在中國做軟件不容易,賣軟件也不容易,賣管理軟件就更是難.相比于硬件渠道的銷售額度,管理軟件渠道銷售額幾乎微不足道,但管理軟件渠道畢竟是企業(yè)信息化戰(zhàn)略的重要一部分,同時也代表著信息化發(fā)展的一種趨勢。但是，由于存在多重利益博弈，渠道商和品牌產(chǎn)品供應(yīng)商之間始終無法”雙贏”的局面，以致目前國內(nèi)的管理軟件渠道正走向分崩離析的邊緣……

　　SAP廈門遭遇渠道危機

　　SAP世界最為知名的ERP軟件公司。作為一家***的管理軟件公司，其在產(chǎn)品的渠道建設(shè)和管理上面自然有其過人之處。然而，在2004年，SAP中國卻爆出了轟動業(yè)內(nèi)的“廈門事件”，將其渠道問題赤裸裸的公布于眾。

　　2004年9月，一則“6.8萬元讓您輕松擁有SAP”的廣告驚現(xiàn)《廈門日報》，一時間，在SAP中國公司及其眾多合作伙伴、企業(yè)用戶及相關(guān)媒體中掀起巨大漣漪。該消息除在廈門地區(qū)產(chǎn)生極大影響外，還經(jīng)由各專業(yè)網(wǎng)站的轉(zhuǎn)載被紛紛傳閱。與此同時，部分SAP用戶及相關(guān)人士還收到一封以廈門通軟陽光軟件公司總經(jīng)理名義發(fā)送的指責(zé)SAP渠道負責(zé)人收受回扣的信件，至此，SAP渠道問題再次升級。隨后，廈門金軟一紙訴狀將SAP告上了法庭，痛斥其隨意修改渠道政策。

　　博科資訊股份有限公司董事長沈國康認為，軟件廠商與渠道商之間的利益博弈是管理軟件行業(yè)供應(yīng)鏈中的永恒話題，在處于轉(zhuǎn)型期的市場往往充滿錯綜紛繁的矛盾，各個群體在利益格局調(diào)整過程中都可能患得患失，其衍生出來的多重博弈關(guān)系存在極大的不確定性，引發(fā)關(guān)注乃至爭論實屬常事。

　　渠道紛爭從未停止

　　從ERP概念落地，到整個管理軟件市場環(huán)境的相對成熟，渠道都是一個不可或缺的關(guān)鍵詞。作為連接產(chǎn)品和用戶之間最直接的橋梁、渠道的數(shù)量、質(zhì)量以及管理是管理軟件廠商決戰(zhàn)市場的關(guān)鍵因素之一。

　　目前，國產(chǎn)軟件供應(yīng)商的渠道模式一般為垂直管理型，總公司下設(shè)分公司、子公司，然后在區(qū)域空缺的地方設(shè)置代理商，在合作伙伴方式上選擇OEM方式，這種模式使得軟件產(chǎn)品供應(yīng)商能夠迅速進入全國市場，有效完成企業(yè)的原始積累。但是這種模式也暴露出其弊端的一面。渠道商只有靠低價差來獲取利潤，而軟件商下屬的分公司在市場上對渠道、代理商造成直接打壓，使得原來的合作伙伴面臨危機。

　　從早期的Oracle渠道反水骨干大量離職，到之后的“焚燒門”、“瑞信事件”，作為介于軟件供應(yīng)商和用戶之間的中間角色，渠道商和軟件供應(yīng)商的紛爭從未停止過……

　　建立管理軟件渠道良性生態(tài)

　　近年來，軟件市場的競爭造就了軟件渠道的浮出水面，并進入群雄逐鹿、分疆劃地的新局面。

　　博科資訊股份有限公司董事長沈國康認為，軟件行業(yè)有其行業(yè)特殊性，渠道商偏弱，用戶單位認知、接受率低，要迅速超熱軟件市場，軟件商就要盡可能吸納***數(shù)量的各種經(jīng)銷商，同時制定保障渠道成員之間利益不沖突的渠道網(wǎng)絡(luò)，然后提升渠道成員在區(qū)域市場的競爭能力，做大渠道增值，再者建立保證多方互惠共贏的利益結(jié)構(gòu)，將企業(yè)自身利益和渠道全部成員綁在一起，營建多層次、等級不同的聯(lián)盟方式。

　　那么有沒有新的模式將廠商和渠道伙伴構(gòu)建成一個風(fēng)雨同舟、榮辱與共、共同發(fā)展的共同體?沈國康也給出了答案。

　　沈國康介紹，博科資訊近期新推出的平臺軟件MAP就是對傳統(tǒng)渠道模式的革新?；谕耆_放、靈活產(chǎn)品架構(gòu)的MAP,渠道商不再需要建立龐大的實施和維護團隊也可以大膽向用戶承諾任何個性化的功能。這樣，渠道商可以脫離軟件廠商，完全擺脫以往為軟件商搬箱子的尷尬形象，使得渠道商的投資得到***增值，幫助渠道商成長，最終創(chuàng)造雙贏的格局。