敏捷項目中的資源管理
很多人都知道：敏捷項目可以解決快速變更帶來的問題。這些變更可能來自市場、系統(tǒng) 需求或是具體實現(xiàn)技術(shù)。然而，敏捷項目似乎對一種變更處理不好，就是項目人員的頻繁變化。在實施敏捷的組織中，人們要想在項目間分配人力，經(jīng)常面臨這方面的挑戰(zhàn)。Roland Ceullar談到一些進(jìn)行高效資源管理的方法。在Roland看來：
時不時地，我們 總會遇到這樣一個有趣的問題：如何在實施敏捷的組織中做好“資源管理”？“同時有這么多項目在進(jìn)行，我怎么能讓人這么長時間只參加一個項目呢？”
Roland提出：上面的問題有兩個根本 錯誤。
假定我們必須讓人們參加不同的項目。
同時進(jìn)行的項目數(shù)目。
他補(bǔ)充說，人不能被視為可被隨意移動的單個個體。當(dāng)人們在團(tuán)隊中工作時，他們要經(jīng)歷“組建期， 激蕩期，規(guī)范期，執(zhí)行期（Forming, Storming, Norming, Performing Model）”這四個成熟周期。這需要一定時間。一旦團(tuán)隊開始表現(xiàn)出色，如果再干擾他們就會產(chǎn)生不好的后果。應(yīng)該保證高效團(tuán)隊在盡量長時 間內(nèi)不不被拆散。因此，最好根據(jù)各個高效團(tuán)隊的不同能力和技術(shù)來分配項目，而不是根據(jù)項目來分配人。不過這么一來，有些專家仍然因為自己獨特的技能而要在項目間切換，他們的感覺就會不一樣了。
Joe Ocampo強(qiáng)調(diào)了一個問題：人員的矩陣式分配。這就要直接說到一個人在不同項目分 配的百分比上。舉個例子：
開發(fā)者UberBob被分配到：
◆項目A，占用他25%的時間
◆項目B，占用他65%的時間
◆項目C，占用他10%的時間
在Joe看來，他見過這樣的矩陣模型可以在基于RUP的項目中起作用，但是在敏捷項目中卻難以發(fā)揮效力。在敏捷項目這樣做，會破壞團(tuán)隊的合作動力、溝通，并因此影響速度。
將資源固定在給定的項目中，并讓他們從頭到尾做下去，項目的推進(jìn)就會充滿動力，而且進(jìn)度也可掌控。矩陣模型會打斷溝通的連續(xù)性，從而擾亂迭代速度。如果每周都把人員在各個項目間調(diào)來換去，那你原先觀察得到的團(tuán)隊 速度也會不再有效，而同時團(tuán)隊的動力也被破壞了。即使僅僅是一對一的個人交換，你也別指望團(tuán)隊產(chǎn)出不受影響。
針對組織中多項目的管理，Roland建議使用放慢速度的方式。他認(rèn)為：組織應(yīng)該建立項目隊列，而不是讓團(tuán)隊同時開發(fā)多個項目?？?慮到市場和業(yè)務(wù)的變換，這么做可能不太容易，但卻有助于更好地排定項目的優(yōu)先級和達(dá)到預(yù)期的關(guān)注目標(biāo)。 這么一來，團(tuán)隊就能在給定項目上不斷交付有效產(chǎn)出，而不是同時做多個項目的工作，分散了注意力。
因此，隱含的信息就是：把關(guān)注點放在人身上。如果人們都能得到最好的利用，敏捷項目就能得到回報。所以，最好讓項目以團(tuán)隊為中心，而不是讓人們在項目間
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