同根不同城 臺灣CIO在大陸如何思變？
如果有人問起：臺灣和大陸有何不同？撇開政治上的不同，站在IT角度、以及將近在大陸生活五年的經驗，我會說：競爭壓力大不同、文化大不同。
第一、在大陸，如果你想要生存、想要出人頭地，就得和十三億人競爭；
第二、大陸可以關起門來自給自足，這與四面環(huán)海的臺灣，必須不斷與外界交往、不斷改變自己才能生存有著極大的差異！
第三、對于十三億人口的大陸，什么都大、什么都小，例如捐錢，每人捐十塊錢，就可以積累出一百三十億，很大！同理，撥個一百三十億做特別醫(yī)療補助，每個人不過分得十塊錢，很??！
第四，文化的差異，相對于大陸，臺灣仍是較尊師重道、較重視輩份、較重視職場道德，也就是較具有儒家思想。
這些林林總總的差異，對于一個在大陸的制造業(yè)CIO 有何啟示與意義？依筆者個人的經驗，提出以下幾點建議與忠告：
技術人員的行政管理與績效考核
不管是大陸或是臺灣的技術人員，一般而言都渴望在具有以下三種條件的環(huán)境工作：良好的學習環(huán)境、較好報酬、工作愉快的環(huán)境。
不同的是：在大陸這個不缺人、很缺人材、外資屢以高價挖取技術人員、「IT人才往廣州、深圳、上海流動的情況下，稍不注意，你就會發(fā)現(xiàn)員工會花更多心思在技術的學習，以及不斷的對內、對外換工作、在外兼職接 Case、賣 Source Code找尋更好的物質報酬的方法。
員工愿意學習新知，為自己的未來打拼并沒有錯！但管理者，特別是大陸的 CIO更有責任讓這股力量與公司的方向結合，并且避免不必要的公司傷害。
建議的解決方法如下：
人員招聘過程，重視員工的底細更勝于技術。1982年以后的員工，基本上是屬于大陸一胎化的世代，和臺灣的草莓族差不了多遠，要求多，但不耐壓。
招聘有經驗的技術人員不見得是好事，這些人通常積習已重。要有一套方法去磨掉員工在進場之前的壞習慣，最好是經由日常生活去磨練員工的細心程度、對交辦事項的執(zhí)行力、自私程度，并從而了解這些人的是否可用，是否適任。
建立年度考核標準，并且落實執(zhí)行，讓員工信任你。如果你希望員工的技術提高，最好把技術也列為考核的一部份。在找方法為員工加薪的前題下，找方法讓員工承受更大的責任。千萬不要認為：把事情交辦下去就了事、把自己不了解的技術交給員工，員工也不會搞鬼。
軟件項目進度控制與稽核
就客觀上來說，大陸的技術人才為橄欖球型，也就是說中間那一層寫程序的人很多，但項目管理的人很少；另一方面，臺資企業(yè)的文化與大陸的人文有著很大的差異 （特別是臺灣到大陸的男性工作者普遍都有當兵背景，多半具有軍事化管理的影子），在項目管理的思考角度上，也與臺灣不同。
還有一個比較詭異的事情，普遍性的大陸的員工會說自己是打工仔（例如用友先前挖角，現(xiàn)已下臺總經理何經華，年薪 500 萬人民幣，仍被戲稱為打工皇帝），這句話的意思是說，每一個打工仔應為自己多睜一點錢！也就是說：項目的死活不一定與我有關，重點是薪資不能少；程序的質量與我無關，我已經寫出來了！我只做與我有關的事情，其他的我不管。
建議的解決方法如下：
要訂出一套規(guī)則，讓項目開發(fā)的進度與績效掛勾。要建立軟件開發(fā)標準，否則你會后悔。要建立軟件稽核組，并將稽核成果與他們的績效掛勾。程序老是有Bug的人，趕快叫他走。學習時間大于貢獻的人，趕快叫他走。
著作權、軟件保護、與核心數據管控
臺灣也有這個問題，但相形之下，這個問題在大陸更嚴重！更普遍！舉例：
筆者所在的公司，幾年前就曾發(fā)生內部的MIS系統(tǒng)，被離職人員在外面以 3000 人民幣賤賣！
某臺商軟件公司，培養(yǎng)了兩個技術人員兩年，結果兩人同時離職，帶走 Source code，并在湖南開了一家相同的公司！
廣東最大的外資鞋廠接到國際知名客戶的訂單與新款鞋的重要電子文件數據，在該廠試作新款鞋階段，該資料在東莞就被以一片光諜1000 人民幣叫賣！
建議的解決方法如下：
研發(fā)、Source Code放臺灣：若不計成本，讓臺灣這邊進行研發(fā)，這是個好方法。不過，在臺資廠普遍前進大陸、大家都在本土化的情況下，兩邊同時養(yǎng)技術人員的公司已經越來越少。
ActiveX、DLL、Web Server：這個方法也許會好一點，將最核心部份以封裝的技術包起來，就算被帶走也只能用，而無法變通。況且，在封裝過程還可以再加上期限、或是IP、MAC或特定的限制。
技術分工：在臺灣的思維模式似乎是能一個人就不要兩個人，但在大陸，考慮技術管控問題，考慮人員流動問題，把一個人能做完的技術，切成多塊，由多個人分工持有，也許會是更有效的辦法。
信任資深員工：這個觀點與前面完全相反，但卻是不歸路！一個 CIO 再怎么歷害，終究是一個人！你再怎么會防守，總會有一些數據流出去！你必須經由一起工作的過程，逐步找出可信任、或是認同這個體系價值的人，最后并培養(yǎng)，與信任之，也就是說，逐步的本土化。
自我進修與改變管理模式
依筆者的經驗，大約到了第二年，在管理與技術上就有被掏空的感覺。剛來的幾年，我拼命的把自己所會的教給員工、并逐步建立管理制度，一開始很有成就感，但到了后期卻發(fā)現(xiàn)：
員工把你當技術上的老大，依賴你、有問題就請示你解決。你會發(fā)現(xiàn)員工越來越專業(yè)、而你一直在 Trouble shutting、打雜。白天只能處理行政與雜務。
核心技術越來越無法控制。太忙，以致于顧此失彼，連帶執(zhí)行力開始下降。技術停頓、管理方法僵化。這樣的情況，有一部份是來自于太相信管與理，認為所有的人與事都可以被管理，于是凡事講規(guī)劃，把每一個人都設定一個既定的框架讓員工去處理，這造成員工成了被動的執(zhí)行者，成了一群羊！
我后來把狼的觀念引進來：
技術單位是一個叢林、不是一個動物園，每一個人要為自己的生存負責、每一個人在叢林中要找到生存的方法、以及生存的價值。
即便是技術人員，也要為自己的技術能力負責，動不動就找別人 Trouble shutting只會造成自己的技術低落。
能力最強的人成為“領頭狼”。經由“狼”的觀念，識別出哪些人應該被淘汰，從而也使得我有更多的時間可以進修新的管理概念與技術，以及更了解大陸當地的技術發(fā)展狀況。
最后我個人的一點感想是：在大陸的 CIO 最大的問題并不在技術，而是在于如何去了解當地的生活背景，去體諒這種生活環(huán)境下所蘊育出來的技術人員的作為，從而融入環(huán)境中并發(fā)展出屬于特有的技術管理模式。
【編輯推薦】
