2012年那些失敗的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目
回眸2012，越來(lái)越多的能人志士走向了創(chuàng)業(yè)的道路。現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，創(chuàng)業(yè)是一個(gè)熱詞，實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想、創(chuàng)造產(chǎn)品、融資、上市、暴富等誘惑讓很多人都走上了創(chuàng)業(yè)這條道路。但是創(chuàng)業(yè)之路并不都是一帆風(fēng)順，這條路上并不是所有的人都能成功。
能記住的只不過(guò)是鳳毛麟角，大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目都在沉寂中期待突破。正如魯迅說(shuō)得那樣，要么在沉默中爆發(fā)，要么在沉默中滅亡。據(jù) 17Startup 統(tǒng)計(jì)，截止12月23日24點(diǎn)，共收錄6491家公司，已關(guān)停的網(wǎng)站數(shù)量達(dá)到643個(gè)，接近十分之一。在這些創(chuàng)業(yè)公司中，既有曾風(fēng)光一時(shí)的公司，也有自誕生以來(lái)就無(wú)人問(wèn)津的項(xiàng)目，既有當(dāng)下熱門(mén)的電子商務(wù)、社交網(wǎng)絡(luò)、云計(jì)算，也有已經(jīng)爛大街的卻看不到出路的類型。
其實(shí)，吸取失敗創(chuàng)業(yè)公司的原因要比聽(tīng)成功的經(jīng)驗(yàn)更受用，那些活生生的案例更讓人警醒。也許你在創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，已經(jīng)發(fā)生這樣的事情或者有出現(xiàn)這種狀態(tài)的苗頭。也許有些公司失敗的原因我們已經(jīng)聽(tīng)了很多次，但是它們還是接二連三的發(fā)生了。
今天我們就為大家盤(pán)點(diǎn)2012年的X個(gè)失敗創(chuàng)業(yè)案例。希望大家從中能夠得到一些啟發(fā)，對(duì)2013年新確立一個(gè)新的目標(biāo)有所幫助。
失敗原因：盲目夸張，缺乏管理
典型案例：團(tuán)寶網(wǎng)
然而，在2012年春節(jié)前夕，卻傳出了團(tuán)寶網(wǎng) CEO 任春雷跑路的消息。團(tuán)寶網(wǎng)全國(guó)30家分站絕大多數(shù)均遭裁撤，400多位員工離職但尚未在公司承諾期限（1月20日）內(nèi)拿到工資和補(bǔ)償；數(shù)千商家尾款被惡意拖欠；400 服務(wù)電話已無(wú)人接聽(tīng)；北京總部已是變賣(mài)殆盡，人去樓空；任春雷及其妻何曉玲手機(jī)關(guān)機(jī)，不知蹤跡。
不過(guò)任春雷還是回來(lái)了，他強(qiáng)調(diào)自己并沒(méi)有跑路，而是去想辦法了。春節(jié)期間，他和多位投資人見(jiàn)面，均以失敗告終，據(jù)薛蠻子透露，由于任春雷巨虧，其大股東已經(jīng)不信任他了。還好他算是一個(gè)負(fù)責(zé)的創(chuàng)業(yè)者，盡管公司已經(jīng)十分困難，還是想辦法找投資，還清欠款。并積極尋求團(tuán)寶網(wǎng)轉(zhuǎn)型。
失敗分析：
動(dòng)輒上億美元的融資讓整個(gè)團(tuán)購(gòu)行業(yè)陷入到迷失當(dāng)中，在巨額數(shù)字面前已經(jīng)忘記了如何合理利用它們。也許當(dāng)時(shí)團(tuán)購(gòu)的火熱和投資人的狂熱遮掩了這一行業(yè)即將出現(xiàn)的危機(jī)。創(chuàng)業(yè)公司的投資來(lái)得太快，讓它們忘記了公司需要核算成本。“他們把一個(gè)智力游戲簡(jiǎn)化成了體力勞動(dòng)，創(chuàng)業(yè)過(guò)程從超常規(guī)模的融資、招聘、 廣告毫無(wú)過(guò)渡地走向再融資失敗、裁員、倒閉。在集聚了人類杰出智慧的互聯(lián)網(wǎng)上，他們表現(xiàn)得像一群腰裏獸皮的史前狩獵者。”當(dāng)前錢(qián)燒完之后，整個(gè)行業(yè)突然進(jìn)入冬天，投資方拒絕繼續(xù)投入。資金鏈的斷裂讓公司陷入危機(jī)。其中一個(gè)投資人表示，他看不出3個(gè)月后死與現(xiàn)在死的區(qū)別，而現(xiàn)在死還能省下一筆錢(qián)。
團(tuán)寶網(wǎng)的盲目擴(kuò)張導(dǎo)致自身的失敗。”有分析認(rèn)為，包括團(tuán)寶在內(nèi)，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站幾乎都犯了同樣的錯(cuò)誤。在.com時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)有三段論：規(guī)模做到第一，就可以最快上市，上市之后就可以解決一切問(wèn)題。但是，這三段論并不適合現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)，更不適合團(tuán)購(gòu)。團(tuán)購(gòu)行業(yè)的凈利率很低，競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)，甚至是賠本賺吆喝，自身的造血能力很低。如果沒(méi)有資本的支持，那么死亡的概率很大。團(tuán)寶就犯了這樣的錯(cuò)誤。雖然這個(gè)錯(cuò)誤整個(gè)團(tuán)購(gòu)都犯了，但是由于團(tuán)寶沒(méi)有找到第三輪融資，因此，這樣的錯(cuò)誤對(duì)團(tuán)寶就是致命一擊。
另外，也有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，團(tuán)寶在管理上的混亂、不規(guī)范尤為突出。在向外人吆喝的過(guò)程中，團(tuán)寶網(wǎng)并沒(méi)有練好內(nèi)功，是“自己淘汰了自己”。當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司員工超過(guò)2000時(shí)，管理層缺乏管理經(jīng)驗(yàn)。在快速擴(kuò)張的時(shí)期，每個(gè)管理人員都需要花費(fèi)大量的時(shí)間在人員招聘，帶新人上。由于精力的大量消耗，許多人在業(yè)務(wù)上，以及內(nèi)部管理上有些力不從心。但是，在人員大擴(kuò)張的時(shí)候，正是需要加強(qiáng)管理的時(shí)候，而各業(yè)務(wù)部門(mén)的總監(jiān)經(jīng)常在外地四外奔波，任春雷四處尋求融資。這讓整個(gè)公司的中層管理經(jīng)常處于“真空”的狀態(tài)。同時(shí)，中層、高層人員的離職也讓管理團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定，新招來(lái)的員工也對(duì)團(tuán)寶沒(méi)有認(rèn)同感，忠誠(chéng)度不高，加之團(tuán)隊(duì)成員非常年輕，缺乏一種責(zé)任感。
