中國人民解放軍總醫(yī)院，也就是人們通常說的301醫(yī)院，位于地鐵一號線五棵松站旁邊，記者去采訪的時候已經是下午4點多了，但是醫(yī)院里依然人很多。出于職業(yè)習慣，記者不由自主地就聯想到信息化建設，并向深入探究一下究竟是怎樣的信息化系統(tǒng)在支持如此規(guī)模龐大的的醫(yī)院日常運營的。在301醫(yī)院醫(yī)學保障部2樓的會議室里，醫(yī)學保障部周丹主任向我詳細介紹了背后的玄機。

301信息化建設之路

301醫(yī)院的信息化建設也經歷了從無到有、從粗放型管理到精細化管理的一系列發(fā)展歷程，這其中主要包括三個階段：301醫(yī)院最早是于上個世紀八十年代開始進行信息化建設的，當時他們的單機版的應用取得了突破性的進展，為此301醫(yī)院獲得了軍隊科技一等獎榮譽。在1996年，301醫(yī)院與惠普中國、總后等三方投資開始了“軍衛(wèi)一號工程”的建設，該系統(tǒng)主要以HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、財務管理、經費管理應用為主，開發(fā)出了近40個子系統(tǒng)。到2000年，301醫(yī)院又在HIS基礎上進行拓展，并對CIS（臨床信息系統(tǒng)）、LIS（檢驗室信息系統(tǒng)）等系統(tǒng)逐步進行了完善。2008年，301醫(yī)院又與合作伙伴研發(fā)了一個全集成的電子病歷系統(tǒng)。到目前為止，該工程系統(tǒng)已穩(wěn)定運行了兩年，取得了較大的成功。

對于“醫(yī)療行業(yè)信息化現在已經從HIS時代進入CIS時代”這種看法，周主任談了自己的觀點，他認為：“這個說法并不完全對。臨床信息系統(tǒng)和電子病歷要不斷完善，但同時HIS也進入了一個新的發(fā)展階段，有了新的發(fā)展要求。”以往，HIS主要還只是以IT技術為主導來做開發(fā)，現在來看，HIS在滿足管理需求方面還有些欠缺，特別是在新醫(yī)改環(huán)境中，對醫(yī)院運營的要求非常高，比如精細的管理、精確的保障、精準的供應等。這些要求提出來以后，原來的HIS系統(tǒng)功能是不夠用的。現在，醫(yī)院的決策支持和日常運營管理越來越依賴于信息系統(tǒng)。

近兩年， 301醫(yī)院信息化的主要任務就是對管理信息系統(tǒng)進行升級和改造。從去年開始，由于信息資源利用的問題不斷突顯，周丹帶領他的團隊集中在管理決策支持系統(tǒng)方面進行探索和嘗試，隨后，又開始要利用決策支持系統(tǒng)來完善物資、財務等方面的精細化管理。

在最初考慮到底用什么手段去實現的問題，周主任想到了企業(yè)通常選擇的ERP系統(tǒng)。“醫(yī)院的財和物的管理其實跟企業(yè)類似，ERP具有可用性。特別是醫(yī)院目前財務管理水平還普遍偏低，使用了ERP效果可能會比較明顯。”他特別舉例說：“醫(yī)院有物資管理，以前它在HIS當中是獨立的，純粹是一個業(yè)務系統(tǒng)?，F在要把物資管理好，首先就要管好兩頭：一個是成本的問題，科室請領和接受物資的時候要非常清楚。另一個就是財務監(jiān)管，醫(yī)療服務的記賬、物資的價值、固定資產的管理等必須跟財務連接在一起。”統(tǒng)籌考慮所有這些后，周丹認為ERP是比較好的一種選擇。

