在職業(yè)生涯中，每個人的每一次晉升，工作就會發(fā)生變化，但并非所有的變化都是顯而易見的，都必須改變心態(tài)，專注于培養(yǎng)新的技能，而這些技能常常與在以前的職位上獲得成功的技能大相徑庭。

互聯(lián)網(wǎng)上有很多很好的資源可以用于幫助管理入門的人，也有很多書是為CTO或者高層管理人員設(shè)計的，但有關(guān)中層管理者的學習資料卻較少。雖然有些方法可以很好地從 CEO/CTO 等內(nèi)容中轉(zhuǎn)化出來，例如建立團隊文化，但是可用的內(nèi)容很少可以轉(zhuǎn)化為軟件技術(shù)團隊的直接幫助。更多人都對這些中層管理的實用建議感興趣，因為大多數(shù)人都可能在那里度過自己的整個職業(yè)生涯。

1. 從員工到管理新人

身在職場，你每升一級都要經(jīng)歷一系列的變化。最大的轉(zhuǎn)變之一可能發(fā)生在你第一次從個人貢獻者轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾斫巧臅r候。

1.1 個人的影響變得難以衡量

作為一名個人貢獻者，肯定要親力親為。日常任務(wù)和結(jié)果之間有一條直線: 你為團隊產(chǎn)品的一個特性編寫代碼，一旦完成了，就可以在眼前看到這個特性。每當團隊達到一個里程碑時，你就清楚地知道自己為團隊的成功做出了哪些貢獻，如你愿意，甚至可以量化這些貢獻。

當進入管理崗位時，你就遠離了那條直線。完成的工作不再是你自己的工作; 相反，你的角色是指導、激勵和引導團隊完成工作，同時保持與宏觀愿景/戰(zhàn)略的聯(lián)系，使團隊更容易完成任務(wù)。

這可能是新任經(jīng)理最難適應(yīng)的工作之一。他們只想挺身而出自己解決問題，但這實際上往往弊大于利。那些試圖自己完成工作的人最終可能會陷入微觀管理，或者成為項目的瓶頸。

新的管理崗位是通過清除障礙、簡化流程和幫助他人提高生產(chǎn)力來解決問題?，F(xiàn)在不是自己解決問題，而是創(chuàng)造一個其他人可以解決問題的環(huán)境。這才是管理者增加價值的方式。這是心態(tài)上的一個重大轉(zhuǎn)變: 你如何看待自己以及如何定義你的成功。

1.2 衡量成功的指標變成了滯后指標

不幸的是，還沒有了相同的榮譽，作為一名個人貢獻者的榮譽是因為有自己以前的作用。簡化流程和指導團隊才是必不可少的任務(wù)，但很少有立竿見影的效果; 有時需要一段時間才能真正感受和欣賞你的工作效果。

當工作由別人完成時，你很難理解自己的影響力。當擁有一個強大的團隊時，作為一個領(lǐng)導者所帶來的價值可能很難判斷或者看出來。隨著你的職位越來越高，這一點變得越來越明顯。

成功對你和你的團隊意味著什么，可以通過成為上級組織和您的團隊之間的連接來實現(xiàn)這一點。

1.3 溝通成為一項有價值的技能

領(lǐng)導力是建立在雙向溝通基礎(chǔ)上的，例如在你和你的領(lǐng)導之間，然后是你和團隊之間)，而在之前更多的是你和上級經(jīng)理之間的一條單行道。

有效傾聽的藝術(shù)對于清晰的溝通至關(guān)重要，而清晰的溝通對于管理成功是必要的?！狫ames Cash Penney

必須經(jīng)常與導層溝通，以便理解組織的更大愿景，然后你可以深入了解團隊需要完成什么以及為什么要這么做。你必須與團隊成員緊密合作，確保盡可能好的人完成最好的工作; 這很大程度上是幫助他們理解他們所做工作的整體影響。

必須比以往任何時候都更進一步地展望未來，不僅要看到你的團隊今天正在進行的項目，還要看到它將如何與未來一到兩年內(nèi)將要完成的項目目標聯(lián)系起來。

總而言之，這些是從個人貢獻者到入門級管理人員的最大轉(zhuǎn)變是:

• 放下那些來自于做事/構(gòu)建/創(chuàng)造的即時滿足感，隨著晉升，你的贊譽和認可會變得越來越少
• 成就感來自于對團隊和周圍人的指導、成長和推進
• 通過清除障礙、簡化流程和幫助他人提高生產(chǎn)力來增加價值
• 考慮一到兩年內(nèi)的項目和產(chǎn)品路線圖
• 幫助團隊將自己的工作與上級組織聯(lián)系起來，幫助他們看到自己的價值以及對公司的影響

