近期一連有兩個大廠（短視頻、游戲）的朋友來聊經(jīng)營分析，著實讓我好奇了一下。經(jīng)營分析這個東西，以往都是傳統(tǒng)國企做得多，咋連他們也開始糾結(jié)了。

聊完才發(fā)現(xiàn)：“地主家也沒余糧呀！”toC互聯(lián)網(wǎng)的流量見頂，成本增高，讓原本花錢如潑水的大廠也得重視效益考核，這樣就把經(jīng)營分析提到日程上來。

那么，經(jīng)營分析是干啥的？要咋做才合適？今天系統(tǒng)分享下。

什么是經(jīng)營分析？

顧名思義，經(jīng)營分析是對企業(yè)經(jīng)營狀況進行整體的診斷分析。經(jīng)營分析并不是什么新事物，在國企或大型傳統(tǒng)企業(yè)，比如銀行、運營商、地產(chǎn)公司非常流行，有著十幾年經(jīng)驗積累。

在整個數(shù)據(jù)分析體系里，經(jīng)營分析是最頂層的分析，它主要解決兩個宏觀問題：企業(yè)整體經(jīng)營狀況是否達成預(yù)期？企業(yè)的主要經(jīng)營手段是否奏效？再細節(jié)的分析，則交給相應(yīng)部門，做專題分析（如下圖）。

可能有同學會好奇，這和我們平時做的分析報告有啥區(qū)別？

經(jīng)營分析 VS 業(yè)務(wù)分析

經(jīng)營分析最初的目的，就是為了解決業(yè)務(wù)和財務(wù)兩張皮，工作和預(yù)算對不上的問題。所以一般企業(yè)里開經(jīng)營分析會，都是主要業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門、戰(zhàn)略發(fā)展部/總辦（協(xié)調(diào)部門）三方在場，共同審視經(jīng)營情況。

之所以這么做，是因為業(yè)務(wù)自己做的分析，一般傾向于夸大效益，低估成本。

常見的做法，包括：

1、計算“自然增長率”“搞ABtest”，結(jié)果把自然增長率算成負數(shù)，B組搞成負數(shù)，這樣顯得A組效果更好，然而實際上整體業(yè)務(wù)量并沒有明顯變化。

2、講“用戶滿意度”“心智占有率”，然后用抽樣調(diào)研數(shù)據(jù)證明有效，可整體業(yè)務(wù)量并沒有明顯變化。

3、上大促，搞類似雙十一超大力度促銷，這次整體業(yè)務(wù)量有變化了，可考核ROI的時候，只算活動投入，宣傳費用，運營成本，供應(yīng)鏈成本，員工成本全部不算……自己效益非常好，可公司整體看投入產(chǎn)出比是下降的……

4、至于產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品改變、品牌宣傳等成本，更是常常被忽視。考核績效，更是只考核非財務(wù)指標（比如在線時長、點擊率）至于創(chuàng)造多少收入，想都沒想過。

這些做法非常普遍。單獨來看，每一個都有道理，每個子項目都是“盈利的”“有戰(zhàn)略意義的”“ROI向好的”可打包起來，就是整個公司成本超支，經(jīng)營目標難以達成。

可能有的同學會問：那財務(wù)不是會算成本嗎，讓財務(wù)算不就好了？

經(jīng)營分析 VS 財務(wù)分析

實際上，財務(wù)出的標準報表，受到國家《會計準則》的限制，更多是滿足合規(guī)要求，而不是經(jīng)營需求。其科目設(shè)置、計算方式均和實際業(yè)務(wù)有差異。直觀的反映，就是業(yè)務(wù)部門“看不懂”，更沒法利用。

進一步看，財務(wù)三大表（資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流表）都是結(jié)果數(shù)據(jù)，沒有考慮業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化流程，沒有業(yè)務(wù)分類標簽，因此只能看到賺錢賠錢，看不到哪個環(huán)節(jié)導致問題，因此診斷能力很弱。

加之，很多公司財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)沒有打通。采購申請，報銷都是基于業(yè)務(wù)申請單。而業(yè)務(wù)申請單又不一定和實際發(fā)生的動作一一對應(yīng)，甚至有業(yè)務(wù)人員為了省事，隨意合并/拆分申請單，挪用申請資源，這些都導致了底層的數(shù)據(jù)混亂，無法一體化分析。

