思科系統(tǒng)公司的CEO約翰·錢伯斯6歲時(shí)有過(guò)一段溺水經(jīng)歷，這段經(jīng)歷教會(huì)了他在落水后如何自救：首先要保持冷靜，然后順流而下，瞄準(zhǔn)一塊陸地后奮力游過(guò)去。而他執(zhí)掌了將近14年的思科公司也曾在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅時(shí)期險(xiǎn)些溺水而亡，不過(guò)錢伯斯很快找準(zhǔn)了登陸點(diǎn)，帶領(lǐng)公司恢復(fù)了元?dú)狻?/P>

　　從那時(shí)起，這位CEO就展現(xiàn)出了近乎不可思議的逆境生存能力，帶領(lǐng)思科度過(guò)一個(gè)個(gè)低迷時(shí)期，早早領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手準(zhǔn)確預(yù)見新興市場(chǎng)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)，帶領(lǐng)公司劈波斬浪，即便是在經(jīng)濟(jì)緊縮時(shí)期也不例外。

　　對(duì)于一家從產(chǎn)品開發(fā)到全面上市需要6年左右的公司而言，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來(lái)的能力十分關(guān)鍵。思科是怎樣做到的呢?它建立了哪些流程，能讓它預(yù)見并利用未來(lái)趨勢(shì)?

　　錢伯斯在接受《哈佛商業(yè)評(píng)論》英文版高級(jí)編輯布朗溫•弗賴爾和前任主編托馬斯•斯圖爾特的采訪時(shí)，談了發(fā)現(xiàn)和把握“市場(chǎng)轉(zhuǎn)折”契機(jī)的重要性。在他看來(lái)，市場(chǎng)轉(zhuǎn)折是推動(dòng)技術(shù)市場(chǎng)發(fā)展的一股潛流。它是市場(chǎng)突變的先兆，可能是受到客戶、行業(yè)或者經(jīng)濟(jì)因素的推動(dòng)，而它的意義往往要在5〜7年后才能被市場(chǎng)所真正認(rèn)識(shí)。例如，開源軟件的發(fā)展趨勢(shì)就是包括微軟在內(nèi)的許多公司始料不及的，而思科卻預(yù)見到了。

　　思科在很早的時(shí)候就知道該如何感知市場(chǎng)轉(zhuǎn)折趨勢(shì)：仔細(xì)聆聽客戶的想法，觀察人口狀況和經(jīng)濟(jì)狀況的變化，以及其他一些細(xì)微的線索。例如，在20世紀(jì)90年代初，思科發(fā)現(xiàn)有些客戶開始從專有網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)向IP網(wǎng)絡(luò)。雖然當(dāng)時(shí)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備還不具備語(yǔ)音傳輸能力，但思科卻看到了IP網(wǎng)絡(luò)5年后的巨大潛力，于是它開發(fā)了用于IP語(yǔ)音傳輸?shù)穆酚善?，并主?dòng)找電信運(yùn)營(yíng)商合作建設(shè)面向未來(lái)的商業(yè)模式。

　　在準(zhǔn)確預(yù)測(cè)市場(chǎng)轉(zhuǎn)折趨勢(shì)之后，公司所要做的就是充分把握和利用這一趨勢(shì)。隨著同時(shí)發(fā)生的市場(chǎng)轉(zhuǎn)折越來(lái)越多，公司唯有發(fā)揮全體員工的集體智慧，而不是靠高層少數(shù)精英的個(gè)人能力，才能抓住市場(chǎng)轉(zhuǎn)折機(jī)會(huì)并取得成功。為此，思科采取了協(xié)作式管理的模式，具體措施包括：

　　消除等級(jí)制度在新的管理模式下，錢伯斯放棄了原來(lái)命令與控制型的領(lǐng)導(dǎo)方式，學(xué)會(huì)了放權(quán)。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)的決策不亞于他本人的決策，甚至更好。而且很重要的一點(diǎn)是，員工們?cè)跊Q策上傾注了更多心力，因而執(zhí)行起來(lái)更快、更堅(jiān)決。錢伯斯要求手下的高管也轉(zhuǎn)而采取這種新的管理模式。

　　采用協(xié)作型團(tuán)隊(duì) 思科組建了兩類跨職能的協(xié)作型團(tuán)隊(duì)，稱之為“理事會(huì)”和“委員會(huì)”，能夠使具有相關(guān)專長(zhǎng)的人們一起快速制定和執(zhí)行關(guān)鍵決策。如果某項(xiàng)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)可能創(chuàng)造100億美元的收入，思科就成立理事會(huì);如果有望創(chuàng)收10億美元，則成立委員會(huì)。事實(shí)上，思科許多高管的薪酬都更多地取決于他們?cè)谒鶎傥瘑T會(huì)或理事會(huì)里的成功程度，而不是他們個(gè)人的業(yè)績(jī)好壞。這樣，管理層就能考慮公司綜合能力范圍內(nèi)的許多機(jī)會(huì)，而不是讓單個(gè)部門去孤立地審視它們。

　　利用視頻會(huì)議技術(shù) 思科經(jīng)常使用高清視頻會(huì)議系統(tǒng)“網(wǎng)真”，這套設(shè)備使得公司能夠隨時(shí)召開會(huì)議，并且不必顧及差旅問(wèn)題，從而有助于團(tuán)隊(duì)迅速?zèng)Q策。

　　在實(shí)施了協(xié)作式管理模式后，思科的各個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠根據(jù)解決問(wèn)題的需要合理地配置資源，工作效率達(dá)到了一個(gè)全新的高度。思科現(xiàn)在能同時(shí)管理二十幾項(xiàng)跨部門的重大項(xiàng)目，而過(guò)去公司每年只能管理一兩項(xiàng)這樣的任務(wù)，這讓思科大大地提高了競(jìng)爭(zhēng)力，在多變的技術(shù)世界里保持了領(lǐng)先地位。

【編輯推薦】

1. 思科CEO錢伯斯許諾離職前向股東分配紅利
2. 思科CEO錢伯斯：收購(gòu)小公司正當(dāng)時(shí)
3. 思科靠印度和中國(guó)兩個(gè)市場(chǎng)彌補(bǔ)美國(guó)衰退