在公司發(fā)展上，團(tuán)寶也在尋求團(tuán)購(gòu)差異化。但從結(jié)果來(lái)看，這些創(chuàng)新收效甚微，有些甚至還是“搬起石頭砸自己的腳”。2011年9月28日，團(tuán)寶網(wǎng)推出效仿 Swoopo 競(jìng)拍模式的“財(cái)迷老道”網(wǎng)站，但是這一活動(dòng)不僅不賺錢(qián)，甚至連用戶的眼球都沒(méi)有賺著。針對(duì)流量下滑，任春雷曾經(jīng)做過(guò)一次變革，將團(tuán)購(gòu)項(xiàng)目3天結(jié)束，改為長(zhǎng)期在線，永不結(jié)束。這讓團(tuán)購(gòu)項(xiàng)目太多，每個(gè)項(xiàng)目能夠在首頁(yè)上展示的機(jī)會(huì)大大減少了。并且，那些好的項(xiàng)目卻無(wú)法得到充分的展現(xiàn)，這讓用戶的體驗(yàn)大幅下降，營(yíng)業(yè)額也大幅下滑。
現(xiàn)狀：
據(jù)任春雷透露，新團(tuán)寶已于12月5日凌晨0:00上線，此前的域名 groupon.cn 已經(jīng)自動(dòng)跳轉(zhuǎn)到新域名tuanbao.com。新團(tuán)寶網(wǎng)將轉(zhuǎn)型為開(kāi)放的團(tuán)購(gòu)服務(wù)平臺(tái)，主要為用戶提供項(xiàng)目發(fā)布、展示、購(gòu)買(mǎi)、營(yíng)銷多種服務(wù)，支持商家和消費(fèi)者自主發(fā)布團(tuán)購(gòu)信息和項(xiàng)目，任介紹，“新團(tuán)寶繼承了消費(fèi)者和商家的交易形式，做成了開(kāi)放平臺(tái)，可以讓更多的人自由出入，以消除行業(yè)弊端。”而在企業(yè)、代運(yùn)營(yíng)者獲得收益后，團(tuán)寶網(wǎng)獲得10%的服務(wù)費(fèi)，這也是團(tuán)寶網(wǎng)收入的主要來(lái)源。
對(duì)于團(tuán)寶提出的“淘寶式”團(tuán)購(gòu)平臺(tái)模式，業(yè)內(nèi)人士反應(yīng)不一，其中不乏不同的聲音，更有人質(zhì)疑新團(tuán)寶是否會(huì)曇花一現(xiàn)。“這種模式?jīng)]新意, 做的有點(diǎn)像反向團(tuán)購(gòu)，和阿里巴巴所提出的電商未來(lái)走向C2B類似。……目前只能說(shuō)是空中樓閣。市場(chǎng)環(huán)境還沒(méi)達(dá)到，另外平臺(tái)不夠強(qiáng)大，供應(yīng)鏈、物流、支付、信息流、服務(wù)管控、售后都沒(méi)建成完善的體系。……為什么要選擇團(tuán)寶網(wǎng)，而不是聚劃算呢？”
參考文獻(xiàn)：團(tuán)寶網(wǎng)折戟啟示錄：失效的互聯(lián)網(wǎng)“三段論”
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失敗原因：在同質(zhì)化的大潮中淹沒(méi)
典型案例：閃聚
去年8月，互聯(lián)網(wǎng)著名人士劉興亮宣稱以“拿起一塊名叫閃聚的板磚，狠狠地敲開(kāi)了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的大門(mén)”，高調(diào)宣布其移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目“閃聚”，同年11 月，iOS公測(cè)版上線，其為一款 LBS 移動(dòng)交友應(yīng)用，通過(guò)共同感興趣的約會(huì)幫助近距離陌生人結(jié)識(shí)相聚，主打陌生人交友。劉興亮此前曾表示創(chuàng)業(yè)資金來(lái)源于一位老友，足夠維持一年的運(yùn)營(yíng)開(kāi)支，后被傳融資約500萬(wàn)元人民幣。
然而在一年過(guò)后，據(jù)內(nèi)部人士透露， “閃聚”早在數(shù)月前關(guān)閉，其在蘋(píng)果 App Store 中國(guó)商店也已經(jīng)下架，尚存于 Android 商店的 App 也被爆有閃退、無(wú)法注冊(cè)等多處嚴(yán)重 BUG。據(jù)知情人士透露，今年5月底，閃聚發(fā)布iPhone 1.2版本后，便再無(wú)消息出處，不久后團(tuán)隊(duì)宣告解散，創(chuàng)業(yè)歷程不足1年。閃聚官網(wǎng) (shanju.com) 已經(jīng)無(wú)法打開(kāi)，聯(lián)系電話顯示為空號(hào)，官方微博最新一條消息停留在今年5月21日。
失敗分析：
作為知名的互聯(lián)網(wǎng)人士，劉興亮不乏廣泛的人脈；作為公司高管，他不乏管理經(jīng)驗(yàn)；作為互聯(lián)網(wǎng)評(píng)論員，他不乏對(duì)業(yè)界的認(rèn)識(shí)和發(fā)展趨勢(shì)。但是盡管有這么多的優(yōu)勢(shì)來(lái)創(chuàng)業(yè)，卻依舊避免不了創(chuàng)業(yè)失敗。而閃聚的失敗原因卻是我們經(jīng)常談?wù)摰囊粋€(gè)原因：同質(zhì)化。
2011 年，LBS 移動(dòng)交友的確是一個(gè)非常熱門(mén)的項(xiàng)目，接二連三地出現(xiàn)了眾多產(chǎn)品。這些產(chǎn)品不乏大公司的大制作，也不乏創(chuàng)業(yè)公司開(kāi)發(fā)的小產(chǎn)品。但是它們面臨著兩個(gè)巨大的隱患，騰訊和同質(zhì)化。微信的崛起以迅雷不及掩耳之勢(shì)打敗了同類的產(chǎn)品，獨(dú)霸天下。如果不能在騰訊的淫威下尋找差異化，那么只能可恥的選擇失敗。其中，只有陌陌以“約炮神器”為特色活了下來(lái)，也活的那么艱難，何況閃聚乎？劉興亮在日前發(fā)布文章感嘆到：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)并非草根創(chuàng)業(yè)的樂(lè)土，似乎為自己失敗的“閃聚”來(lái)辯解。他分析了三點(diǎn)原因。
一是起點(diǎn)不同了，傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)跑馬圈地的時(shí)代，是一個(gè)類似美國(guó)西部淘金的時(shí)代。今天的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，已沒(méi)有了十多年前傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展機(jī)遇，是大公司的天下。