所以想做好經(jīng)營分析，必須業(yè)務(wù)和財務(wù)部門坐下來，通盤考慮。

那么，要關(guān)注哪些要點呢？

經(jīng)營分析四大要點

要點一：業(yè)務(wù)分類。

每一個業(yè)務(wù)，要講清楚自己工作與營收指標關(guān)系，常見的有五大類，可以參考（如下圖）

要點二：整體布局。

整體布局關(guān)注三個方面

1、定經(jīng)營目標

注意！定經(jīng)營目標，不是銷售分豬肉，你1個億，我5個億，然后拉上橫幅照死里干。經(jīng)營分析定目標，需要考慮長期規(guī)劃，需要預(yù)留前期研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)線改良、MVP測試的時間，關(guān)注的是長期走勢。當然，根據(jù)業(yè)務(wù)不同，“長期”的范圍是不一樣的，但需要考慮：某些時間內(nèi)以基建為主，某些時間內(nèi)以沖量為主（如下圖）。

2、清晰驅(qū)動力

達成目標有很多種模式（如下圖），到底通過哪種模式達成目標，是需要提前思考清楚的。清晰驅(qū)動力，不但便于下級部門制定具體戰(zhàn)術(shù)，而且在給非銷售部門分配任務(wù)、規(guī)劃預(yù)算的時候，驅(qū)動力定位是其拿錢的依據(jù)。

3、分階段任務(wù)

為了讓整體布局落地，還需要把宏觀的目標，拆分為階段性目標。這里有“一縱一橫”的拆解方法（如下圖）。

經(jīng)營分析，一定是自上而下，從目標出發(fā)，推導具體行動。因此整體布局非常重要。有了清晰目標，才有清晰的打法。有些公司試圖用戰(zhàn)術(shù)的努力，掩蓋戰(zhàn)略的懶惰，總是催著下邊人“算清楚效益”，可整體布局看不見、摸不著。這時候算的數(shù)越多，腦子越混亂，

要點三：數(shù)據(jù)打通。

傳統(tǒng)中五碼合一要求：預(yù)算編碼、項目編碼、商品編碼、獎勵資源編碼、用戶ID、五個代碼要全部關(guān)聯(lián)起來，每一筆錢，出自哪個項目（注意是業(yè)務(wù)上的項目，不是財務(wù)科目）用到哪個地方，要標識清楚。

這個限制主要是針對營銷/品牌部門，這倆部門項目式費用最多，使用形式最眼花繚亂，其中渾水摸魚機會也最多。因此可以分類控制（如下圖）。

要點四：執(zhí)行監(jiān)控。

有了清晰的目標和任務(wù)分工，監(jiān)控就容易做了，后續(xù)可按工作節(jié)點，查看每個部門是否完成任務(wù)。與一般分析不同，經(jīng)營分析會特別關(guān)注外部環(huán)境與競品，優(yōu)先剔除外部影響。

小結(jié)

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)之前習慣了大干快上、燒錢換流量，經(jīng)營過于粗放，在這兩年流量見頂?shù)臅r候，才開始考慮運作經(jīng)營分析體系。其實這一套方法，在很多大型國企、銀行已經(jīng)運轉(zhuǎn)了很多年，能規(guī)范地管理內(nèi)部運作體系。

但是也得看到不足之處，就是：

• 太過強調(diào)經(jīng)營目標，會削弱創(chuàng)新精神/進取心。
• 太過強調(diào)自下而上，會導致下級喪失主動性
• 太過強力監(jiān)控進度，會導致下級粗暴地一刀切

這種唯KPI論的風氣，其實很惹人討厭。至于某些大企業(yè)，經(jīng)營分析報告開頭要花3頁講我分公司如何擁護上級領(lǐng)導精神，這個被詬病更廣，更不在話下。

當然有些同學還是會疑惑：

如果目標用戶有重疊，效益咋核算？

如果不能做ABtest，咋證明效益?

真的每個項目都得分攤經(jīng)營成本?