 “301醫(yī)院信息化未來的發(fā)展還將涉及到更精細的目標，比如病種的核算、病例的核算，如果沒有ERP的支撐，這種精細管理將無從談起，也無法想象。HIS雖然也試圖部分地解決這些問題，但它無法成體系、成框架地去做。301醫(yī)院現在連在醫(yī)療內網上的終端已經超過4000臺，這在全國范圍內都算的上最大的一個網絡了。但是如何在這個網絡上實現系統(tǒng)間穩(wěn)定、安全的互相連接，就是一個很大的問題。”周主任非常有創(chuàng)意地把當時面對的系統(tǒng)稱之為 ——“隱形的孤島”。

82天消除“隱形的孤島”

301醫(yī)院信息化近幾年的建設規(guī)劃主要分為兩個方面：一個是以電子病歷為核心的臨床信息系統(tǒng)，一個是以ERP為平臺的管理信息系統(tǒng)。在臨床信息系統(tǒng)部分，醫(yī)院可以通過升級“軍衛(wèi)一號工程”留下的系統(tǒng)、完善電子病歷等方式來完成。然而，在如何理順管理信息系統(tǒng)方面卻面臨了很大的壓力。對此周主任坦言：“我們將來遇到的最大問題可能不是信息技術的問題，而是管理的問題，這也是我們需要下很大力氣去做的工作，對此，我們做好了充分的準備。”

在選擇使用誰的ERP產品時，301醫(yī)院的標準很明確。他們認為，選擇ERP最重要的決定因素是實施團隊，因為不同產品之間的差距最多不會超過5%。 “我們認為實施團隊很重要。就我們目前能夠承受的風險和成本來說，一個精干、專業(yè)的團隊是必須的。我們不需要再跟他們解釋醫(yī)院管理要怎樣做，而是他門自身就具有專業(yè)特色，能夠為我們提供成熟的管理經驗。擁有豐富的醫(yī)療行業(yè)最佳實踐經驗的解決方案供應商，會是理想的選擇。”

采訪當天，恰逢301醫(yī)院成功實施完SAP BusinessObjects商業(yè)智能解決方案，作為醫(yī)院核心的管理決策支持系統(tǒng)，SAP亞太及日本區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)總監(jiān)Andy David先生也正好前來拜訪周主任。對于301醫(yī)院商業(yè)智能（BI）項目，Andy David非常津津樂道，他說，82天的時間理順和實施BI系統(tǒng)，對于任何企業(yè)的任何人員都是一個極大的挑戰(zhàn)，更不要說是301醫(yī)院如此寵大的機構。另外，通過這一項目，301醫(yī)院至少把四個數據源整合到了同一個界面之中，這給301醫(yī)院管理層提供了非常強大的數據分析工具。

在這個每天都在不停運轉的機構當中，如何在系統(tǒng)不間斷的情況下完成對流程的梳理和系統(tǒng)的實施？在這82天里，周主任和他的團隊都經歷了哪些困難？以下是記者對301醫(yī)院醫(yī)學保障部周丹主任和SAP亞太及日本區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)總監(jiān)Andy David先生的采訪實錄：

需要一個精干的實施團隊

記者：我想問Andy，剛才周主任提到301醫(yī)院需要的是一個專業(yè)精干的實施團隊，不希望實施團隊和咨詢團隊是分開的。在組織實施團隊時SAP是怎么做的？團隊人員的配制是怎么的？

Andy David：SAP負責醫(yī)院實施部署的團隊有非常多的行業(yè)經驗，同時我們與合作伙伴的協(xié)作也非常緊密。這些合作伙伴也都具有豐富的實施經驗，有非常強的SAP技術背景，并且實施費用也適中，適合客戶的需要。

301醫(yī)院商業(yè)智能（BI）這個項目是SAP和海思林科一起合作完成的。其中，SAP負責提供軟件，海思林科負責提供咨詢和服務。在這個項目的整個實施過程中，301醫(yī)院管理研究所統(tǒng)計科和海思林科的團隊一起研究模型搭建，直到最后的開發(fā)和部署。另外，301醫(yī)院其他系統(tǒng)的供應商也參與了其中，比如說“軍衛(wèi)一號”的一些合作伙伴，他們有的做了上層模型構建，有的做了基礎系統(tǒng)構建?？傊?，配合著SAP BusinessObjects強大的功能，我們組建了一個強干的團隊共同完成了這一項目。