二是巨頭抄你后路怎么辦。“春天，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們辛辛苦苦耕種；秋天，巨頭們輕輕松松地收獲。巨頭們奔走相告秋收的喜悅時(shí)，在春天耕種的那些創(chuàng)業(yè)者們，卻在秋天品嘗苦澀的果實(shí)。這就是很多移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的真實(shí)寫(xiě)照。”
三是創(chuàng)業(yè)成本奇高。招聘相關(guān)的工作人員薪水奇高，而自己培養(yǎng)也需要花費(fèi)巨資。
劉興亮的三點(diǎn)分析都擊中了閃聚失敗的要害。但是他可能沒(méi)有看見(jiàn)的是，即便如此，也有創(chuàng)業(yè)公司類似閃聚的產(chǎn)品活了下來(lái)，比如陌陌。不管是大公司兇猛也罷，還是創(chuàng)業(yè)成本太高也罷，不管是在互聯(lián)網(wǎng)還是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，要想生存下來(lái)，需要有“創(chuàng)新”的因素，一味的追求風(fēng)潮，沒(méi)有自己的特色，那么只能是在同質(zhì)化的大潮中被淹沒(méi)。即便是在互聯(lián)網(wǎng)跑馬圈地的時(shí)代，也是因?yàn)樗麄兏矣谔煜孪炔奴@得了成功。
現(xiàn)狀：不知所蹤。
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失敗原因：創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目戰(zhàn)略性失誤
典型案例一：星辰急便
星辰急便，是原宅急送總裁陳平于2009年創(chuàng)立的一家加盟制快遞公司，2010年獲得阿里巴巴集團(tuán)注資;2011年與鑫飛鴻快遞公司合并，商號(hào)為“星晨急便·鑫飛鴻”，是一個(gè)“云快遞”平臺(tái)，該公司主要為企業(yè)及電子商務(wù)客戶提供國(guó)內(nèi)小件包裹速遞服務(wù)。1994年他與哥哥陳東升創(chuàng)辦于北京，是中國(guó)最早的民營(yíng)快遞公司之一，當(dāng)時(shí)敢沖敢打的陳平擔(dān)任主帥，曾一度把它做到業(yè)界老大，曾經(jīng)領(lǐng)跑中國(guó)市場(chǎng)。2007年，他在宅急送掀起的一場(chǎng)激進(jìn)變革卻讓兄弟反目，他負(fù)氣出走，而后陳平創(chuàng)辦快遞公司星辰急便，切入了電子商務(wù)物流配送市場(chǎng)，并得到了電商教父馬云7000萬(wàn)的戰(zhàn)略投資。
星辰急便當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)有一個(gè)洋氣的名字，叫云快遞。簡(jiǎn)單說(shuō)，云快遞就是加盟模式與直營(yíng)模式相結(jié)合的模式。與多級(jí)加盟模式的“四通一達(dá)(申通快遞、圓通速遞、中通速遞、匯通快運(yùn)、韻達(dá)快運(yùn))”不同，星晨急便只有一級(jí)加盟，即收派網(wǎng)點(diǎn)直接加盟星辰急便，而所有的中轉(zhuǎn)中心、干線班車(chē)都是星晨急便直營(yíng)。如此，星晨急便既能快速地鋪設(shè)網(wǎng)絡(luò)，又能較好地控制時(shí)效和質(zhì)量。
借助加盟模式，星晨急便快速擴(kuò)張，在短時(shí)間內(nèi)搭建了全國(guó)性的物流網(wǎng)絡(luò)。在星晨急便成立8個(gè)月時(shí)，該公司平臺(tái)上已擁有1700個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、40多個(gè)中轉(zhuǎn)中心和 100多條班車(chē)線路，已在全國(guó)各省搭建起了網(wǎng)絡(luò)框架。其加盟商也達(dá)到1萬(wàn)多人。而如今在國(guó)內(nèi)擁有全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)的快遞公司，發(fā)展時(shí)間均在10年以上。
但在2012年3月5日，有網(wǎng)友發(fā)帖稱，星晨急便遭遇資金困境，面臨倒閉風(fēng)險(xiǎn)。CEO 陳平不知所蹤，公司客服以及全國(guó)子公司電話均無(wú)法接通，內(nèi)部人士透露星晨急便的確面臨資金困境。網(wǎng)友爆料稱，快遞公司星晨急便面臨倒閉，據(jù)帖子透露，“近日北京，天津，上海，山西，河北，等地全國(guó)直營(yíng)中轉(zhuǎn)站，瞬間人間蒸發(fā)，重要資產(chǎn)車(chē)輛，電腦等辦公設(shè)備一夜之間全部蒸發(fā)”、“數(shù)千加盟商血汗資金無(wú)法追回”，而陳平則不知所蹤。更有論壇網(wǎng)友披露了一條來(lái)自陳平的短信，“公司解散了，阿里7000萬(wàn)，我的5000萬(wàn)全部賠光了?，F(xiàn)在客戶的2000多萬(wàn)貨款加盟商非法侵占，也不能返還。1400多名員工二個(gè)多月沒(méi)有工資，我已經(jīng)傾家蕩產(chǎn)。做生意有賠有賺，現(xiàn)在公司賠本了，懇請(qǐng)大家一起承擔(dān)，在此，真誠(chéng)地向大家說(shuō)一聲：對(duì)不起了。”
失敗分析：
星晨急便的失敗，被陳平總結(jié)為規(guī)模和速度沒(méi)有控制好。盡管規(guī)模擴(kuò)張很快，但星辰急便的客戶拓展、訂單數(shù)量均無(wú)法同步跟上，這讓其“云快遞”模式開(kāi)始走樣。比如，在北京有100余個(gè)加盟點(diǎn)，但由于貨物量太少，這些加盟點(diǎn)沒(méi)有能力把收到的快件送到星晨急便的中轉(zhuǎn)中心。如果星晨急便每天派班車(chē)去收件，也會(huì)由于空車(chē)率太高而導(dǎo)致虧損。如此一來(lái)，星晨急便只好在各個(gè)分區(qū)設(shè)立總包商，總包商是一個(gè)片區(qū)中實(shí)力較強(qiáng)的加盟商，總包商把該區(qū)域內(nèi)加盟商的快件收齊之后，再運(yùn)送到中轉(zhuǎn)中心。但是，這已經(jīng)有別于“云快遞”的一級(jí)加盟模式，而快遞運(yùn)輸?shù)馁|(zhì)量也打了折扣。
而這，并不是失敗的真正根源。事實(shí)證明，其最初設(shè)想的電子商務(wù)快遞的定位，根本行不通。此后，其無(wú)奈之下頻繁地調(diào)整業(yè)務(wù)方向，或許才是拖垮星辰急便的真正根源。
在星辰急便成立之初，包括馬云在內(nèi)的諸多業(yè)內(nèi)人士都十分看好電商快遞市場(chǎng)。在其成立8個(gè)月后的2010年3月，馬云便給其投資3000萬(wàn)元，其后又追加投資了4000萬(wàn)元。電商快遞市場(chǎng)，看起來(lái)是一塊誘人的蛋糕，可現(xiàn)實(shí)卻很骨感。首先，阿里巴巴方面不可能指定淘寶賣(mài)家必須采用哪家快遞公司。如果可以的話，那么阿里巴巴完全可以自己做一家快遞公司。因此，如何拿到賣(mài)家的貨單，成為擺在陳平面前的頭號(hào)難題?？墒?，其電商物流定位的戰(zhàn)略性錯(cuò)誤，不但超乎了陳平的預(yù)想，個(gè)中原因，連電商大佬馬云都是事后才知道。
