[[107187]]

Marc Anderson 有個著名的論斷，即軟件蠶食一切。現(xiàn)在，有一家軟件公司有了一個更加宏偉的目標，那就是開源解放世界。

開放源碼

這家公司的名字叫做 GitHub。它的名字和做的事情都跟開源有關。GitHub 就是 Git 的 Hub。Git 是開源操作系統(tǒng) Linux 的創(chuàng)始人，極客之王李納斯•托沃茲（Linux Torvalds）為了更好地管理 linux 內核開發(fā)而創(chuàng)立的分布式版本控制／軟件配置管理軟件。而創(chuàng)辦于 2008 年的 GitHub，其作用是為分布在各地開源軟件寫手提供手段，讓他們可以快速創(chuàng)建自己工作的新版本。這些工作被存放在 GitHub 上，供小組共享和討論，成員可以根據其中提出的拉請求（pull requests）提出代碼改進等建議來不斷完善項目。上述事情的一個支撐的手段就是 Girt，一個由 GitHub 聯(lián)合創(chuàng)始人兼 CEO Preston-Werner 編寫的基于 Ruby 的 Git 托管網站。

他們圍繞著 Girt 做出了一個決定：開放 Girt 的源碼。這個決定也決定了 GitHub 的核心價值：開源一切。

是，封閉可以設置壁壘，帶來競爭優(yōu)勢（市面上有很多 Git 托管網站在競爭）。但是，開放卻可以讓更多的人用來制作 Git 工具，營造出更加生機勃勃的生態(tài)體系。

Preston-Werner 是這樣解釋為什么要開源的：

廣告效應：開源讓用戶了解軟件，反過來開發(fā)者則開源了解用戶的需求和關注點。開源可以給軟件帶來名聲，贏得超級粉絲。

增益效應：開源有助于流行（當然前提是你做得不賴），然后外面就會有高手幫你挑刺、改進。進而工作可以完成得更快、成本更低。然后用戶越來越多，用戶越多，用戶案例就越多，而這又可以促進代碼變得更加健壯。

惺惺相惜：聰明人喜歡與聰明人為伍，聰明人喜歡與聰明代碼為伍，開源有用的代碼可以吸引人才，智慧的頭腦可以碰撞出更好的解決方案。如果開源項目要想面試人，最好的人選是不用面試的人—即那些已經對你的項目挑過刺的人。剩下的只是看看對方是否適應你的文化并說服對方加入。

留住人才：通過其貢獻來招聘到人才之后，對代碼開源也是留住人才的有效方式。因為好的程序員可以隨便挑工作，他愿意來自然也知道開放代碼的價值，他更愿意做出可以向朋友炫耀、向未來的潛在老板展示的項目。這似乎是一個悖論，沒錯，為了讓殺手級開發(fā)者快樂，你必須幫助他，讓他在其他雇主眼中更具吸引力（開源才能讓人看到你的才華，走了也沒關系，因為當他可以證明自己的才華時，你的項目也已經成功了。如果項目不開源，那這樣的人也許早就另謀高就去了）。

易模塊化：一旦想到外面的人會用你的代碼，潛意識里就會回避專有的配置細節(jié)和緊耦合的接口。代碼就會更加整潔、更易維護。

減少重復：開源使得別人做過的事情自己不必重新再做，從而可以把精力集中在更有意義的事情上。

道德使然：GitHub 受益于開源軟件，自然也有道德義務去回報社會。

他還打了一個比喻：如果說軟件是水，那么開源就是“水漲船高”中的那股“漲”的力量。

不過開源一切并不是絕對，核心價值的東西還是不要開源，因為那是企業(yè)生存的根本。

開放管理

當然，GitHub 的開放不僅限于此。他們的管理模式與傳統(tǒng)相比也有很大的差異。傳統(tǒng)大型企業(yè)中的大型組織效率低下（實際上幾乎所有的大象跑的都不快），他們希望改變這一現(xiàn)狀。