實施中遇到最大的困難是協(xié)調

記者：請問周主任，在整個商業(yè)智能（BI）項目實施的過程中，301醫(yī)院面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？可能大家更關心數據，那么數據遷移、抓取，以及數據的準確性是不是一個最大的挑戰(zhàn)？還有別的更大的挑戰(zhàn)嗎？

周主任：我們面對的最大的挑戰(zhàn)是這個項目涉及到了我們所有的12個職能部門。比如說關于人的方面，每個醫(yī)生的醫(yī)療數量指標，我們可以直接從HIS中提取，但是關于每個醫(yī)生發(fā)表了多少篇論文，我們就要去找科研處。而關于每個醫(yī)生的干部基本信息，我們又要找到干部處。而關于這個醫(yī)生帶了多少個研究生的信息，則要去找訓練處等。因此，最難的工作可以說是如何協(xié)調所有的職能部門。但我們只用了82天就完成了醫(yī)院交給我們任務，實現了一些量化指標，這是其他任何一個醫(yī)院都不太可能做到的。當然，這項工作目前還沒最后做完，數據的準確性、流程的控制等工作還都沒有很好地細化。這將是一個長期的工作。

從另一方面講，也正是由于各個部門的積極配合，項目當中的碰到的問題才解決得如此迅速。關于你剛才說問到的團隊構成的問題，我認為那種咨詢和實施配合默契，又具備專業(yè)背景的團隊，會比較適合我們這種信息化基礎比較好、要求又比較高的用戶。我們301醫(yī)院不光有IT工程師，我們還有自己的團隊，包括做統(tǒng)計的人員、做信息管理的人員等等。

這次我們這樣迅速地完成系統(tǒng)實施，還有一大原因，就是在此之前，301醫(yī)院解決了ODS（操作數據存儲）數據庫這一關鍵問題。有了這個數據庫之后，后面的工程才能繼續(xù)，BI上線后的展示功能才能淋漓盡致。

記者：你剛才說ODS是類似于數據倉庫的一個概念嗎？

周主任：它相當于一個中間數據庫。比如說我們做一個管理指標，把它分解成大概一百多個項目，各個項目的數據都要從HIS當中抽取?，F在，我們每天早晨四點就能把所有運營數據抽取到ODS里面去，就相當于把關鍵性的指標都收集進這個倉庫當中?？梢哉f，現在我們的數據非常豐富， 這時如何利用和管理這些數據就顯得特別重要了。而不像以前，經常是業(yè)務人員要求我們多提供數據。

IT團隊由建、管、用三方組成

記者：301醫(yī)院整個IT團隊大概有多少人？有哪些團隊建設構想？

周主任：說到IT團隊，我想強調一下我們的總體IT思想是建、管、用平衡發(fā)展。這三方面的人員我們都具備。301醫(yī)院目前在全國大概有22名專業(yè)IT工程師，5-6名負責管理和信息決策支持的人員。未來，我們將增加一些ERP方面的專業(yè)人員。我們301醫(yī)院比較有特色的方面是在“用”。我們有一個馬上要掛牌成立的國家臨床數據中心，這個中線將主要從事管理信息挖掘和臨床信息數據的挖掘，現在有些病種的挖掘已經初步見成效了。此外，科技部有一個共享工程，我們也已經平臺化了。

記者：這些人員要分布到各個科室去嗎？

周主任：很多IT建設項目肯定是要跟各科室融合在一起。我們的設想是，有這個數據平臺以后，臨床大夫的數據都在我們這里處理，因為各科室人員對數據清洗、數據挖掘不甚熟悉。我們提供保障和平臺，讓各科室人員去用這些數據?，F在很多科室主任已經意識到了這一點，都來找我們合作進行一些病種的研究。作為保障部主任，我們保障部需要提供新的保障方式，并不是僅僅負責給各科室修機器和送藥。我們需要做的是在提供那些初級、傳統(tǒng)的保障模式的基礎之上，還為各科室提供數據，并把數據處理成各科室人員能夠看懂的信息，再告訴他們應該怎么看病更適合、更合理，這是一種非常新的保障模式。

