù)集團和公司，為前臺業(yè)務(wù)發(fā)展繼續(xù)發(fā)揮重要價值”。簡言之，阿里巴巴一直以來構(gòu)建的“大中臺”能力會逐步被更強有力的前臺吸收，以更敏捷的方式服務(wù)發(fā)展需求。

可以看到，“中臺”這個因阿里巴巴而風(fēng)靡一時的概念在這場變革中正在被消解。那么，近年來反復(fù)強調(diào)要建設(shè)“敏捷組織”的阿里巴巴為何要在此時放棄其“大中臺”？潮水褪去后，“中臺”到底價值如何？對企業(yè)而言，中臺還有未來嗎？

網(wǎng)友表示對中臺去向的討論

圖源：脈脈

1、興起，是為了敏捷

在沒有中臺的時代，項目需求穩(wěn)定時，“前臺”和“后臺”兩個部分已足以支撐。但隨著經(jīng)濟發(fā)展，如何快速響應(yīng)用戶需求、如何避免重復(fù)造輪子成為了主要矛盾。

中臺就是在這樣的背景下應(yīng)運而生。

2015年，阿里巴巴設(shè)立 “大中臺、小前臺” 戰(zhàn)略。自此，“中臺”這一概念開始進入大眾視野。

彼時，“中臺”還沒有一個統(tǒng)一的概念，如何建設(shè)中臺也是眾說紛紜。

當(dāng)時ThoughtWorks負責(zé)中臺咨詢業(yè)務(wù)的總負責(zé)人王健提出過一個相對清晰的定義：中臺是“企業(yè)級能力復(fù)用平臺”。中臺建設(shè)根本上是為了“彌補創(chuàng)新驅(qū)動快速變化的前臺和穩(wěn)定可靠驅(qū)動變化周期相對較慢的后臺之間的矛盾，提供一個中間層來適配前臺與后臺的配速問題?！?/p>

這一解釋很通俗易懂地點出了中臺的運作機制和關(guān)鍵特征。

其一，敏捷。這是中臺的本質(zhì)目的。業(yè)務(wù)需求變化快，中臺協(xié)調(diào)了敏態(tài)前臺和穩(wěn)態(tài)后臺的平衡。中臺的構(gòu)建最終是為了提升快速響應(yīng)力，賦能前臺業(yè)務(wù)。

其二，解耦。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的交互通常會變得越來越復(fù)雜，甚至可能牽一發(fā)而動全身。中臺通過把復(fù)雜的業(yè)務(wù)邏輯和技術(shù)細節(jié)封裝，極大降低了業(yè)務(wù)單元之間的耦合度。

其三，復(fù)用。中臺的核心價值就在于可復(fù)用性。一些公共的能力通過復(fù)用，大大提高了開發(fā)效率，避免了重復(fù)建設(shè)。

無論是業(yè)務(wù)中臺、數(shù)據(jù)中臺還是技術(shù)中臺，實際上都是通過抽象出通用的服務(wù)能力，再以標(biāo)準化的接口對外輸出，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)單元間的協(xié)作創(chuàng)新。

這種全新的組織和技術(shù)架構(gòu)戰(zhàn)略很快掀起了風(fēng)潮，阿里巴巴之后，騰訊、百度、小米、京東等一眾互聯(lián)網(wǎng)大廠也都開始進行自身的中臺建設(shè)。

但就在中臺戰(zhàn)略執(zhí)行得如火如荼之時，阿里開始了拆中臺的行動。

2、拆中臺，同樣為了敏捷

不可否認，中臺在過去很長一段時間里給阿里巴巴帶來了期待中的價值。它不僅符合當(dāng)時阿里發(fā)展的需求，解決了其業(yè)務(wù)規(guī)模迅速擴張帶來的重復(fù)建設(shè)、資源浪費等問題，也孵化出了如盒馬鮮生之類的現(xiàn)象級產(chǎn)品。

但實際上，“大中臺+小前臺”這樣的模式在實際的應(yīng)用場景中也逐漸暴露出其弊端。這個“看上去很美”的概念在現(xiàn)實的檢驗下并不如理想中那么理想。比如：

1、中臺自身的存在可能導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的龐大化、復(fù)雜化，增加溝通的成本和維護的成本；

2、中臺抽象出的標(biāo)準化通用能力可能導(dǎo)致慣性和僵化，降低各業(yè)務(wù)單元的創(chuàng)新活力，失去針對具體業(yè)務(wù)場景的靈活性和個性化；