GitHub 有 140 名員工，但是沒有一名經理?；蛘哒f，每個人都是經理，管理自己的經理。但是 CEO 的頭銜仍然保留，像薪水之類的事情還是要由 Preston-Werner 來決定。

GitHub 的早期員工，現(xiàn)在的工程總監(jiān) RYAN TOMAYKO 曾在《告訴做什么，不如演示怎么做》一文中闡述過他們的管理思路—管理的最高境界就是不管：無為而治。

GitHub 的組織和流程是按照第一原則即實現(xiàn)高效優(yōu)質的生產來考慮的，而不是去復制傳統(tǒng)的管理模式。在他看來，公司的人只用對用戶負責而不是對公司的誰負責。作為工程總監(jiān)，他被賦予了極大的自由度，可以自由設計內部的組織流程，根據需要確定人員的角色。

傳統(tǒng)的管理模式中，經理負責確定任務，而員工則負責履行。但 RYAN 反對告訴別人該做什么。因為

1） 這是偷懶表現(xiàn)

只說做什么，不說為什么要做，如何做，只能靠權利壓人很難讓人心甘情愿地做，也不會做得好。

2） 偷懶導致更累

因為這樣的話每個人每一步你都要告訴他做什么。

所以，他要做到的，是成員的自我管理。

首先要教成員確定事情的優(yōu)先級，然后再到自治—即不用匯報自己也知道自己做的事情是正確的。

而這種管理應該是：

身體力行：告訴別人怎么做不是簡單地說教，而是要舉例、示范。

完全透明：每個人都可以自我管理，但是你做事情的過程必須高度透明，讓別人看得見。任何有礙透明度的點對點聊天、私下會議、IM 等都取消。這樣的好處是你有什么做得不對的馬上就會有人指出。做得好和不好別人都可以吸取經驗教訓。

沒有經理：但是人人都是經理。管理的角色分配到—

1）每一個員工身上

2）定制的內部工具上，讓每人均能了解其他項目的情況

這樣做的好處是：

1）100% 的員工實現(xiàn)生產力 / 效率最大化又不會失察

2）100% 的員工均清楚項目進展并給出意見

3）所有員工都是決策制定者

后來，Ryan 又把這種管理模式概括為像開源項目那樣工作—即借用開源軟件項目開放的天然約束來設計內部流程與溝通方式。

這些約束是：

電子：討論、計劃、運營流程采用高保真的電子化溝通方式（電子郵件、項目管理系統(tǒng)、項目聊天組等），避免開會討論。

可見：工作和過程必須讓大家看見。工作必須有 URL 地址，出錯可回溯過程。優(yōu)選 Git、問題、pull requests、郵件列表、聊天記錄等形式。

異步：流程不應該存在需要對方及時關注的環(huán)節(jié)，任何干擾（小會、電話等）都會影響流程的暢通。建議采取郵件或 pull requests 的形式。

無鎖：避免流程中出現(xiàn)同步 / 鎖的環(huán)節(jié)。GitHub 沒有負責審批的部署經理、發(fā)布經理和產品經理。他們認為，朝著目標前進的步伐不應該被等待批準阻礙。把這些事情放在最后的評審環(huán)節(jié)，但是應該盡早披露工作過程以爭取反饋。

乍一看，開源項目與傳統(tǒng)開發(fā)相比存在諸多限制。人員分散，無法湊到一起開會，不能一起在白板上推演，而溝通基本上只靠郵件。

但是選擇接受開源項目約束可以讓許多類型的業(yè)務、產品開發(fā)、運營活動具備更好的自然生命力特征，其結果是運行得當、引人矚目、自生自存的項目，而更為傳統(tǒng)的項目組織則需要更多的人工協(xié)調和命令式的督促，這些往往導致過程效率低下，產出質量欠佳。