BI實施前后的考核

記者：你曾經介紹過，商業(yè)智能（BI）項目實施之后，你們在周會給院長做一個排名，展現出前十名的醫(yī)生是誰，前十名的護士又是誰。這一工作在之前是一個什么狀態(tài)呢？

周主任：我是從2005年開始擔任保障部主任的。那時候，我們統(tǒng)計科的人員每個月需要上報一個報表，他們通常在每天半夜采集數據，之后再計算，這樣出來的報表可能還是上個月的數據，有些過時了。因此雖然做得也很辛苦，一直很被動看不到效果。為什么會是這樣呢？因為如果是在白天進行統(tǒng)計，就需要打開一百多個數據庫，那么系統(tǒng)運轉就會有問題。所以，統(tǒng)計科的同事只能在半夜做，連續(xù)兩三天做出來的數據還無法反應最新情況。而現在我們的工作就很及時，比如說昨天的數據在今天早上4點就進入數據庫了，這樣就可以今天看到昨天的情況，甚至包括實時信息。我們現在有日報表、周報表、月報表等各種形式的報表，而且都非常適時。

記者：這個就是IT系統(tǒng)所帶來的改變

周主任：對，院長等高層領導也從管理信息系統(tǒng)的統(tǒng)計報表對IT應用的價值有了最直接的認識。舉一個例子，在BI系統(tǒng)上線以后，院長還可以查看到哪個醫(yī)生開了哪些藥給哪個病人，做到十足的精細化。再比如，如果我們發(fā)現藥品比例超過標準了，就可以繼續(xù)查看是哪個科超了，哪個醫(yī)生藥開多了，哪個醫(yī)生開哪個廠家的藥多，并且從中發(fā)現問題。這使我們現在藥品監(jiān)管工作進行得非常到位。今年我們醫(yī)院的藥品收入比例要從60%降到40%，怎么完成這個任務呢？就是靠加強監(jiān)督。在這方面，信息化可以發(fā)揮很大作用，幫助我們解決這些問題。很多人都說要以需求為中心、以需求為導向，但是什么叫需求導向？很多人并不能說清楚。我的親身感受是，需求方要追著我們做，這才叫需求導向?，F在我們和各科室的合作非常好，為下一步ERP實施奠定了很好的基礎。

IT為主導的觀點正在轉變

記者：原來大家也在討論，企業(yè)實施信息化應該以IT部門為主還是以業(yè)務部門為主，看來301醫(yī)院已經改變。
周主任：這方面沒有任何疑問，僅僅是由IT部門單方面來驅動難以達成目標，現在我們的部門已經不是純IT部門了，我們具備了管理、統(tǒng)計等各種人員。但即便這樣，職能部門也還是要追著我們?，F在決策支持系統(tǒng)上來了，我們會發(fā)現哪些是系統(tǒng)的問題，哪些是管理的問題，哪些部門要改進等等。對于這些問題，我們都會事先與各相應部門進行溝通，告訴他們應該怎么解決。所以，現在即使我們不和他們說ERP有多么重要，他們也會很努力地跟上我們步子。這也是一個推進的方式，我們要真正把需求調動起來。在這個過程中，院長發(fā)揮了決定性的推動作用。而如果僅僅是由我們去驅動，那么結果肯定不會像現在這么理想。

記者：你在講到推廣決策系統(tǒng)的時候遇到了很多的問題，可以具體談談嗎？
周主任：我認為這是管理模式的問題。我們要改變以前的管理模式，以前可能是發(fā)現了什么問題，就要去找是誰投訴，然后跑到現場去解決問題，這樣的管理還沒有完全科學化、程序化。要改變這個管理模式，我們就需要轉變一個觀念，而且它需要的是最基本的管理素質。這不是一兩天就能解決的，只能逐步地去改變。我們現在的工作是要更好地利用數據、讀懂數據，發(fā)現問題，并采取一些相應的措施。管理信息化并不等于信息化的管理，而我們現在缺的恰恰正是信息化的管理，這需要有一批有管理背景的人。這個是比較難的問題。另外，實現信息化管理以后，我們不用再跑到臨床去調查，只要打開計算機一看就一目了然了。很多問題打個電話就都解決了，而不用親自到現場，這是也是先進管理方式的另一個體現。

