變得沉著冷靜

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正因為我剛剛換了工作，因此最近談論了許多關(guān)于為什么我決定這樣做的事情，這并不令我驚訝。大概當某人離職時，不管是同事、經(jīng)理、人力資源的人、朋友和家 人都很想知道為什么。從我個人來講，針對這個問題，我傾向于給出一個不那么令人滿意的答案，比如“我需要一個職業(yè)發(fā)展的更好的機會”，或者“我就是覺得是 該改變的時候了”。這就是企業(yè)版的“不是因為你——是因為我。”當我給出這樣的答案時，我并不是在耍手腕或者回避。給出這樣的答案是因為，我也不知道確切 的答案。

不要誤解我。不管你到哪里（或者離開哪里），總是有一大堆抱怨或者憤怒，而總會有一些人站出來說：“你覺得這樣怎么樣，在家穿著睡衣就能掙到兩倍的錢，并 且做你能想象的最酷的工作？”或者你現(xiàn)在的老板會說：“我們會把你的薪水減半，強迫你做一些糟糕的枯燥乏味的工作，并且把你送到南極洲去做這些。”我有一 個確切的離開的理由，但是那相對于常規(guī)來講是個例外，這很有可能。

作為一個平常習慣，我喜歡考察我做事的動機。我認為這是一個很好的檢查，以便確保我現(xiàn)在神志清醒，而不是沖動或者幼稚。因此，我把這個習慣用到我對于下一 步的決定，而結(jié)果如本文所述。請注意，這是對于是什么讓我思考出這些文字的一個引用解釋；我把我對于自己處境的觀點，概括為一個軟件開發(fā)這的大池子。然 而，我并不是要說：“我是最棒的，而這就是某人怎么留住我的。”我覺得，我的編程天賦層次，與本文無關(guān)；我更愿意把自己想象成一個能干而又高產(chǎn)的開發(fā)者， 因為學習的熱情而脫穎而出，并為我的工作而自豪。我不把我自己看成“搖滾巨星”，而我總是把這種妄自尊大的自我評價視作非高產(chǎn)的、病態(tài)的。

別人怎么想

我在過去幾年在我喜歡的博客里讀過一些的關(guān)于開發(fā)人員流動率主題的帖子，我認為這些帖子都為這個主題提供了一個絕妙的背景。我將列出的最早的一個是Bruce Webster寫的，叫“大腦神經(jīng)系統(tǒng)危機：死海效應”，他為我們無論是在意識和潛意識層次模模糊糊地知道的現(xiàn)象創(chuàng)造了一個很好的術(shù)語。“死海效應”是對一些組織傾向于太關(guān)注保留而無意中保留了平庸的人才的同時卻流失了更好的人才的描述：

• …到底發(fā)生了什么使得更有才華和效率的IT工程師是最可能離開的那些人 -如果你愿意也可以說消逝。他們是最不能容忍那些困擾大型組織的頻繁做糊涂事和工作環(huán)境問題的人；他們也是最有可能有其他機會離開的人。
• 往往留下的都是“殘渣”---沒有才華和效率的IT工程師。他們往往是感激于他們擁有的那份工作，對管理沒有太多的訴求；即使他們發(fā)現(xiàn)工作環(huán)境不如意，卻 依然是最不可能在其他地方找另一份工作的人。他們傾向于鞏固自己，成為關(guān)鍵系統(tǒng)的維護專家，承擔那些沒有人愿意承擔的責任，這樣組織就無法讓他們離開了。

Bruce描述了一個范式來說明有才華的人離開的原因經(jīng)常是他們厭倦了那些在權(quán)威崗位（默認情況下）上卻沒有才華的人讓他們做荒唐事。在精英管理的社會里里可以發(fā)現(xiàn)有一個關(guān)于等級秩序的真實反例， 這導致在一個功能失調(diào)的情況下有才華的人要么盡量避免要么盡快逃離。