倉(cāng)庫(kù)建好后，沒(méi)有一家淘寶商戶愿意把貨存放在其免費(fèi)的倉(cāng)庫(kù)中。在淘寶網(wǎng)的優(yōu)惠誘惑下，其倉(cāng)庫(kù)，很快就被裝滿了。但淘寶賣(mài)家的貨進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)之后，卻一票都不發(fā)。本應(yīng)是星晨急便收入之源的倉(cāng)庫(kù)，卻存了一堆“死貨”。其實(shí)在此時(shí)，很多淘寶賣(mài)家已經(jīng)異化成物流商“四通一達(dá)”的加盟商，除了賺取販賣(mài)貨品的差價(jià)，還賺取物流費(fèi)。
成為加盟商的淘寶賣(mài)家，只需要付“四通一達(dá)”的工作單費(fèi)、中轉(zhuǎn)費(fèi)和流量費(fèi)就可以完成發(fā)件，而這三項(xiàng)費(fèi)用僅需5元。如此一來(lái)，只要日均銷量超過(guò)100單的淘寶賣(mài)家，就會(huì)直接加盟四通一達(dá)，成為他們的加盟商。因?yàn)槿绻ㄟ^(guò)快遞公司發(fā)100件貨，快遞費(fèi)為1000元左右，而300元就已經(jīng)足夠淘寶賣(mài)家雇用一輛車(chē)、一個(gè)員工，直接送到申通等快遞公司的中轉(zhuǎn)站。所以，賣(mài)家們就直接加盟了。好處顯而易見(jiàn)。在商品保持低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，淘寶賣(mài)家還能賺到部分物流費(fèi)用，因?yàn)槠鋵?duì)外報(bào)價(jià)還是正常10-12元的快遞費(fèi)。陳平認(rèn)為，在淘寶網(wǎng)上，有70%的賣(mài)家已經(jīng)成為“四通一達(dá)”的加盟商。其余30%發(fā)貨量較小沒(méi)有成為加盟商的賣(mài)家，也有各種快遞公司的營(yíng)業(yè)員免費(fèi)到賣(mài)家家中打包、貼單、裝貨。而星晨急便由于擴(kuò)張過(guò)快，業(yè)務(wù)員培訓(xùn)并沒(méi)有完全跟上。
放棄 C2C 后，星辰急便國(guó)內(nèi)的 B2C 電商談起了合作。但是國(guó)內(nèi) B2C 巨頭們都在做自己的物流體系，留給星晨急便的只有城市遠(yuǎn)郊區(qū)的業(yè)務(wù)。遠(yuǎn)郊區(qū)業(yè)務(wù)利潤(rùn)低，做得越多虧得越多，到去年10月時(shí)，星辰急便平均月虧近 200 萬(wàn)元。兩次轉(zhuǎn)型的失利，給了星辰急便很大的打擊，隨后對(duì)鑫飛鴻的收購(gòu)，更是成為了壓死星辰急便的最后一根稻草。在陳平的身上，我們也看到了很多優(yōu)秀的企業(yè)家具有的品質(zhì)，執(zhí)著、當(dāng)機(jī)立斷、富于膽識(shí)，當(dāng)然，你可以說(shuō)是時(shí)運(yùn)不濟(jì)，兩次的創(chuàng)業(yè)失敗，都受到了世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響。你也可以說(shuō)他考慮不周，不夠謹(jǐn)慎以及激進(jìn)的性格為此次的失敗埋下了伏筆。
參考文獻(xiàn)：
網(wǎng)易財(cái)經(jīng)：星晨急便之死 （題圖來(lái)自南方周末）
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典型案例二：唯棉網(wǎng)
維棉網(wǎng)上線于2010年11月，那正是風(fēng)投資本對(duì)電子商務(wù)趨之若鶩的瘋狂時(shí)期。維棉網(wǎng)就在那個(gè)時(shí)代誕生。維棉網(wǎng)的創(chuàng)始人林偉是北京金山的早期創(chuàng)業(yè)員工，曾擔(dān)任金山軟件渠道經(jīng)理，2000年接觸過(guò)電子商務(wù)，曾在中國(guó)最早的B2C網(wǎng)站之一“酷比得”擔(dān)任產(chǎn)品行銷總監(jiān)。受到“凡客模式”的影響，維棉網(wǎng)定位于以襪子為單品突破點(diǎn)，未來(lái)向更豐富的百貨類商品做拓展。此外，頗有意思的是，維棉網(wǎng)與凡客的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)都與“金山系”有著密切關(guān)系，這或許也加深了維棉網(wǎng)與凡客之間的交流和學(xué)習(xí)。
同時(shí)，維棉網(wǎng)還得到金山原高級(jí)副總裁、現(xiàn)藍(lán)港在線CEO王峰的第一輪天使投資。在王峰投資維棉網(wǎng)并出任董事長(zhǎng)后，2010年12月份，新東方聯(lián)合創(chuàng)始人徐小平以千萬(wàn)元級(jí)別投資維棉網(wǎng)，成為第二大股東。
但是，不同于凡客的“幸運(yùn)”，維棉網(wǎng)生不逢時(shí)。凡客早在2007年就成立，那時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)投資環(huán)境與4年后不可同日而語(yǔ)。凡客過(guò)去四先后六次融資，共融得27億元，而維棉網(wǎng)只是停留在最初的千萬(wàn)元。成也資金，敗也資金。在資金難以為繼的情況下，維棉網(wǎng)的商業(yè)運(yùn)營(yíng)開(kāi)始遭遇挑戰(zhàn)。除裁員之外，未經(jīng)證實(shí)的消息是，除了裁員之外，維棉網(wǎng)已經(jīng)虧欠廣告代理商數(shù)百萬(wàn)元廣告費(fèi)。有人評(píng)價(jià)“維棉網(wǎng)涉足電商的時(shí)間有點(diǎn)晚，如果第二筆投資能較快補(bǔ)上，維棉網(wǎng)的成敗可能不會(huì)那么快就有定論。”
失敗分析：
唯棉網(wǎng)和凡客有一個(gè)共同的特點(diǎn)是以某種類型的服裝起家，凡客選了襯衣，而唯棉選擇了襪子。易觀分析師陳壽道：“凡客進(jìn)軍電商之前，已有 PPG 做了大量市場(chǎng)投入，教育和培養(yǎng)用戶開(kāi)始在網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)襯衫。但是，卻很少有人意識(shí)到在網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)襪子。”凡客已經(jīng)有了 PPG 這個(gè)免費(fèi)的模式推廣前輩，但唯棉網(wǎng)卻沒(méi)有。唯棉網(wǎng)一開(kāi)始把重點(diǎn)放在襪子上在戰(zhàn)略上就出現(xiàn)失誤：本末倒置。