核心開發(fā)團隊保證走正確的路
記者：在您看來，301醫(yī)院從1996年開始大規(guī)模實施信息化，到現在為止，301信息化方面在全國也是領先的，301醫(yī)院成功的主要因素有哪些？
周主任：我覺得最重要的一點是，我們有自己的核心開發(fā)團隊，能夠保證我們這幾年走的路都是對的。我們整個信息化建設的路子一直走的是對的，沒有造成浪費；整個信息化建設過程就是一個不斷完善的過程，包括決策系統(tǒng)等等，這一點非常重要。將來，各科室學會用這些系統(tǒng)以后，他們也會提出更高的需求給我們。而業(yè)務科室未來更高的需求將是我們的進一步挑戰(zhàn)。有人說，由第三方提供外包也是一種方式，一個趨勢。但我們的顧慮是第三方到底能生存多久，有沒有能力提供延續(xù)性服務，這是一個最大問題。

記者：剛才你說未來有兩個重點，一個是以電子病歷為核心的臨床信息系統(tǒng)，另外一個是ERP為核心的管理系統(tǒng)，ERP這一塊是沒有上，還是已經上了一部分？
周主任：BI應該算是一部分。我們后面還有一些業(yè)務系統(tǒng)改造，也還要加一些模塊。

SAP醫(yī)療行業(yè)的戰(zhàn)略
記者：我想問下Andy 幾個問題，在SAP看來，IT系統(tǒng)投資能否給中國醫(yī)療衛(wèi)生機構帶來更好的提升？可衡量的因素在哪里？
Andy David：之前完成的商務智能（BI）這個項目可以很快表現出投資收益，這個系統(tǒng)把很多的數據展現給院長等醫(yī)院管理人員，讓他們發(fā)現問題在哪。在全球很多案例當中來看，SAP BusinessObjects的投資收益都是非常快的，也是非常明顯的。我們把很多的數據源整合起來，非常短的時間就可以給醫(yī)院管理層提供決策支持的一些數據，對醫(yī)院的價值是顯而易見的。我們跟醫(yī)院的院長講，SAP提供的這個解決方案，更多的是讓你看到醫(yī)院真實全面的現實情況。通過指標的界面，你可以對醫(yī)院的具體情況詳細把握，這對醫(yī)院的管理者來講，感覺是一件興奮的事情，不光能看到指標的好壞，而且能發(fā)現細節(jié)的問題。

記者：SAP今年在醫(yī)療行業(yè)市場的一些策略是什么？
Andy David：在中國，我們今年集中在三個解決方案上，給醫(yī)院三個進步的臺階。第一個解決方案SAP BusinessObjects，旨在是給醫(yī)院提供一個清晰透明、完整的內部運營概覽。第二步是幫助醫(yī)院提升運營效率。比如說降低庫存，當然是在不影響保障的情況下。降低采購的成本，給財務管理團隊一個非常強大的工具，去控制預算和成本。這一步的解決方案是ERP，來提升運營效率。除此之外，ERP還可以幫助醫(yī)院更好地來管理人力資源。包括醫(yī)生排班，包括薪酬績效。第二步的目的還包括要降低醫(yī)院整體的運營成本，降低醫(yī)院的運營成本后，可以把這些錢更多地投入到對病人診療的過程當中去，投入到醫(yī)療，讓病人獲得更好的醫(yī)療救助。