Bruce的文章主要是從組織機構(gòu)的角度闡述的；他提到為什么許多機構(gòu)最后充斥著一群平庸的“高級開發(fā)人員”、負責人和經(jīng)理人員，他們對有才能者因為上面 種種而離開表現(xiàn)得無動于衷。來自Daily WTF的Alex Papadimoulis更詳細地闡述了有才能者離開的原因：

• 幾乎任何一個工種都有一個員工帶給公司的綜合價值峰值（生產(chǎn)力與成本的百分比）。我把這個峰值稱作Value Apex（價值頂點）。 在最初，員工的有效價值為0。但是隨著他對新環(huán)境的逐漸熟悉，他開始將他的技能和以往的經(jīng)驗應用到工作中，由此他的價值迅速攀升。在該員工逐漸掌握業(yè)務領(lǐng) 域知識和與同事分享自己觀點的同時，價值將持續(xù)以指數(shù)形式增長。
• 然而，一旦這個員工分享完了他的所有外部知識，學會了業(yè)務有關(guān)的所有東西，并且應用了他的所有經(jīng)驗，這種增長也就停止了。在那職位上的這個員工已經(jīng)達到了他的極限。他到達了價值頂點。
• 如果這個員工繼續(xù)在那個職位上工作，他的價值將開始減少。曾經(jīng)的“我們現(xiàn)在無法實現(xiàn)的新想法”變成了“一成不變的讓人厭倦的陳舊建議，并且我們決不會那么做”。要么是以前的解決方案被草率地接受：“是的，我們以前做過這種項目”，又或者是 某個想法被粗暴地拒絕，理由是“那是五年前的事了，我們都聽過那個故事”。這將導致自我實現(xiàn)的缺失，最終會逐步瓦解工作的動力（或激情）。
• 有經(jīng)驗的開發(fā)者明白這點。越過價值頂點常常引發(fā)一種“是時候離開”的內(nèi)在感覺，并且在此之后不久將不可避免導致對當前工作的憤恨和厭惡。沒有任何東西（即使是一整支女按摩師團隊）能夠緩解這種失落情緒。
• 另一方面，平庸者卻有著稍微不同的價值變化曲線：價值收斂（Value Convergence，可以理解為價值趨于平衡）。他們最終適應了平庸的職位并且一直呆在那里。他們的價值沒有下降的唯一原因歸功于他們積累和創(chuàng)造的巨大數(shù)目的機構(gòu)知識。

這與單純的精英本末倒置而導致有本事的開發(fā)者離開不大一樣，而且更有趣。Alex的解釋是，頂級的程序員，只有在提供給他們價值、或者他們能夠提供使其價 值持續(xù)增長的工作中，才會快樂。最優(yōu)秀、最明智的人，不僅想要成長，同時還想感到他們正在變得越來越有價值并成為有價值的代名詞，我的理解，這就是一個人 工作中的自豪感。

在幾年后寫的一篇標題為“厭倦的人退出”的文章中，Michael Lopp強調(diào)厭倦是開發(fā)者離開的先兆：

• 根據(jù)我管理的人最終令人遺憾的離開上所反應的情況，后見之明使我能夠指出人們開始轉(zhuǎn)變的時刻。不管是一個被發(fā)現(xiàn)的微妙變化，還是一個他們表示厭倦的聲明， 都明確的表示他們面前的工作不再有趣。而我卻將我的觀察力拋在腦后。我曾以為這是微不足道的。而他正在過著糟糕的一天。我以為事情會好轉(zhuǎn)。而實際上，厭倦 只是一顆種子，它是“我厭倦了”的發(fā)展根基，之后變成“我厭倦了，為什么沒人關(guān)心？”，之后發(fā)展成“我厭倦了，我對我的老板說了，而他……什么也沒做”， 最后爆發(fā)為“我不想在一個不關(guān)心我是否厭倦的地方工作”。
• 我把厭倦看成一個時鐘。“我團隊中有人厭倦了”的每一秒，都是這個時鐘上流逝的一秒。把每個人的秒數(shù)加總之后，他們看了看時間，扔掉裝備，然后退出了。