就像評(píng)論說(shuō)的那樣，“就像有人愿意在購(gòu)買(mǎi)手機(jī)時(shí)，在網(wǎng)上同時(shí)購(gòu)買(mǎi)充電器等附件，很少有倒過(guò)來(lái)的消費(fèi)習(xí)慣。同理，在服裝品類上，很少有人想到購(gòu)買(mǎi)襪子時(shí)想到購(gòu)買(mǎi)襯衫或者服裝等產(chǎn)品。”
同時(shí)，唯棉網(wǎng)的毛利率雖然不低，但是，由于客單價(jià)不高，導(dǎo)致毛利潤(rùn)的降低。以京東和凡客為例：假設(shè)前者客單價(jià)是1000元，毛利率是5%，那么，它的毛利潤(rùn)仍有50元左右，若刨除60元的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，只是有一小部分虧損。但是，后者客單價(jià)若是100 元，毛利率即使有20%，它的毛利潤(rùn)只有20元，減掉運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，就不樂(lè)觀了。至于維棉網(wǎng)，由于襪子、內(nèi)衣等產(chǎn)品相對(duì)而言屬于小件產(chǎn)品，大部分客單價(jià)只有幾十元。且電子商務(wù)要想出頭，必須要燒錢(qián)做廣告、做促銷、做宣傳，一旦網(wǎng)站的指標(biāo)入不了投資人的法眼，那么融資的希望就很渺茫。
現(xiàn)狀：已死。
參考文獻(xiàn)：
21世紀(jì)網(wǎng)：維棉網(wǎng)裁員 “凡客學(xué)徒”的模仿困境
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失敗原因：與資方博弈，團(tuán)隊(duì)內(nèi)訌
典型案例一：紅孩子
2004年3月，紅孩子公司在北京正式成立。起初，紅孩子注冊(cè)資本為200萬(wàn)元人民幣：徐沛欣和郭濤各自出資40萬(wàn)元人民幣；李陽(yáng)、楊濤各自出資60萬(wàn)元人民幣。
2007 年，郭濤因另外的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)離開(kāi)紅孩子。2008年，李陽(yáng)被VC驅(qū)逐出紅孩子。2011年1月，紅孩子執(zhí)行總經(jīng)理?xiàng)顫?ldquo;長(zhǎng)期休假”的方式離職。而剩下的唯一一位創(chuàng)始人、CEO徐沛欣則被紅孩子內(nèi)部人士認(rèn)為已經(jīng)淡出了紅孩子的管理。此后紅孩子三家投資方——北極光、NEA及凱旋創(chuàng)投累計(jì)約投入1.2億美元。紅孩子的絕大部分股權(quán)已經(jīng)為三大VC所掌控。
由于紅孩子一直在虧損，資方不愿意繼續(xù)投錢(qián)，“如果不賣(mài)掉，以現(xiàn)在的虧損規(guī)模和運(yùn)營(yíng)成本而言，投入就是一個(gè)無(wú)底洞。VC們當(dāng)然想把紅孩子賣(mài)掉以套現(xiàn)，但問(wèn)題是，紅孩子不是誰(shuí)買(mǎi)就能買(mǎi)的。假如價(jià)格夠低，蘇寧易購(gòu)可能接手，但三大VC在其中投入了超過(guò) 1億美元的資金，同時(shí)紅孩子自身還有較大的運(yùn)營(yíng)成本，這絕對(duì)不是一筆小投入就可以完成的買(mǎi)賣(mài)。”上述紅孩子離職高管表示。
失敗分析：
VC 們的強(qiáng)勢(shì)既是造成紅孩子創(chuàng)始人離職缺失的重要原因，也是搞得紅孩子如此不堪的原因之一。
有媒體曾描述過(guò)紅孩子的管理慘狀：“在李陽(yáng)等老一批創(chuàng)業(yè)者離開(kāi)后，這些管理職位大多數(shù)由投資方或投資方推薦的人擔(dān)任。原北極光投資經(jīng)理廖衛(wèi)國(guó)出任紅孩子副總裁，主管產(chǎn)品；財(cái)務(wù)副總裁李亓來(lái)自 KP；COO 陳爽則由北極光創(chuàng)始人鄧鋒推薦。”這個(gè)公司實(shí)際上變成了由風(fēng)投直接管理的公司。
“VC 們是焦慮的，對(duì)紅孩子的創(chuàng)始管理團(tuán)隊(duì)是不信任的，因此，才會(huì)派駐如此多的高管進(jìn)入紅孩子。但這也加速了紅孩子的衰敗，有人的地方便有斗爭(zhēng)，各派系的高管在紅孩子內(nèi)部斗得也是不亦樂(lè)乎。”紅孩子內(nèi)部人士稱。
初次之外，京東商城和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)進(jìn)軍母嬰業(yè)務(wù)也加速了紅孩子的衰敗。2010年，為了搶占女性購(gòu)物市場(chǎng)，京東商城收購(gòu)了以服裝、鞋帽等時(shí)尚商品為主的B2C電商網(wǎng)站千尋網(wǎng)，不久后正式踏足母嬰業(yè)務(wù)，2012年3月，京東母嬰頻道銷售破億，成為國(guó)內(nèi)母嬰B2C行業(yè)老大。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)2011年也由其總裁俞渝親自領(lǐng)導(dǎo)母嬰頻道，2011年底，月銷售額達(dá)3000萬(wàn)，2012年6月，月銷售額也已經(jīng)破億。而紅孩子為了保住自己的市場(chǎng)份額投入巨資收購(gòu)了女性購(gòu)物平臺(tái)繽購(gòu)網(wǎng)，結(jié)果反響平平。
現(xiàn)狀：9月25日，蘇寧集團(tuán)副董事長(zhǎng)孫為民宣布，蘇寧以 6600 萬(wàn)美元收購(gòu)紅孩子。
參考文獻(xiàn)：
TECH2IPO：紅孩子找新媽：蘇寧易購(gòu)6600萬(wàn)美元收購(gòu)紅孩子
TECH2IPO：八年之癢：紅孩子是如何自己走上絕路的？
搜狐IT：將被蘇寧易購(gòu)收購(gòu)？紅孩子衰落內(nèi)幕大起底
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典型案例二：24券
和典型的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站一樣，24券也在快速擴(kuò)張中迷失了方向，當(dāng)醒悟過(guò)來(lái)的時(shí)候已經(jīng)剎不住腳，陷入到資金斷裂的泥潭中。它一度瘋狂擴(kuò)張員工達(dá)到4500人，辦公地點(diǎn)曾設(shè)在潮地三里屯SOHO。
