領先企業(yè)正在通過特定行為推動轉型，以實現(xiàn)盈利性增長。

當今的商業(yè)領袖認識到，轉型是實現(xiàn)宏偉商業(yè)目標所需做出的勇敢選擇。正如我們今年早些時候所報道的，企業(yè)追求轉型是為了重置業(yè)務、涉足更具雄心的領域、實現(xiàn)大膽增長、推動運營模式變革、構建新的競爭能力，并以能夠使其脫穎而出的方式發(fā)展企業(yè)文化。

何為轉型?我們將其定義為一種以大膽雄心為起點的過程——這一過程以事實為基礎，并借鑒外部視角——推動戰(zhàn)略選擇，從根本上改變企業(yè)的運營方式，以實現(xiàn)包括創(chuàng)新和增長在內(nèi)的顯著業(yè)績提升。一個全面的轉型議程，包括為增長而轉型，能夠使企業(yè)與同行區(qū)分開來。

轉型最關鍵的新方向之一是增長。我們的最新分析表明，如今約有50%的轉型價值來自增長舉措，而兩年前這一比例還不到40%。我們深入研究了數(shù)十家成功實現(xiàn)增長轉型的公司，以了解使它們與眾不同的因素——它們的成功之道，通過與同一細分市場的同行對比收入增長和盈利能力、總股東回報(Total Shareholder Return，TSR)、市場地位以及我們的企業(yè)健康指數(shù)(Organizational Health Index，OHI)數(shù)據(jù)庫來進行分析。

數(shù)據(jù)一目了然。在增長轉型中表現(xiàn)優(yōu)于細分市場中位數(shù)的企業(yè)，在五個方面采取了不同的做法：

• 它們以競爭洞察為起點，這包括從外部視角審視在哪里以及如何取勝，這些增長領袖通過運用競爭洞察、消費者情緒、市場趨勢和投資者視角，構建他們想要成為什么樣的企業(yè)的戰(zhàn)略愿景，它們不是從內(nèi)部審視自身表現(xiàn)開始。
• 它們利用外部合作伙伴關系來推動增長，領先的增長轉型企業(yè)認識到，實現(xiàn)增長雄心需要合作伙伴有效持有的技能、能力和產(chǎn)品。
• 它們將雄心壯志納入領導期望，它們鼓勵并獎勵員工展現(xiàn)出大膽思維和創(chuàng)新解決方案的行為。
• 它們將技術和數(shù)字戰(zhàn)略作為基礎的一部分，為業(yè)務案例開發(fā)和執(zhí)行提供支持，領先的增長轉型企業(yè)將數(shù)字戰(zhàn)略視為業(yè)務績效的基礎支撐，它們構建自動化以實現(xiàn)無障礙客戶體驗，并從一開始就整合GenAI。
• 它們基于堅實的事實基礎做出決策，這推動了更有效、更高效的決策制定，并成為一種工作方式。

與同一細分市場的同行相比，領先的增長轉型企業(yè)實現(xiàn)了高于中位數(shù)的收入增長和盈利能力。在本文中，我們將深入探討領先增長轉型企業(yè)的選擇和行動，以及它們?nèi)绾螌⑦@些行為融入日常工作中——特別是鑒于我們之前的研究發(fā)現(xiàn)，當組織將健康作為轉型的一部分時，它們獲得的超額TSR幾乎是那些沒有這樣做的組織的兩倍。除了這五種差異化行為外，我們的研究還發(fā)現(xiàn)了一組所有增長轉型企業(yè)共有的行為：

• 它們以客戶為中心，所有增長轉型企業(yè)都優(yōu)先考慮客戶反饋，并將其與戰(zhàn)略選擇聯(lián)系起來，這是一個豐富的事實基礎，而非銷售領導者的主觀感受。
• 它們使用正式的反饋機制來推動個人績效，為增長而轉型的企業(yè)認識到，績效管理系統(tǒng)是其整體運營模式的一部分。
• 它們?yōu)閱T工設定明確的期望，這些期望包括規(guī)范和行為的預期轉變，員工對行為期望的明確理解對于將這些轉變?nèi)谌肴粘９ぷ髦陵P重要。
• 它們保持透明，增長轉型企業(yè)在推動執(zhí)行和績效的運營指標方面保持透明。
• 它們將決策權下放至最低層級，以鼓勵員工承擔責任，所有增長轉型企業(yè)都賦予員工主動權和決策權。

