為研發(fā)人員的薪酬管理量體裁衣
越來越多的高科技公司感到困惑，研發(fā)人員流動率居高不下，薪酬管理困境難以突破。
研發(fā)人員的薪酬管理存在相似的困境：一方面研發(fā)人員激勵不夠充分，人才不斷流失，公司儼然成了“黃埔軍?！?；另一方面，現(xiàn)有的考核標準和薪酬激勵依據(jù)難以科學界定，公司試圖改進卻無從入手；人才流失導致企業(yè)核心技術及產(chǎn)品競爭力逐漸落后，業(yè)績下滑。
產(chǎn)生這樣困境的原因，可以用“粗放”二字來歸納。這些公司大多沿襲行業(yè)起步和公司初創(chuàng)階段的做法，通過直接考核研發(fā)人員所負責產(chǎn)品的銷售量，采用“低底薪、按產(chǎn)品銷售毛利進行高提成”的方式來激勵研發(fā)人員，或者直接對研發(fā)項目進行定價，產(chǎn)品開發(fā)成功后按照“定價”進行激勵。這些結果導向的做法曾經(jīng)是網(wǎng)羅創(chuàng)業(yè)型人才的功臣，但卻在近年來頻頻失效。
今天的研發(fā)人員工作成果已經(jīng)很難直接量化。首先，研發(fā)工作涉及面越來越寬也越來越前沿，并非每個研發(fā)項目、每位研發(fā)人員都能直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益，甚至在中短期內(nèi)連技術成果都看不到；其次，即使是“短平快”的產(chǎn)品研發(fā)，其最終的財務結果與市場的需求，以及銷售人員的工作密切相關。結果導向的考核和激勵方式往往使研發(fā)人員激勵導向錯誤。我們常常聽到企業(yè)的抱怨：難度大或銷量小的產(chǎn)品項目沒人愿意承擔；各研發(fā)小組只對自己開發(fā)的產(chǎn)品研發(fā)進度負責，對其他事情完全失去興趣；研發(fā)人員為確保個人收入，不愿意向其他人共享經(jīng)驗和成果；新招聘開發(fā)人員只能自己摸索，浪費大量時間和試驗材料。各公司對于技術研發(fā)人才的挖角行為不斷升溫使得原本穩(wěn)定的研發(fā)隊伍岌岌可危，因此，“希望檢視研發(fā)人員的績效考核與激勵方式，保留企業(yè)核心人才，增強企業(yè)的核心能力，從而繼續(xù)提高和維持企業(yè)的優(yōu)秀業(yè)績”成為眾多高科技公司共同的咨詢需求。
那么，應該怎么樣為研發(fā)人員設定合適的考核和激勵方式呢？在這里，“量體裁衣”是關鍵詞。從我們多年積累的行業(yè)數(shù)據(jù)庫以及經(jīng)驗中發(fā)現(xiàn)，研發(fā)人群與其他工種相比存在特殊性，而且各公司的研發(fā)項目和團隊又存在很大差異性，所以并沒有一個“放之四海皆準”的研發(fā)人員考核和激勵的模型。各公司應該結合外部競爭力、內(nèi)部公平性、激勵導向等原則以及本企業(yè)特點來進行尋找適當?shù)慕鉀Q方案，首先可以從以下三個方面入手考慮：
注重薪酬水平與行業(yè)接軌
這是研發(fā)人員薪酬管理的首要考慮要素。研發(fā)人員學歷知識層次高，自我尊重意識強，但相對非技術人員而言，卻不善表達個人感情。同行紛紛提高待遇吸引優(yōu)秀人才，如果公司仍然保持相對低的收入，研發(fā)類人才往往會根據(jù)各種渠道獲取信息并用“腳”投票。公司急需要了解行業(yè)的薪酬水平，尤其是本公司研發(fā)人員固定薪酬在行業(yè)中的競爭力水平，對于確實落后于目標比對市場水平的員工薪資進行調(diào)整，以建立與鞏固自身在人才爭奪上的薪酬優(yōu)勢。在這方面，參加人力資源咨詢公司的行業(yè)薪酬調(diào)研是一個比較可行的辦法，當然公司也可以通過招聘、離職面談等多種渠道進行了解。
研發(fā)人員的薪酬設計要義在于平等而不平均
我們常說薪酬體現(xiàn)崗位價值，邏輯思維嚴密的研發(fā)人員，往往比其他工種更加關注薪酬給付的標準是否公平。有些公司的基本工資調(diào)整缺乏制度，有經(jīng)驗的員工和新手之間工資差距比較小，體現(xiàn)不出能力及年資的差距；也有些公司純粹采用論資排輩的方式擬定工資，這些都直接導致優(yōu)秀員工的抱怨甚至憤然離職。我們的建議是，公司迫切需要采用科學公立的工具開展職位分析與評估、建立職等體系并進行人崗匹配，以支持包括研發(fā)人員在內(nèi)的全司人員薪酬管理。職位評估考慮要素包括專業(yè)知識及運營知識、對運營影響程度及范圍、解決問題復雜程度等，在人崗匹配過程中還需要綜合考慮具體人員的資質能力、既往績效等多方面因素，在此基礎上進一步結合實際情況檢視本企業(yè)內(nèi)的公平性，最終參考各層級的市場付薪水平建立相應薪酬體系，才能科學體現(xiàn)各崗位人員的相對價值，保留核心研發(fā)人才。
長遠、科學并全面地規(guī)劃對研發(fā)人員的工作考核
運用變動獎金進行激勵，將直接引導研發(fā)人員的工作積極性。以偏概全，短期視角不適合研發(fā)人員的工作考核，否則將導向研發(fā)工作追求短期直接個人經(jīng)濟效益，爭奪研發(fā)難度小、周期短、市場需求高的研發(fā)任務，厭惡難度大、周期長、現(xiàn)有市場需求少的產(chǎn)品，對公司的核心業(yè)務發(fā)展和積累產(chǎn)生負面作用。針對這個最難解決的問題，需要從業(yè)務流程入手進行改革：首先，根據(jù)產(chǎn)品種類進行產(chǎn)品線整合，改變研發(fā)人員單打獨斗現(xiàn)狀，產(chǎn)品線經(jīng)理負責產(chǎn)品線的規(guī)劃和發(fā)展，產(chǎn)品線內(nèi)根據(jù)工作需要進行專業(yè)化分工合作；其次，采用目標分解法進行考核和獎金激勵，公司考核研發(fā)部門整體目標完成情況，將獎金包先發(fā)放到研發(fā)部門，部門再分解到產(chǎn)品線，產(chǎn)品線分解到項目組，以此類推到研發(fā)人員個人。其考核內(nèi)容，產(chǎn)品市場業(yè)績提成可以適當保留，但比重應該大大降低，更多加入針對研究工作特性的考核標準，比如項目完成的時間目標、質量目標；對于公司需要鼓勵的產(chǎn)品創(chuàng)新行為，通過設置專利專項獎金，老帶新、團隊經(jīng)驗共享者獎勵等常設的專項獎勵，多角度綜合衡量與激勵研究團隊及人員的工作績效。
【編輯推薦】