又如典型的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站一樣，2011 年11月，24券遭遇資金鏈斷裂，業(yè)務(wù)告急。對(duì)內(nèi)，24券當(dāng)月對(duì)員工工資超過(guò)4000元的部分均以團(tuán)幣方式發(fā)放，變相裁員減少成本。在外，合同到期該結(jié)款的商家?guī)缀跬瑫r(shí)上門(mén)討債，多個(gè)地方站遭遇裁撤。按照?qǐng)F(tuán)購(gòu)網(wǎng)站和合作商家結(jié)算周期，商家在發(fā)布團(tuán)購(gòu)服務(wù)過(guò)后，將獲得合同規(guī)定的部分提成，在用戶購(gòu)買(mǎi)服務(wù)過(guò)后和團(tuán)購(gòu)有效期結(jié)束過(guò)后的兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)，商家會(huì)得到剩余部分分成。由于團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)的大規(guī)模收緊，24券營(yíng)收大幅縮小，而需要結(jié)算給商家的帳并未減少。直至今年4 月，多名商家投訴24券，稱24券與合作商家簽訂霸王條約，只支付商家一半合同款。
失敗分析：
24券盡管也患上了“團(tuán)購(gòu)綜合癥”，但導(dǎo)致其最終失敗的是與管理團(tuán)隊(duì)和資方的內(nèi)訌。
9 月20日，來(lái)自24券的兩封內(nèi)部郵件日前曝光，從郵件主題和內(nèi)容來(lái)看，這兩封郵件分別為公司 CEO 杜一楠和投資方代表 KK(任24券代理COO)發(fā)送，收信人為數(shù)十名公司核心員工。郵件顯示，自上周末開(kāi)始杜一楠提出正式解除投資方工作組成員的職位，而資方代表KK所代表的兩家投資集團(tuán)也宣布停止向24券注資。按照雙方披露的郵件，杜一楠認(rèn)為KK代表的投資方誤導(dǎo)稱其已經(jīng)放棄24券，并指責(zé)投資方計(jì)劃借新投資方的進(jìn)入“套空公司”，給創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)和員工的期權(quán)等補(bǔ)償不合理。而讓KK代表的投資方氣憤的是，杜一楠隨意扣押200萬(wàn)元款項(xiàng)，拒絕與投資人溝通，“完全失去信任”。導(dǎo)致這場(chǎng)矛盾的，是今年8月的一輪融資。
現(xiàn)狀：
在與投資者郵件對(duì)峙之后不久，24券與投資者矛盾再次升級(jí)，公司管理團(tuán)隊(duì)已決定從10月20日起，網(wǎng)站將暫停經(jīng)營(yíng)，雖然有媒體報(bào)道說(shuō)新成立的高朋團(tuán)購(gòu)有意接手24券的部分業(yè)務(wù)，但是到現(xiàn)在依舊沒(méi)有下文。
參考文獻(xiàn)：
新浪科技：24券內(nèi)部郵件曝光：創(chuàng)始人投資方激烈對(duì)峙
網(wǎng)易科技：24券大幅降低營(yíng)銷及人力成本 尋求被并購(gòu)
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典型案例三：尊酷網(wǎng)
奢侈品電商公司尊酷網(wǎng)于2011年4月25日上線，獲得盛世巨龍創(chuàng)始人閆志峰的天使投資，8月，好望角宣布投資尊酷網(wǎng)3000萬(wàn)元，在4-8月上線不到4個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，數(shù)據(jù)顯示20%用戶在尊酷上有重復(fù)購(gòu)買(mǎi)行為，平均客單價(jià)為3300元。這也成為當(dāng)時(shí)好望角對(duì)外宣布好看其發(fā)展的原因。
然而半年時(shí)間不到，尊酷網(wǎng)就發(fā)生了高層變動(dòng)，原尊酷網(wǎng)董事長(zhǎng)兼CEO侯煜疆已離開(kāi)公司，目前公司暫由尊酷網(wǎng)原副總文頤任CEO并進(jìn)行管理，同時(shí)對(duì)公司整體團(tuán)隊(duì)進(jìn)行裁員減薪。據(jù)了解，侯煜疆離開(kāi)公司原因?yàn)橥顿Y方好望角投資質(zhì)疑其在廣告投放方面的效果，同時(shí)認(rèn)為尊酷網(wǎng)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。
在侯煜疆被辭退后，公司的管理架構(gòu)也發(fā)生了巨大的變化。之前尊酷網(wǎng)核心團(tuán)隊(duì)包括CEO侯煜疆和副總裁文頤，文頤是天使投資人閆志峰介紹進(jìn)入公司，侯煜疆離開(kāi)后，文頤接任尊酷網(wǎng)CEO。侯煜疆任職期間，尊酷網(wǎng)正處在創(chuàng)業(yè)階段，曾經(jīng)歷過(guò)粗放增長(zhǎng)的歲月。在200平的房間里40多人辦公，初期沒(méi)有非常完善的管理團(tuán)隊(duì)。而在10月30日后團(tuán)隊(duì)一步步擴(kuò)充，最終增加為現(xiàn)在60多人的團(tuán)隊(duì)，其中核心的買(mǎi)手、運(yùn)營(yíng)和市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)都是從最開(kāi)始一直跟隨侯煜疆創(chuàng)業(yè)的。
但在經(jīng)歷過(guò)這一次人事動(dòng)蕩之后，尊酷網(wǎng)公司大部分試用期員工已被辭退，運(yùn)營(yíng)部等中層以上干部則選擇主動(dòng)辭職，其他留在公司的員工普遍降薪20-50%。其中市場(chǎng)部、衣櫥顧問(wèn)部門(mén)并入大客戶銷售組。侯煜疆透露，與他一起創(chuàng)業(yè)的員工大部分受到此次裁員或降薪的“株連”，部分其他團(tuán)隊(duì)人員則得到了加薪。
失敗分析：
巨額的資金進(jìn)入電商領(lǐng)域，必然會(huì)在投資方與企業(yè)之間造成管理及公司運(yùn)營(yíng)方面的矛盾。對(duì)于奢侈品電商與風(fēng)投接觸，2011年《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》因此有過(guò)描述：“大失所望，發(fā)現(xiàn)他們根本不了解這個(gè)行業(yè)，幾乎全都充滿了不切實(shí)際的幻想。”
尊酷網(wǎng)的風(fēng)波很好的說(shuō)明了這個(gè)道理，投資方希望能從這只金母雞中拿到更多的回報(bào)，但是卻缺乏耐心。而目前整個(gè)電子商務(wù)的大環(huán)境都處在燒錢(qián)推廣的階段，對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，首先考慮的是要活下去，繼而是賺錢(qián)。一味的燒錢(qián)讓資方喪失信心，何況侯煜疆還與資方簽訂了對(duì)賭協(xié)議，一旦資方做了什么手腳，那么對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)是致命性的。侯煜疆說(shuō)：“在奢侈品電商行業(yè)苦了一年總算苦盡甘來(lái)了，到摘果子的季節(jié)，讓別人摘走了。”
綜上所述的三個(gè)案例《創(chuàng)業(yè)家》雜志的點(diǎn)評(píng)很到位：當(dāng)在洶涌的創(chuàng)業(yè)浪潮中，創(chuàng)業(yè)者與資本方的“一夜情”已從暗潮涌動(dòng)走向公開(kāi)爆發(fā)。然而，當(dāng)創(chuàng)業(yè)環(huán)境發(fā)生變化，市場(chǎng)遇冷時(shí)，雙方又極易發(fā)生“閃離”。