3、中臺的能力封裝更適宜搭建邏輯相對簡單的應(yīng)用，無法及時響應(yīng)和滿足多元化的業(yè)務(wù)需求和市場變化。

隨著這些問題的暴露，阿里逐漸意識到：中臺太厚的話，反而會成為前臺快速發(fā)展的掣肘。于是，拆中臺成為了阿里自然而然的選擇。

2020年底，張勇在內(nèi)網(wǎng)發(fā)文，直言對阿里中臺的不滿。在他看來，中臺過于臃腫和僵化，阻礙了業(yè)務(wù)的快速發(fā)展和顛覆性創(chuàng)新。他要求把中臺變薄，變得敏捷和快速，釋放出更多的人力和資源去做前臺的個性化改造。

當(dāng)然，這只是開始。內(nèi)外因的共同作用又加速了阿里“拆中臺”的進程。

一方面，市場格局變幻莫測，拼多多、抖音、快手等新勢力快速崛起，這些競爭對手往往有更貼近用戶的產(chǎn)品形態(tài)和更靈活的創(chuàng)新迭代能力；另一方面，阿里的業(yè)務(wù)版圖正在試圖開辟新的疆域，尋找新興業(yè)態(tài)，掌握未來發(fā)展先機。其業(yè)務(wù)板塊的復(fù)雜化、多元化以及跨界融合的趨勢前所未有地日趨明晰。在這樣的訴求下，原有的中臺戰(zhàn)略已經(jīng)不適用于阿里，甚至成為了制約其向上的瓶頸。

3、一切為了敏捷

近兩年，張勇在內(nèi)外部多次強調(diào)，敏捷組織是實現(xiàn)多業(yè)務(wù)多業(yè)態(tài)超大型企業(yè)高效治理的路徑。

為了成為“敏捷組織”，阿里一直在探索有效的解決方案?！安鹬信_”就是策略之一。這里的“拆”并非是全然的否定或完全的放棄，而是根據(jù)外部環(huán)境變化和自身發(fā)展現(xiàn)狀，對中臺戰(zhàn)略進行了調(diào)整。其實質(zhì)是將龐大的共享中臺事業(yè)部打散，下沉到各個業(yè)務(wù)單元，形成更輕量化更靈活的業(yè)務(wù)域中臺。

就此，51CTO詢問了蘇寧易購供應(yīng)鏈BU采購管理研發(fā)中心采購中臺技術(shù)負責(zé)人胥磊。在他看來，“中臺更多是對‘通用’業(yè)務(wù)能力的沉淀。要實現(xiàn)‘通用’，一般都有限定范圍，在某個業(yè)務(wù)域、業(yè)態(tài)或者賽道通用，在這個范圍內(nèi)對能力‘組合’創(chuàng)新會得到事半功倍的效果?！?/p>

“既然（阿里）定位大中臺，肯定是要把相關(guān)領(lǐng)域的相似業(yè)務(wù)能力進行扎口整合，‘范圍’就會很大，需要更多考慮自身中臺的一個系統(tǒng)定位，很難去適配多業(yè)態(tài)發(fā)展帶來的的五花八門的特性需求。業(yè)務(wù)都被逼無奈圍繞‘大中臺’去發(fā)展，很難做到‘顛覆性創(chuàng)新’。按業(yè)務(wù)域拆成小中臺，一方面沉淀各自業(yè)務(wù)域的能力，另一方面對個性化需求也能更快響應(yīng)，畢竟拆分后和業(yè)務(wù)都綁一條繩上了，真正的一榮俱榮了。”

如今，阿里這樣的“拆中臺”既保留了中臺本來的標(biāo)準化能力，又增加了中臺針對具體需求的靈活性。胥磊強調(diào)：“像‘盒馬’這樣現(xiàn)象級的產(chǎn)品已經(jīng)證明了中臺對業(yè)務(wù)能力沉淀的作用是不可否認的，但是前提是有個范圍的限定，一個小而靈活的、和特定業(yè)務(wù)域契合的中臺才是真正意義上的中臺?！?/p>

4、沒必要刻意追求中臺

之前51CTO采訪了作業(yè)幫首席算法專家、智能中臺部負責(zé)人宋旸，提及中臺本質(zhì)時，他給出了一個易理解的答案：中臺本質(zhì)上是把通用的東西剝離、抽象出來，將統(tǒng)一的團隊去維護。做中臺出于兩個目的，一個是成本上，如果每人都獨立干的話，成本會成倍的增加。第二，將不同業(yè)務(wù)下的同樣的問題進行歸類，交給更專業(yè)的人來解決，會做得更好。