2.從管理新人到中層經(jīng)理

當晉升為中層經(jīng)理時，你已經(jīng)擁有了一些管理技能和經(jīng)驗。雖然不像從個人貢獻者晉升為管理新人的轉(zhuǎn)變那么大，但是仍然有很多變化需要適應(yīng)。

例如，應(yīng)該熟練地放棄事無巨細的管理，而是信任團隊中的人做好工作，也就是授權(quán)。然而，作為中層經(jīng)理，其直接下屬所做工作的風險正在增加。

2.1 與團隊之間的信任

現(xiàn)在，你的產(chǎn)出不再是寫一兩天就能修好的代碼，而是在做雇傭決定、績效管理和驅(qū)動策略。其中的任何一個錯誤都可能會帶來長期且代價高昂的后果，因此必須學會如何在信任團隊與避免災難之間取得平衡。如果一個中層經(jīng)理很快成為了一個微觀管理者，這會雙向削弱你和團隊之間的信任。

2.2 真正的要點

哪些地方需要修真，哪些地方可以相信，忽視你的直接下屬會削弱他們對你的信任。關(guān)鍵在于理解什么是最重要的，以及這些決定如何影響整體戰(zhàn)略。

為了正確地看待問題，可以設(shè)想在兩到三年之后后，問問自己以下幾個問題:

• 所有團隊是如何組合在一起的？
• 如何分配資源？
• 哪些項目和人員對組織最重要的目標至關(guān)重要？
• 需要初級經(jīng)理們從中學到什么？
• 哪些領(lǐng)域不允許失敗，因此需要你自己的監(jiān)督？

一旦理解了真正的要點，就可以實施正確的制衡，這樣就能對自己做出的決定感到自信，并且有足夠的時間在事情出錯時做出調(diào)整。

良好的管理包括向普通人展示如何做優(yōu)秀人才的工作。 —— John D. Rockefeller

作為一個中層經(jīng)理，不僅有直接下屬，還有直接下屬所帶的團隊。這里有很多需要跟蹤的事情。即便不能密切關(guān)注每一個團隊成員，至少對他們每天花在什么上的時間有一個大致的了解。事實上，即便如此，仍然往往超出了個人的能力范圍。

這就是為什么讓合適的人擔任關(guān)鍵角色變得至關(guān)重要。在工程團隊中，文化可以建立在經(jīng)理/產(chǎn)品層面，也可以建立在功能單元中。因此，擁有一些真正優(yōu)秀的高級人員(技術(shù)人員、項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理和 UX 領(lǐng)導)可以幫助團隊保持優(yōu)秀和進步。與這些人保持持續(xù)溝通，確保他們知道自己對團隊而言有多重要。

這并不意味著你可以完全忘記教練和指導。作為一名中層經(jīng)理，幫助直接下屬實現(xiàn)他們的職業(yè)目標仍然是重要的工作。

2.3 規(guī)劃未來

隨著在組織中的職位提升，一般地，你的下屬也會隨之晉升。但是，由于向你匯報的人承擔著越來越重要的角色，則必須為接班人做好準備。

• 如果團隊中最好的員工離開了，該怎么做？或者怎么做才能讓最好的員工愿意留在團隊里？
• 目前需要哪些資源，一年后又需要怎樣的資源？
• 團隊中的哪些員工，將來可能升職？
• 哪些崗位的人需要補充？
• 是否有團隊成員已經(jīng)超越了他們當前的角色，或者能夠應(yīng)對未來可能的需要？

需要不斷地關(guān)注未來，不僅僅是管理員工，還要管理團隊的工作和目標。尋找一個兩到三年內(nèi)的目標，然后建立一個系統(tǒng)方法能夠到達那里。當管理多個團隊時，需要找到方法讓你更容易知道發(fā)生了什么:

• 你需要衡量和關(guān)注哪些指標? 為什么？
• 如何建立關(guān)于項目進展的可視性結(jié)構(gòu)？

這可以通過多種方式來實現(xiàn)，從跨級會議到建立一個報告系統(tǒng)，自動指向關(guān)鍵數(shù)據(jù)點。不要只依靠一種方法，確保自己不會得到一個片面的看法。