現(xiàn)狀：慘淡收?qǐng)?/p>
參考文獻(xiàn)：
創(chuàng)業(yè)家：尊酷網(wǎng)CEO被董事會(huì)辭退：“被摘走”的奢侈品電商果實(shí)
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失敗原因：創(chuàng)業(yè)理想化
典型案例：Yibo微博客戶端
2010年末，湯奕敏辭掉在金山的工作南下廈門(mén)與另一名創(chuàng)始人馬慶升匯合，兩人全力投入到Y(jié)ibo微博Android客戶端的工作。那個(gè)時(shí)候，微博還算個(gè)新鮮玩意兒。2009年下半年，新浪微博上線以來(lái)微博用戶增長(zhǎng)迅速，引發(fā)微博熱，這對(duì)于Yibo是個(gè)好時(shí)候。
面對(duì)熱鬧的微博市場(chǎng)，用戶都會(huì)多注冊(cè)幾個(gè)微博體驗(yàn)體驗(yàn)，但微博多了也有煩惱。你想要發(fā)一條微博，得在好幾個(gè)微博網(wǎng)站之間切換，打開(kāi)每一個(gè)微博與自己的粉絲互動(dòng)、轉(zhuǎn)發(fā)，這非常不方便。Yibo的兩位創(chuàng)始人看中了這一點(diǎn)，決定開(kāi)發(fā)一個(gè)聚合多家微博的第三方手機(jī)客戶端，來(lái)方便用戶管理他們的微博。
很快，YiBo上線了。對(duì)厭倦了傳統(tǒng)而呆板的官方客戶端來(lái)說(shuō)，YiBo無(wú)疑是一個(gè)新的選擇，易用的界面，良好的用戶體驗(yàn)，同時(shí)可多微博閱讀和同步，對(duì)于多微博使用者來(lái)說(shuō)，YiBo更是一款不可多得的必備軟件。不久，Yibo的用戶就超過(guò)了10萬(wàn)，這兩位創(chuàng)始人沒(méi)有花過(guò)一分錢(qián)做過(guò)宣傳就取得這樣的成績(jī)實(shí)屬不易，這也看出了用戶對(duì)此類產(chǎn)品的渴求。是的，那個(gè)時(shí)候的確需要這樣的產(chǎn)品。多個(gè)科技網(wǎng)站也報(bào)道和測(cè)評(píng)了Yibo。
Yibo在發(fā)展初期選擇了 Android平臺(tái)，也許是因?yàn)橘Y金和個(gè)人精力的緣故，Yibo始終沒(méi)有在別的平臺(tái)進(jìn)行開(kāi)發(fā)。在Android平臺(tái)，第三方微博客戶端產(chǎn)品并不多。 Weico一直專注于iOS平臺(tái)，后期推出的Android版也讓人感覺(jué)力不從心，用戶惡評(píng)如潮。Yibo唯一的對(duì)手是享拍微博通（以下簡(jiǎn)稱“微博通”）。單純?cè)诋a(chǎn)品上，享拍微博通的口碑顯然比不上Yibo，有網(wǎng)友評(píng)論道：Yibo甩其他客戶端8條街。
可是，這個(gè)“甩其他客戶端八條街”的產(chǎn)品卻被別的產(chǎn)品“甩了八條街”，從而導(dǎo)致被關(guān)閉的命運(yùn)。
失敗分析：
Yibo的倒掉主要在于創(chuàng)業(yè)者太過(guò)于理想化，缺少對(duì)產(chǎn)品的遠(yuǎn)景規(guī)劃，一開(kāi)始就沒(méi)有把商業(yè)化的想法加入其中，只想著把用戶量做起來(lái)。但是當(dāng)用戶量真正做起來(lái)之后，卻發(fā)現(xiàn)已經(jīng)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩在后面，而自己的產(chǎn)品口碑雖好，但失去了商業(yè)化的機(jī)會(huì)。
Yibo 兩位創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)資金只來(lái)源于兩個(gè)年輕的創(chuàng)始人自己的投入，缺乏VC的投入讓YiBo的成長(zhǎng)也顯得不夠快。在采訪中，創(chuàng)始人也對(duì)自己的產(chǎn)品缺乏信心：用戶需要它，但是不希望付費(fèi)，工具型軟件本身又缺乏廣告價(jià)值，這樣他們的YiBo的盈利模式現(xiàn)在看起來(lái)還非常不明朗。這話說(shuō)的很對(duì)，用戶不愿意花錢(qián)，本身又缺乏廣告價(jià)值，拿什么去吸引VC的投資呢？即便拿用戶數(shù)來(lái)說(shuō)事兒贏得了一筆投資發(fā)展到一百萬(wàn)用戶，然后又怎么樣呢？
用戶不愿意花錢(qián)，但總有用戶愿意花錢(qián)，如果能定位到這一部分愿意花錢(qián)的用戶身上，那么也許可能會(huì)引來(lái)VC的目光，畢竟手上握著100萬(wàn)免費(fèi)的用戶，沒(méi)有手上拿著愿意付費(fèi)的10萬(wàn)用戶好說(shuō)話。那么那些微博用戶愿意付錢(qián)呢？就是那些為微博而生的人。那么如果爭(zhēng)取到這一部分用戶的心，那么就很有優(yōu)勢(shì)了。不過(guò)，Yibo沒(méi)有行動(dòng)。
Yibo 做出來(lái)只是給幾個(gè)微博控玩玩罷了，而微博通背后的是更大的企業(yè)市場(chǎng)，獲得這些大企業(yè)的支持，才是獲得了真金白銀。說(shuō)句直白的話，Yibo贏得了屌絲好基友的心，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手微博通則想辦法去傍高富帥。且看微博通的官網(wǎng)，洋洋灑灑地羅列了眾多已經(jīng)落網(wǎng)的高富帥，其他用戶怎能不動(dòng)心？
現(xiàn)狀：項(xiàng)目停止開(kāi)發(fā)。
參考文獻(xiàn)：
TECH2IPO：在微博繁花似錦的時(shí)刻死亡：說(shuō)Yibo客戶端的倒掉
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失敗原因：在華水土不服
典型案例：樂(lè)酷天
2010 年1月，百度結(jié)盟日本知名零售商樂(lè)天集團(tuán)成立了合資公司。后者在服飾、美容、家居、數(shù)碼家電、圖書(shū)音像、珠寶首飾、汽車(chē)及配件等全類目商品店鋪數(shù)量超過(guò) 3.5萬(wàn)家。雙方合計(jì)出資5000萬(wàn)美元，分別持股49%和51%，雙方委派資深專業(yè)人士組成公司管理團(tuán)隊(duì)共同運(yùn)營(yíng)。2010年10月19日，樂(lè)酷天商城上線。
在平臺(tái)上線初期，百度作為全球最大中文搜索引擎給樂(lè)酷天提供了很多推廣資源，包括競(jìng)價(jià)排名、廣告聯(lián)盟、展現(xiàn)廣告、網(wǎng)址導(dǎo)航、框計(jì)算等。此外，百度與樂(lè)酷天賬號(hào)相通，百度注冊(cè)用戶可以直接登錄樂(lè)酷天平臺(tái)。原百度旗下“有啊”買(mǎi)家可通過(guò)點(diǎn)擊相關(guān)鏈接，激活“樂(lè)酷天”用戶賬戶;而賣(mài)家方面，百度也對(duì)想要遷入“樂(lè)酷天”的商戶提供了優(yōu)惠政策。