同時，宋旸也給出了他對于中臺的看法：中臺不適合小公司，也不太適用于大型公司。下面是他的解釋——

是否上中臺，個人覺得還是取決于公司的發(fā)展階段和公司的整體目標(biāo)。比如公司規(guī)模非常小的時候，一個公司可能也就干一件事，三五個人、十來個人，談不上中臺化。但實際上，它也是用中臺的，因為業(yè)務(wù)/能力都需要外部采購，可以將外部公司理解成“中臺”的角色，為它提供了這些服務(wù)，小公司本身則專注在做業(yè)務(wù)。當(dāng)公司發(fā)展到一定程度，業(yè)務(wù)擴張了多條線，但人力并沒有那么充裕，這時，上中臺是比較合適的。因為，不太可能把在每條業(yè)務(wù)線都分別都把所有的工種都配全，這里面的確有一些通用的東西值得抽象出來。尤其孵化新業(yè)務(wù)的時候，有很多跟之前業(yè)務(wù)共通的部分，這些部分可以抽象出來，形成一個“中臺”的部門，來支持多個業(yè)務(wù)的發(fā)展。這其實是一個自然的過程。成長為一家大型公司之后，中臺其實不是特別適用，為什么呢？因為大公司的資源其實相對是比較充足的，更多追求的是業(yè)務(wù)本身的效果。雖說有通用的技術(shù)可以抽象，大家可以共用。但不同業(yè)務(wù)部門，對業(yè)務(wù)的優(yōu)先級判斷和指標(biāo)效果要求是不一樣的，對于中臺部門，并不是一件容易取舍的事情。例如，業(yè)務(wù)方ABC，提出了三個要求，同時滿足這三方的要求的可能性并不大。即便中臺部門能滿足這三方要求，但交付時間的進度上或者其他一些細節(jié)上又達不成一致。這時候中臺又不得不為這幾個部門分別拆分出一部分人力，去單獨適配各自的訴求。這樣雖說是中臺，但實際上也在為不同的業(yè)務(wù)單獨匹配部分人力來完成，離中臺真正的目標(biāo)就會存在一些差距。  

總而言之，中臺本身作為一種組織和技術(shù)架構(gòu)策略，對于不同的企業(yè)，對于同一企業(yè)的不同發(fā)展階段，沒有對錯之分，只有適用與否。歸根結(jié)底，不必刻意追求，“好用”才是硬道理。

5、未至終章從來無關(guān)對錯，只有合適與否

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，必然會面臨協(xié)同和效率的挑戰(zhàn)。如果每條業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線都各自為營，自建技術(shù)、數(shù)據(jù)、財務(wù)、安全等能力，就會導(dǎo)致大量重復(fù)建設(shè)、數(shù)據(jù)孤島，增加內(nèi)部協(xié)同和創(chuàng)新的難度。中臺的出現(xiàn)恰好為這一問題提供了解決路徑，構(gòu)建統(tǒng)一共享的平臺，實現(xiàn)了內(nèi)部能力的高效復(fù)用，提高了創(chuàng)新的速度和深度。

但是如果為了建設(shè)中臺而建設(shè)中臺，龐大的中臺反而是作繭自縛，那就要考慮中臺與企業(yè)發(fā)展契合與否了。正如胥磊所說，要判斷業(yè)務(wù)場景是否適合中臺，只要觀察其是否束縛業(yè)務(wù)發(fā)展即可。

“阿里的盤子大，業(yè)務(wù)范圍橫跨電商，物流，云服務(wù)，本地生活，文娛等等，跨度很大，才出現(xiàn)一個‘大中臺’的格局。而我們（蘇寧）的采購中臺只針對電商這個大領(lǐng)域下的多個業(yè)態(tài) 比如電器、母嬰、商超等等，不存在跨域的問題，因此對整個供應(yīng)鏈采購業(yè)務(wù)的支撐是沒問題的。”

當(dāng)整個互聯(lián)網(wǎng)從增量經(jīng)濟轉(zhuǎn)為存量經(jīng)濟時，置身其中的每個企業(yè)都在尋找新的增長點和競爭優(yōu)勢。在這個階段，中臺戰(zhàn)略到底是增益還是負累，最終也是“如人飲水冷暖自知”。它不是萬能鑰匙，有鮮明的優(yōu)勢，也有固有的缺陷。一個企業(yè)在選擇是否采用中臺戰(zhàn)略時，盲目隨大流或是囫圇吞棗都不可取，根據(jù)自身發(fā)展現(xiàn)狀，考慮用不用、怎么用，因時因地制宜，及時調(diào)整優(yōu)化，才是長遠之計。

參考鏈接：

??http://www.citnews.com.cn/news/202303/157019.html??

??https://mp.weixin.qq.com/s/6Mek-5Aum3_cdQbVCgRA8w??

??https://www.163.com/dy/article/I10FV94L05560US1.html??