最后，如何與自己的領(lǐng)導溝通這些關(guān)鍵指標? 如何與領(lǐng)導溝通成功和失敗？

作為一個中層經(jīng)理的成功更加難以定義，因為一整天所做的事可能看起來只是參加了很多會議，幾乎沒有及時而具體的產(chǎn)出。更重要的是，還必須從更高的領(lǐng)導層那里清楚地了解自己和所屬團隊需要取得怎樣的成功，必須為了明天的大局而努力工作。

管理不過是激勵別人?！?Lee Iacocca

中層經(jīng)理的技能可能包括:

• 繼續(xù)學習放開控制，允許團隊成員犯錯。在放權(quán)自治和潛在風險之間取得平衡，關(guān)注那些真正重要的事情。
• 人員管理仍然是指導，但是下屬對他們報酬的透明度達到了一個新的水平。
• 思考未來。如何配置團隊資源？優(yōu)先事項的改變?nèi)绾斡绊懭藛T和資源的配置？推薦小而美的全棧團隊。
• 接班人計劃開始發(fā)揮作用。確保有一個可靠的計劃來發(fā)展領(lǐng)導團隊，并且為所有的關(guān)鍵角色保持繼任者。
• 對進展和執(zhí)行負責。跟蹤正確的度量標準，并與你的領(lǐng)導層分享這些結(jié)果。

3. 從中層經(jīng)理到高級管理者

當進入一個比工程師高幾個層次的職位時，你的角色又會發(fā)生更大的變化。也許你要面對的最大變化是: 工作不再是“什么”而是“怎么做”?，F(xiàn)在你管理著由若干獨特的團隊組成的組織，每個團隊可能都有自己的文化、流程、優(yōu)先級和操作模式。你必須決定團隊應(yīng)該在哪些方面具有相似性，以及什么對整個組織是最有利的。

當管理數(shù)以百計的人時，你會變得離那些做“什么”的人太遠，因此，增加價值的方法是定義和簡化“如何”，你的工作就是讓整個組織成功。

3.1 建立團隊文化

你已經(jīng)無法了解到自己所管理的團隊中發(fā)生的一切。如果試圖讓這部分工作成為自己工作的一部分，那么你將成為阻礙或者瓶頸，這是無法留住頂尖人才的。相反，應(yīng)該為你的組織建立一種文化。一旦在正確的地方找到了正確的人，就需要后退一步，讓他們來做這項工作。

企業(yè)文化很重要。管理層選擇如何對待自己的員工影響著一切：無論是好是壞?！猄imon Sinek

建立一種文化和價值觀意味著什么? 需要自己嘗試回答這些問題:

• 加入[公司名稱]意味著什么？
• 你代表什么？
• 應(yīng)該如何做出決定？
• 問題應(yīng)該如何升級？
• 用什么原則來做出艱難的決定？

首先定義組織最重要的價值觀，一定是清晰的定義，這是其他一切的基礎(chǔ)。例如，一位朋友告訴我，他從來不為他主持的會議做預先準備。相反，在每次會議的前幾分鐘留出時間，讓所有與會者閱讀本次會議討論的文件。在他看來，很少有人預先準備，這確保了剩余的會議時間是有效的。這看起來只是一個小細節(jié)，但是它表明了一個人對自己的價值觀有著清晰的理解，并且他將這些價值觀賦予了他的團隊。這是實現(xiàn)團隊文化的一個小方法。

高層管理者很大一部分工作是為內(nèi)部工作和溝通創(chuàng)建和維護一個結(jié)構(gòu)。哪些會議需要每周舉行？按月，按季度，等等？多久與整個組織見一次面？如何分享公司的路線圖，多久分享一次？

同樣重要的是，要確定組織中的文化守護者。他們是經(jīng)理嗎？還是高級工程師？確保知道他們是誰，但也要確保他們知道自己是誰。讓他們知道你了解他們的價值，幫助他們把自己看作領(lǐng)導者。

在這個級別上做的每一個決定都必須經(jīng)過深思熟慮，并反映出組織價值觀。一旦做出了決定，要開放地重新審視它。如果不起作用，那么就迭代更新直到起作用。

3.2 成長指導和人員管理

當有太多人的時候，如何與團隊聯(lián)系？需要嘗試不同的事情，直到看到什么是最好的。不斷嘗試新事物，以避免陷入常規(guī)。

這里的方法可以讓和那些向你匯報的人保持聯(lián)系:

• 辦公時間
• 與不同的團隊共進午餐，隨機選擇小組，等等
• 零星的一對一
• 跨級會議
• 大型全體會議
• 定期通過電子郵件、視頻等方式進行溝通

現(xiàn)在管理的人比你能在腦海中記住的人還要多，如果團隊中的每一個工程師都覺得他或她認識你，這有關(guān)系嗎？如果要管理幾百個人，這可能是一個不可能的挑戰(zhàn)。但是不要忘記，你的角色是這個層次上的組織，代表著公司及其目標。

你不會與每個員工都成為朋友，甚至不知道手下的每個人的姓名，但是努力讓自己變得平易近人會幫助人們效仿你的做法。和你在一起工作的人越多，了解你的人越多，你就越能成為一個有效率的領(lǐng)導者。

核心是信任。人們需要信任你，你也需要信任他們。

管理的第一條規(guī)則是授權(quán)。不要試圖自己做任何事情，因為你做不到?！?Anthea Turner

3.3 信任，但要核實

但是對于這種信任有一個警告: 必須核實。這可以采取多種形式，例如，可以以某種規(guī)則的節(jié)奏深入研究一個或兩個程序。從主要參與者那里得到一個演示，并有時間詢問關(guān)于工作、時間表和目標的問題。這樣將有機會檢查體系結(jié)構(gòu)，指出危險信號，并確認進展是滿足預期的。

正如創(chuàng)業(yè)公司一樣，也可以設(shè)置每月更新或每季度的業(yè)務(wù)回顧。這些討論提供了一個機會，讓你回答那些正在做事情的人的問題，闡明對項目的愿景或目標，并確保團隊的理解是一致的。這是一種更可持續(xù)的工作方式，而不是僅僅基于一堆狀態(tài)報告來假設(shè)知道了什么進展順利，什么不順利。

你不可能每天都盯著每一個項目，但是可以建立一個系統(tǒng)，讓自己和團隊保持聯(lián)系，這樣就可以進行多方的有效溝通。

如果沒有信任，那么盡快讓那個人離開那個職位或者進入另一個職位，這是至關(guān)重要的。如果你不能信任團隊中的核心角色，工作就不會有效。

3.4 監(jiān)督和項目報告

在下屬團隊互相交流時，基本上扮演的是“你”，需要一個與你的愿景一致并且能夠準確地向團隊展示公司目標的管理者。如果你所說的和中層經(jīng)理所說的不一致，情況就會變得很糟。同樣地，如果你所說的與同事或 CEO 所說的不同，那也會滋生不信任。

管理層的工作是以引人注目和鼓舞人心的方式傳達領(lǐng)導力的信息。不僅僅是在會議上，而且是以身作則?！?Jeffrey Gitomer

如果有些中層經(jīng)理沒有準確地代表你，那么需要盡快糾正他們或者替換他們。你應(yīng)該坦率而清楚地告訴中層經(jīng)理你的期望: 他們的工作是什么? 你的工作是什么？他們的工作就是深入了解公司的目標，以及他們的團隊如何滿足這些目標，并且告訴你哪些地方工作正常，哪些地方需要幫助。你的工作是支持他們的決策，并代表公司領(lǐng)導層進行清晰的溝通。

在你的職權(quán)范圍內(nèi)有如此多的人員和項目，定期獲得以組織語言呈現(xiàn)的狀態(tài)報告非常重要例如OKR，這能夠盡可能有效地向上共享進展。然而，這些報告只能提供正在進行的工作的最簡單視圖。為了真正了解團隊正在發(fā)生什么，必須與中層經(jīng)理保持高質(zhì)量的溝通。

一個訣竅是，每周挑選幾個項目進行審查，查看關(guān)鍵指標、里程碑、截止日期和總體狀態(tài)。這是一個快速、隨機審計正在完成的工作的好方法，用來來洞察早期的危險信號: 有風險嗎？依賴關(guān)系？需要做出哪些改變？為審查項目創(chuàng)建一個電子表格或其他結(jié)構(gòu)化的格式，以便使用相同的語言對每個項目進行判斷和討論。

3.5 人才評估

你現(xiàn)在管理的是中層經(jīng)理，重要的是考慮這些人和角色的未來，以及在有人需要被替換時制定一個計劃。要特別注意識別你團隊中的高潛力人才。他們是誰？他們得到了想要的了嗎？他們未來的道路是什么？你可以向中層經(jīng)理詢問他們的建議，但是很可能有一些杰出人物甚至可以從相對距離上就能看得很清楚。