在 Ryan 看來，傳統(tǒng)的辦公室跟這些原則背道而馳，所以他喊出了“安息吧辦公室”的口號。

當然，他特指的是軟件開發(fā)組織的辦公室作為計劃、協(xié)調和溝通的中心已經不合時宜。他認為需要開會 / 聚會的只有兩個例外，1 是討論宏偉愿景和戰(zhàn)略，2 是慶祝勝利。

也許你會質疑他觀點的偏激，人性到哪里去了？！會不會像《機器人瓦力（Wall-E）》里面那樣，人類的所有互動都演變成僅剩下虛擬 / 電子化的溝通方式，導致人陷入深深的悲哀當中、機體功能喪失、乃至于人類滅絕？

不會。面對面溝通已被證明是進行戰(zhàn)略思考及發(fā)展個人關系的一種極其有效的方式，而這些對于公司成功是至關重要的。開源項目約束則不適合做這些事情。

而且他們當然還有辦公室，大家碰頭的機會跟其他地方一樣多。但是他們的辦公室主要是根據以下兩個目的而設置：

•成為個人辦公的極佳環(huán)境。如有美食、咖啡、wifi 和音樂。
•成為聚會和閑逛的好去處。

開放一切

這種模式成功嗎？起碼投資者看好，起碼 GitHub 的發(fā)展數據給力。

今年 7 月，GitHub 從硅谷著名的 VC 機構 Andreessen Horowitz 處獲得了 1 億美元的融資。這是一筆巨額的融資，因為對于這個階段的初創(chuàng)企業(yè)來說，2000 萬美元就已經算是一筆財富了。

2012 年 GitHub 的發(fā)展數據也堪稱亮麗。用戶數從上一年的 120 萬攀升至 280 萬。存放代碼、文檔、圖像等項目相關信息的“容器”則從 170 萬猛增至 460 萬。

由于一些最好的人才都在上面展示自己的工作，或者對他人的工作發(fā)表深刻見解，GitHub 的流行還使得它成為了企業(yè)招募工程師的重要途徑。

Preston-Werner 對企業(yè)的看法是公司應該是讓快樂而不是金錢最大化的地方。人們愿意從事感興趣的事情。而利潤會隨之而來。

開放帶來透明，放權讓人主動，快樂實現(xiàn)精品。

Preston-Werner 認為開源這種要求高度信任與協(xié)作，以及相對平等的關系（加上若干定義工作范圍和做出最終決定的高級經理）的方式可以推廣到更加廣泛的領域，比方說開發(fā)移動和企業(yè)應用，甚至包括政府。
他認為可以開放的不僅僅是代碼，也應該包括決策，讓決策透明和開放。開放、自由、平等、公正，用開源的精神去影響人類的交互和生存方式，這個愿景可謂宏大無比。

不過，這一切是否真的能否延伸到復雜大型的組織中去呢？

紐約時報的 QUENTIN HARDY 認為，像開源項目這種復雜程度的事情也要基于單一的、定義清晰的成果，而工程任務往往不受公平正義之類概念的束縛，否則的話那些話題有可能讓人陷入無休止的爭吵之中。而哪怕不討論那么崇高的話題，像 GitHub 和 Asana 那樣的公司也要向持續(xù)多年、同時牽涉到科學與人文技能的復雜企業(yè)流程發(fā)起挑戰(zhàn)。Google 一度曾以經理少、執(zhí)行快而自豪，但是隨著公司變大，它也發(fā)現(xiàn)自己陷入到許多的會議當中。而一度敏捷創(chuàng)新的 IT 公司一旦發(fā)展龐大后變得臃腫死板、頑固守舊乃至于走向失敗的例子更是不勝枚舉。

組織變大是不是就會不可避免地陷入到效率低下、利益沖突等管理難題？還是說因為人的本質是孤獨的，更加理想的組織形式本該就是沒有組織，或者說起碼像 37Signal 那樣堅持以小為美？

開放一切，實現(xiàn)人人平等相待，處處互利共贏究竟是可以實現(xiàn)的夢想還是空想的烏托邦？在一個人人奔向在線生活的世界里，這無疑是一個有趣的問題。