與淘寶商城、京東商城、蘇寧易購(gòu)等幾大國(guó)內(nèi)電子商城相比，樂(lè)酷天非常強(qiáng)調(diào)入駐企業(yè)商戶與產(chǎn)品質(zhì)量資質(zhì)審核，引入“商戶管理系統(tǒng) (RMS)”(源自日本樂(lè)天過(guò)去13年的商戶服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，包括建店分析、郵件收據(jù)處理和數(shù)據(jù)分析)幫助商戶制定有效的營(yíng)銷策略，并推出自行選擇物流提供商和 “7天無(wú)條件退換貨”等保護(hù)消費(fèi)者權(quán)益的政策。
但2011年1月，距離上線僅3個(gè)月，時(shí)任樂(lè)酷天CEO的中村晃一離職，樂(lè)酷天業(yè)績(jī)未達(dá)預(yù)期。
失敗分析：
樂(lè)酷天的失敗和眾多國(guó)際巨頭在華失敗的原因一樣：水土不服，不懂國(guó)情。
上任初期，創(chuàng)建樂(lè)酷天的日籍高管開(kāi)始由中國(guó)高管替代，首席運(yùn)營(yíng)官?gòu)垙苿t來(lái)自百度。但除此之外，樂(lè)酷天的本土化戰(zhàn)略并未有更具體的內(nèi)容。
對(duì)于各大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手熱衷的“砸錢(qián)”營(yíng)銷和大面積市場(chǎng)推廣，江尻裕一有不同看法，“我們?cè)谌毡竞团_(tái)灣電子商務(wù)領(lǐng)域所做的營(yíng)銷工作，在中國(guó)大陸都用了，但價(jià)格戰(zhàn)太激烈了。”他說(shuō)，“樂(lè)天所累積的電子商務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，包括我負(fù)責(zé)臺(tái)灣的樂(lè)酷天的經(jīng)驗(yàn)，執(zhí)行面都已經(jīng)完成，但中國(guó)大陸市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。”
據(jù)了解，樂(lè)酷天部分中方人員所主導(dǎo)大面積推出做廣告推廣并迎合中國(guó)用戶需求的理念均未被采納?；蛘呤请p方對(duì)中國(guó)電子商務(wù)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之“惡劣”估計(jì)不足，或者是對(duì)共同運(yùn)作所需要的長(zhǎng)期投入準(zhǔn)備不足，樂(lè)天與百度的合作從原本希望共同發(fā)展，終于演變?yōu)?011年底，張彧浩離職，同時(shí)百度停止對(duì)樂(lè)酷天傾斜流量，樂(lè)酷天 Alexa流量在3個(gè)月內(nèi)排名下滑1萬(wàn)多位。
樂(lè)酷天在中國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)依然不得要領(lǐng)，而百度試圖嘗試的新的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)模式與業(yè)態(tài)也遠(yuǎn)未形成。“搜索+購(gòu)物”的服務(wù)模式?jīng)]有打開(kāi)雙方的利益通道。
現(xiàn)狀：雙方合作的樂(lè)酷天商城已于2012年4月27日零時(shí)起停止為消費(fèi)者提供服務(wù)。
參考文獻(xiàn)：
創(chuàng)業(yè)家：樂(lè)酷天正式關(guān)閉 聯(lián)合百度的“搜索加購(gòu)物”模式失敗
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失敗原因：老板的意愿比產(chǎn)品更重要
典型案例：風(fēng)車(chē)網(wǎng)
風(fēng)車(chē)網(wǎng)是人人網(wǎng)旗下、與藝龍合作的一個(gè)專注旅游的社交平臺(tái)，以“團(tuán)結(jié)你的旅行”為目標(biāo)，幫助用戶更好地組織旅程，分享旅行中的樂(lè)趣，沉淀旅途游記，進(jìn)而通過(guò)SNS將旅行信息進(jìn)行傳播，幫助用戶結(jié)識(shí)更多熱愛(ài)旅游的朋友，分享更多實(shí)用旅游信息。
今年3月20日風(fēng)車(chē)網(wǎng)高調(diào)上線，到5月17日?qǐng)F(tuán)隊(duì)解散，只經(jīng)歷了不到兩個(gè)月時(shí)間。在互聯(lián)網(wǎng)上每天死去的產(chǎn)品不計(jì)其數(shù)，但風(fēng)車(chē)網(wǎng)這樣一個(gè)有成熟團(tuán)隊(duì)、有雄厚資本、有海量用戶、有良好定位的項(xiàng)目，也短壽夭折。
失敗分析：
風(fēng)車(chē)網(wǎng)是一個(gè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，比起外部的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，它更受公司的制約。作為一個(gè)空降兵在人人網(wǎng)內(nèi)部開(kāi)展風(fēng)車(chē)項(xiàng)目遇到的沒(méi)有想象到的阻力、波折和無(wú)奈。最終導(dǎo)致死亡。
負(fù)責(zé)風(fēng)車(chē)網(wǎng)項(xiàng)目的同學(xué)說(shuō)：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)中，能夠支持你的，最有效的還是你的老板。你的老板和你風(fēng)格是否匹配，是否積極幫你尋求資源，是否看好這個(gè)新方向，是否做好了長(zhǎng)久的計(jì)劃和打算？要是你的老板自己直接做產(chǎn)品經(jīng)理或者開(kāi)發(fā)經(jīng)理，那還是算了吧。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，你首先要想清楚老板要什么，而不是你的用戶要什么。這話理論上不一定正確，但是絕對(duì)有現(xiàn)實(shí)的意義。
公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，活下去是關(guān)鍵。很多時(shí)候，選擇的方向不是你定的，而是老板決策后安排的。首先要搞清楚，老板到底要什么，搞好向上管理非常重要。老板或者董事會(huì)不支持你了，再好的規(guī)劃也不管用。
現(xiàn)狀：非常抱歉，服務(wù)器維護(hù)...
參考文獻(xiàn)：
TECH2IPO:人人旗下風(fēng)車(chē)網(wǎng)CEO的創(chuàng)業(yè)失敗教訓(xùn)總結(jié)