管理層對待合伙人的方式正是合伙人對待客戶的方式。Sam Walton

你還應(yīng)該識別那些對團隊的成功或許過于重要的人。永遠不應(yīng)該有單一的失敗點。如果一個關(guān)鍵人物離開了，公司會處于危險之中，那么現(xiàn)在的處境就非常糟糕，需要馬上修正。找到為最關(guān)鍵的人員創(chuàng)建備份和冗余的方法。

確保自己參與了團隊的招聘和評估過程，甚至是某些職位的面試環(huán)節(jié)。坐下來聽聽中層經(jīng)理是如何給員工反饋的，以及是如何面試潛在的新員工的。這可以了解到很多關(guān)于團隊文化是如何傳播的。這也是一個發(fā)現(xiàn)危險信號的機會，而這些危險信號可能會帶來真正的長期影響。

當有人真的離開時，一定要花時間做離職面談。發(fā)現(xiàn)人員管理系統(tǒng)中的缺陷與發(fā)現(xiàn)代碼中的bug一樣重要。當一個人離開時，總會有一種內(nèi)在因素和外在因素，試著了解這兩者，并找到一種改進的方法。永遠要尋找并檢查你團隊中最聰明和最不滿意的人。他們會提醒你團隊中的問題，這些問題現(xiàn)在可能很小，但將來會成為大問題。

3.6 管理自己的時間和資源

在這個執(zhí)行角色中，工作永遠不會停止，總會有比你能做的更多的事。這取決于自己決定什么是你時間中最有價值的方式。雇傭那些你信任的人，當專注于最重要的任務(wù)時，他們會幫助你更有效率。

做到這一點的一個重要方法是確保你有一個出色的助手或其他支持人員。找一個真正投入到這份工作中的人，一個你可以花大量時間在一起的人，讓這個人明白如何讓你的工作更簡單更有效率?？梢云刚堃晃荒涣砰L，作為二把手，在你不在的時候代表你為團隊做決定。這是一個你會花很多時間在一起的人，一起研究各種想法，并確保你們的想法一致。這個角色可以是正式的也可以是非正式的，但是在這個角色中有一個你可以信賴的人是非常重要的。

和CEO 談?wù)勅绾巫詈玫乩媚愕臅r間。也和你的同齡人討論這個問題。他們是如何打發(fā)時間的？他們授權(quán)什么？

確保，即使你委派了很多任務(wù)，你仍然優(yōu)先考慮與客戶的時間。對于你所做的所有內(nèi)部工作，你很容易忘記組織外真正重要的人。如果你失去了與客戶的聯(lián)系，你就失去了與目標的聯(lián)系。如果你不了解你的客戶，你就無法有效地領(lǐng)導你的團隊，所以在你的日程表中劃出固定的時間來與客戶保持一致是值得的。

3.7 制定五年規(guī)劃

當考慮問題的時候，應(yīng)該想得更遠一些。關(guān)注未來的兩到五年內(nèi)問題并不罕見，陷入細節(jié)和戰(zhàn)術(shù)工作中可能會分散注意力，但是當可以的時候，應(yīng)該把這些工作委派給你那些非常能干的中層經(jīng)理。幫助這個過程的一個方法就是簡單地把它們都寫下來。創(chuàng)建一個文檔，定義你的優(yōu)先級和高層次的目標。寫下期望時間表，并概述實現(xiàn)它的策略。每年更新文檔，并經(jīng)常查閱它，這將成為你的向?qū)А?/span>

保持一個開放的溝通循環(huán)，從團隊到你直到CEO，再到你和你的團隊。你是中間人，將通過傾聽學會如何成功。

確保自己對所在的行業(yè)了如指掌。你不再是在解決眼前的問題，而是在展望未來。行業(yè)將走向何方？競爭對手在朝著什么方向努力？公司正在籌集資金、上市、擴大規(guī)?；蛘咄耆淖兎较騿?？

設(shè)定持續(xù)成長的目標，確保團隊中的每個人都有目標。有些應(yīng)該是長期的目標，有些則是實際的目標。創(chuàng)造一種文化，重視做重要的工作，完成團隊的目標，而不是成為房間里最忙碌、最聰明或最吵鬧的人。

最后，創(chuàng)建一個路線圖并分享它，不必分享未來五年的每一個細節(jié)，但是一定要與你的團隊和 CEO 分享你一直在做的事情。讓人們與公司的愿景和自己站在一起，這樣就會得到他們的信任和熱情。

工作并不容易，但是在大體量上完成令人驚嘆的工作可能就是你最好的經(jīng)歷。