人心散了，項目必然要?。?/h1>
最近接手一個項目，是從半路上接過來的。按照常理，只要腦子沒被驢踢，是不會接人家的爛攤子的。我之所以接這個項目，一方面是因為這個項目中的開發(fā)人員是我部門的人(本人是部門主管)，另一方面是因為領(lǐng)導的任命。坦白說，接這個項目意味著我這個階段將面對怎樣的壓力。
項目組大多都是因為項目而臨時組建的，如果團隊中有新入職的員工或外包人員，那這個項目的管理難度會增大很多。而面對這種情況，降低項目風險和減少后續(xù)問題必須做的一件事情就是要制定項目協(xié)作流程和規(guī)范，越具體越好。此時你不能再顧及流程和規(guī)范會影響大家發(fā)揮各自的實力。人員來自不同的團隊，有不同的工作習慣，各顯所長的結(jié)果就是，讓項目成果一團糟。然而對于這個項目，這些都是缺失的，因此當一批開發(fā)功能點實現(xiàn)之后，想集成，麻煩來了，還很大!這些看似是大問題，其實都非常好化解。令人頭疼的是，項目組的成員狀態(tài)不對，似乎在和項目經(jīng)理對著干。當這個項目被我接過來之后，我第一件事情便是，大家立刻停下手頭工作，再忙、時間再緊都要停下來，要么回過頭來看看做過的功能點，要么干脆就休息。在這段時間，我逐個的找小組長聊天，了解情況。令我吃驚的是，小組長大多反應(yīng)，知道項目工期比較緊，也知道任務(wù)比較重，可就是不愿意做。我問原因的時候，回答項目經(jīng)理人不爽!
按理說，該項目經(jīng)理自稱帶項目有十多年了，面對這樣一個新的團隊，為什么會在短短的幾周之內(nèi)，將項目組的氣氛搞成這樣?進一步了解后得知，該項目沒有整體的計劃，只有近一周的計劃，而且計劃是項目經(jīng)理一個人擬定的，沒有和實際的開發(fā)人員進行協(xié)商，項目經(jīng)理沒有和項目組成員進行充分的溝通，不了解大家的實力，一廂情愿的進行計劃任務(wù)安排，做不完就進行指責。這樣造成上述局面就是理所當然了。在日常開會的時候，我經(jīng)常給大家說，項目計劃需要用來指導開發(fā)實施，需要有一定的數(shù)據(jù)依據(jù)，不允許項目經(jīng)理自己一個人拍腦袋。而這個項目經(jīng)理卻沒有領(lǐng)悟我為什么要強調(diào)這一點。在向該項目經(jīng)理了解情況的時候，他說，我拿過PMP，項目管理應(yīng)該沒有問題。我隨即就追問了一句，你認為項目組的氣氛怎么樣?他說，很好啊，大家每天都加班，沒有不加班的。
我又問，你注意過大家的情緒嗎?他說，注意了，都很好啊!
我說既然如此，為什么出不來東西，領(lǐng)導為什么要換掉你?
他說，出不來東西是因為他們能力不夠，在加上沒按照我說的去做，我也不知道領(lǐng)導為什么換掉我，我干的好好的。
我說，哦，你干的好好的，人員大部分怨氣沖天你知道不，這樣的情緒如何給你高產(chǎn)出?
他說，不可能!你告訴我誰怨氣沖天，我去找他。
我說，我腦子有病，我告訴你!是誰教你這樣一套鐵腕高壓的項目管理模式?人心都散了，人員每天工作不在狀態(tài)，怎么出活?給大家安排任務(wù)，要以事實為依據(jù)，你給大家安排任務(wù)，有什么數(shù)據(jù)依據(jù)?
他啞口無言，半天說，項目工期就是這樣，我倒著推的。
好，你是倒著推的，是吧。那你知道各個需求的復雜度嗎?你是否是這個項目的業(yè)務(wù)專家?
他的回答差點沒把我氣死。他說，需求有需求人員，開發(fā)有開發(fā)人員，我只要負責分配工作，他們完成就行了。
對需求不把握，那需求人員和開發(fā)人員糊弄你怎么辦?項目過程如何監(jiān)督，進度如何評定?這樣下去，項目組沒人敢說真話了，因為明知道任務(wù)完不成，說沒完成就意味著被罵，先糊弄一時是一時吧。
管理的本質(zhì)在于安人，我對這一塊的理解深入骨髓。人員不安心，每天擔心被罵，而且事實是確實被罵，這樣的團隊所擔當?shù)捻椖拷Y(jié)果如何呢?
接手一周以來，基本上將團隊的氛圍搞活了起來，項目的工組也算是理順了，只是延遲的任務(wù)大家伙的在拼命的趕。員工的要求并不高，你需要關(guān)注他，體貼他，要求他，管理他。他們是人而非機器，喚起他們的戰(zhàn)斗力，他們比機器都能拼，相反地，他們和你磨洋工，即便再簡單的工作，也給你拖個三五天，你又能如何?
人心散了，項目自然要失敗。是驢不走，還是磨不轉(zhuǎn)?
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