這些行為是增長轉型企業(yè)的基本要素，我們在整個討論中都會反思它們的重要性。

領先增長轉型企業(yè)的秘訣

我們從分析中得出的第一個觀察結果是，領先的增長轉型企業(yè)是更健康、更有效的企業(yè)。企業(yè)健康指的是領導者如何有效地“運營企業(yè)”、如何做出決策、分配資源、日常運營以及領導團隊。一個健康的企業(yè)是持續(xù)績效和成功的關鍵，從長遠來看，無論在哪個行業(yè)，健康的企業(yè)所實現(xiàn)的TSR都是不健康組織的三倍。

與我們的全球數(shù)據(jù)庫相比，領先的增長變革者在企業(yè)健康方面進入第一或第二四分位的可能性要高出1.7倍。

領先的增長變革者是如何區(qū)別于其他企業(yè)的?五個管理實踐主題造就了這種差異。與我們的全球數(shù)據(jù)庫相比，這些實踐在領先的增長變革者中排名靠前，但在我們樣本中的其他企業(yè)中并非如此。

從競爭洞察開始

變革從設定勇敢的業(yè)績目標開始，這些目標以外部衡量為準，通常以服務客戶為宗旨。根據(jù)定義，這個目標不是漸進式的。大膽的公司會正視事實：競爭趨勢、客戶洞察、投資者估值以及整體增長分布矩陣。這種分析考慮了有機增長和利潤率提升對折現(xiàn)現(xiàn)金流乃至最終股價的不同貢獻方式，它可以幫助公司激活增長途徑，包括核心業(yè)務拓展、相鄰領域創(chuàng)新，以及激發(fā)并購或突破性業(yè)務，事實基礎也有助于公司設定相關的市場地位目標。僅基于息稅折舊及攤銷前利潤(EBITDA)的目標過于狹隘。董事會往往能提供更全面的視角。

利用外部合作伙伴關系推動增長

通過這種外部評估，公司通常會發(fā)現(xiàn)，要實現(xiàn)全面的增長目標，他們需要超出自身能力范圍的能力和行動。增長可以通過合作伙伴關系和聯(lián)盟來實現(xiàn)。

一家全球零售商在進行包括增長、生產(chǎn)力和運營模式在內(nèi)的全面變革之前，尋求了外部觀點。由于一系列干擾因素，包括新冠疫情以及來自全球企業(yè)和直接面向消費者公司的競爭加劇，其增長速度有所放緩。領導者進行了評估，以確定他們應該在哪里集中增長雄心和努力，從而明確其全力以赴的發(fā)展前景。在其他外部因素中，他們研究了客戶對其品牌與競爭對手品牌的需求，以及客戶對其產(chǎn)品的整體滿意度。該零售商利用這些信息制定了變革計劃，包括量化可爭奪的市場份額、確定所需的重新定位，然后瞄準具體的舉措、投資和成果。此次變革確定了在未來四到五年內(nèi)實現(xiàn)30%的收入增長機會。一年過去，該公司正朝著實現(xiàn)這一目標穩(wěn)步前進。

將技術和數(shù)字戰(zhàn)略作為基礎的一部分

領先的增長變革者將技術作為其核心戰(zhàn)略選擇的一部分，以及他們?nèi)绾螆?zhí)行這些選擇。雖然技術和數(shù)字工具已被普遍接受為重要工具，但一些公司僅將其視為實施過程的一部分，而不是一開始就將其嵌入到增長變革中。領先的增長變革者不會犯這樣的錯誤。相反，他們在考慮技術的情況下做出戰(zhàn)略選擇，通過確定業(yè)務模式中可以通過速度、網(wǎng)絡效應、規(guī)模或AI獲得競爭優(yōu)勢的部分。例如，一家公司可能會選擇自動化客戶體驗，并使用AI工具來確定客戶的下一個最佳行動，從而幫助銷售團隊提高效率。領先的增長變革者還優(yōu)先考慮建設員工能力以支持增長目標，并利用這些能力和工具來推動更快的決策、提高透明度，并最終實現(xiàn)更高的增長。

公司首先評估其技術和數(shù)字差距(即技術債務)以及其與同行的戰(zhàn)略距離，以便將技術和數(shù)字戰(zhàn)略融入增長戰(zhàn)略和選擇中。他們創(chuàng)建了一個路線圖，規(guī)劃了嵌入自動化、與客戶進行有意義互動以及通過合作伙伴關系利用AI和軟件快速創(chuàng)新所需的能力。此外，領先的增長變革者還將技術轉化為高級分析和基于AI的預測模型，以更好地識別收入驅動因素、評估營銷活動的價值，并就增長主題做出明智決策。一個核心的技術戰(zhàn)略也推動了透明度——領先的增長變革者使用數(shù)字工具提供對績效和結果的可見性，以便全公司了解、行動和績效管理。