第三個解決方案是運營與臨床相集成的信息系統(tǒng)解決方案。SAP的病患和臨床管理系統(tǒng)跟SAP ERP是在一個完整的解決方案平臺之上緊密集成的，既能通盤規(guī)劃，又能分步實施，這會給醫(yī)院帶來很大的價值。事實上，即使是在執(zhí)行層的一個非常細節(jié)的動作或者交易，比如說發(fā)一個藥或者注射一下，這樣最細微的動作也會觸發(fā)整個解決方案的一系列動作，比如說財務的記帳、成本的核算、績效的統(tǒng)計等等，并不是孤立的數據。從SAP系統(tǒng)上的一個界面就可以看到一個病人完整的的情況，從他的診療到成本結算全部的數據，且不光是醫(yī)療層面的，還包括財務層面的、核算管控層面的，各種層面的數據，這樣一個界面就可以統(tǒng)覽。

與301合作中最大的挑戰(zhàn)
記者：能不能介紹一下這次和301合作過程中，雙方共同推進的實施過程，SAP遇到了哪些問題，或者解決哪些問題？
Andy David：我們在部署這個系統(tǒng)的時候，還是遇到了一些問題。剛才周主任已經提到了一些，最大的問題還是管理習慣的問題，其實很多業(yè)務部門并不擅長利用數據來做管理決策，還是習慣于到一線去處理具體的問題，不善于用統(tǒng)計分析和歸納的方法來管理。正是因為這種不習慣，所以才導致我們目前不管是在人力資源、醫(yī)療還是物資財務等各領域，都需要首先定義這些關鍵績效指標（KPI），這就是一個蠻艱難的過程，需要業(yè)務部門、統(tǒng)計部門和技術團隊充分的研討和定義來進行結構化、規(guī)范化，比如到底要在BI系統(tǒng)里面展示哪些病例、哪個業(yè)務模塊是最關鍵的——這個過程是一個比較艱難的過程。這首先是一個意識的轉變，要在意識上從原來的粗放管理轉化成結構化的、基于統(tǒng)計的、基于關鍵指標的管理，這是第一個問題。

第二個問題是醫(yī)院的信息系統(tǒng)是異常復雜的，可能跟企業(yè)不一樣。不是說有一兩個系統(tǒng)就能解決全院的IT信息建設的問題，一般醫(yī)院會有幾十套，甚至上百套系統(tǒng)同時在運行。對于這些異構系統(tǒng)，不同的數據標準，不同的系統(tǒng)架構，在做數據的抽取和建模的時候，數據標準和技術架構上也是遇到了一些問題，但是由于301醫(yī)院有著良好的信息技術基礎，還是比較妥善地解決了。

第三個問題就是信息系統(tǒng)覆蓋范圍的問題。有一些部門或者業(yè)務線還是在沒有信息系統(tǒng)或信息化水平不足的情況下運作，導致的結果就是在決策支持的某個關鍵領域，某個關鍵指標上，我們試圖獲取數據時可能會找不到來源。這種情況下，在周主任的帶領下，整個團隊快速地為原來沒有信息系統(tǒng)覆蓋的業(yè)務部門或者流程迅速搭建了一套基層的執(zhí)行系統(tǒng)，通過快速搭建這些部門級管理系統(tǒng)留下來的數據，支撐了整個決策支持體系里面的每個關鍵領域的每個關鍵KPI。剛才周主任說，82天其實干了很多很多的事情，這非常了不起。

采訪小結：
在采訪中，不管是301醫(yī)院的周丹主任還是SAP的 Andy David先生，他們都指出了BI實施中最關鍵的幾個問題，包括定義KPI、協(xié)調多個部門、對于多個異構系統(tǒng)之間數據抽取、信息系統(tǒng)并沒有覆蓋到所有的業(yè)務部門等問題。而在301醫(yī)院的SAP 商務智能（BI）系統(tǒng)順利實施完成后，周主任非常欣喜的告訴記者：“在全院主任和護士長都參加的大會上，院長直接在網上進行排序，比如說這一周所有醫(yī)生工作量如何、誰做了多少臺手術、前十名是誰等等，這些信息全部都會即時顯示出來。”這樣的成果，讓周主任對未來充滿了信心和期待。