選擇在變革中優(yōu)先考慮技術也提高了效率和透明度，并允許持續(xù)反饋，然而，直到公司將這些技術融入公司的日常運營，并實施結構化的變革管理計劃，他們才可能看到期望的結果。領導者往往低估了為確保采用能夠促進增長的技術而需要改變的心態(tài)和行為——而這種改變從高層開始，這是我們接下來要討論的內(nèi)容。

鼓勵員工提高標準

領先的增長變革者在短時間內(nèi)取得了顯著影響，因為他們擁有培養(yǎng)挑戰(zhàn)性領導精神的績效基礎設施。這種提出棘手問題的導向提高了對話的標準，將決策權下放到更低層級，并使雄心壯志成為領導者的期望。

通過為目標和目的設定大膽愿望來開始挑戰(zhàn)性領導。當受到挑戰(zhàn)并承擔起任務時，公司會發(fā)現(xiàn)其價值比想象的要高出2.7倍。

為了維持和支持高標準，組織通常會建立嚴格的績效基礎設施，首先是在中心設立一個加速辦公室(AO)。AO建立了一個包括每日、每周、每月和每季度互動在內(nèi)的整體節(jié)奏，將企業(yè)內(nèi)的相關職能部門和專家聚集在一起，其優(yōu)先事項是快速且大規(guī)模地解決問題，以加速增長計劃，這包括專門的“勝利室”，專注于贏回流失的客戶并產(chǎn)生新的潛在客戶。

為了支持這種嚴格的執(zhí)行，溝通成為核心，這提高了績效結果的透明度。績效結果作為唯一的事實來源——一組可靠的事實——公司可以通過適合組織各級目的的儀表板來公布。

一家領先的美國金融服務公司就是這些實踐的典范，其變革始于培養(yǎng)一種挑戰(zhàn)員工心態(tài)的文化，并輔以嚴格的執(zhí)行計劃。首先，該公司宣布了一項雄心勃勃的增長計劃，計劃在其投資者日兩年后實施。為了讓員工思考可能實現(xiàn)的目標，公司任命了60名經(jīng)理來重新思考當前業(yè)務，并任命了30名業(yè)務開發(fā)人員來提出突破性業(yè)務的新想法。公司構建了一個由四部分組成的增長體系，包括對當前目標的評估、核心以外的增長、能力建設和共同的語言及工具包。該計劃仍在進行中，但初步結果很有希望。此次變革使公司年收入增長了10%。

完整的等式包括與挑戰(zhàn)、獎勵、激勵和反饋相對應的績效結果以及能力建設，這可能包括全面的綜合激勵計劃、增量激勵，以及一致的正式和非正式反饋機制，以支持個人績效。

基于事實和數(shù)據(jù)做出決策

區(qū)分領先增長變革者與其他企業(yè)的最后一個行為是，他們致力于從一系列可信賴的來源創(chuàng)建事實基礎，并在整個變革過程中利用它來做出決策。一家收入停滯不前的全球軟件公司著手變革其產(chǎn)品組合和進入市場的能力，以實現(xiàn)兩位數(shù)的年收入增長。其變革涉及產(chǎn)品、營銷、銷售和組織健康等方面的廣泛舉措，所有這些舉措都是同時且大規(guī)模地進行的。它通過轉向增長更快的市場并利用并購作為加速工具，徹底改革了產(chǎn)品戰(zhàn)略和路線圖。顯著加速間接銷售大幅擴大了客戶基礎，而在營銷方面的大筆投資則幫助創(chuàng)造了更強大的機會渠道。所有這些舉措都以組織結構和文化的變革為支撐，以強調(diào)速度和更高效的決策。到目前為止，該公司在實現(xiàn)兩位數(shù)年增長的道路上遠超預期。

領先的增長變革者不僅實現(xiàn)了增長，而且實現(xiàn)了盈利，他們專注于五種健康行為。要將這些行為嵌入增長變革的日常工作中，需要大膽的愿望、正確的基礎設施以啟用技術、嚴格的執(zhí)行和績效管理，以及支持必要文化轉變的改進工作方式。采用這種方法來嵌入關鍵健康行為的變革有機會遠遠超越成本削減，實現(xiàn)盈利性增長和可持續(xù)成功。

這是我們?yōu)橛幸庾非笤鲩L的首席執(zhí)行官推出的旗艦系列文章的最新一篇，建立在“選擇增長：領導者的藍圖”、“勇敢增長：持續(xù)超越增長的六種策略”和“關于如何實現(xiàn)計劃增長的八條經(jīng)驗”等文章的洞察之上。