這其中的主要動機更集中在Alex的“提供給員工的價值”上，而不是“員工提供的價值”上，但是值得討論的是，它兩個都包括。厭倦暗示著開發(fā)者從事務中分 神了，因此他或者她感覺自己提供的價值降低了。但是，除了考慮“價值峰值”，厭倦的開發(fā)者有更多普遍的問題，比如還沒結(jié)婚或者沉浸于他們一天天的工作當 中。

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大體脈絡是什么？

我將要拋開顯而易見的離開原因，一些傻瓜都知道的問題，例如敵對的工作環(huán)境、低于市價的酬勞、利益/薪水的減少等等，而著眼于那些把天才開發(fā)者趕走的事情上。至此，我們已經(jīng)從給出了三個離開動機的少數(shù)人那里，看到了一些非常引人關(guān)注的話：

• 反派精英帶來的挫折(“組織的愚蠢”)
• 程序員與團隊間工作的共同價值收益遞減
• 單純的厭倦

對于這個列表，我將要加上更多的東西，這些東西在前文中提到了，或者我是從同事那里親身聽到或見到的：

• 觀察到當前的項目無效/注定伴隨著組織的無能而失敗，并阻止它發(fā)生
• 缺少一位良師，或者能夠從他那里學到東西的人
• 推行關(guān)注時效，而不是利益
• 提高沒有明確的途徑
• 害怕被歸類到?jīng)]有市場價值的技術(shù)當中
• 組織中繁文縟節(jié)的官僚作風，使得原本每個人都有的積極性銷聲匿跡
• 缺少創(chuàng)新的自由，和創(chuàng)新的控制 (又名“微管理”)
• 員工主體之間基本觀念的差異

看著這個列表，這其中許多都是Bruce、Alex和Micheal給出的觀點的具體實例，因此他們相對于主題并沒有提高，盡管你也許點頭認同它們并且想 要把你自己的一些觀點添加到列表中去（而如果你有想要添加的，請自由評論）。但是，更有趣的是，他們幾乎都因為對于自主性、控制和目標的愿望而衰敗，包括 從相關(guān)文章中借鑒的。由于一些原因，請看這個來自RSA Animate的視頻。這個視頻看上去很偉大，但是如果你沒有時間，它的主旨是人類不是被經(jīng)濟上的自我實現(xiàn)而驅(qū)動的（正如廣為信任的那樣），而是由這三個驅(qū)動因子所驅(qū)使的：掌控自己工作的愿望，在物質(zhì)上有所改善的愿望，和在每周40個小時的工作之外為了一些目標而工作并得到薪水的愿望。

受到組織愚蠢的重擊，通常都是缺乏自主性和看法缺少目的性的結(jié)果。Alex的價值，在控制和目標隨著動機的衰敗而衰敗時達到峰值；而對于一項工作的厭倦， 是當缺乏RSA的三個需要的情況出現(xiàn)時的一個相當確定的結(jié)果。但是相對于把征兆概括為三個驅(qū)動因子，我想把所有的合并為一體。你能夠通過確保讓你的優(yōu)秀開 發(fā)者，作為員工，擁有令人信服的看法，而留住他們。

確保提出看法

不好或者中下等的開發(fā)者，他們通常被辭退或者簽出。他們通常不期望主宰什么，對于最終的目標沒有存在的意義，并且對于自主性沒有興趣，而這都是因為他們已 經(jīng)放棄了一些真正有可能性的東西，與團隊形成了一種糟糕的經(jīng)濟交易，盡管支付他們工資。也就是說，他們放棄了自我實現(xiàn)，用來換取公司支付一些抵押貸款、一 些購車貸款和其他一堆與公共事業(yè)相關(guān)的事務。我聽說我的一個朋友把這個稱作“金手銬”。他們對于工作有一個預先的看法：“我為這個公司工作，是因為如果我 不去，債主終究會出現(xiàn)”。這些人到不一定是不好的或者非高產(chǎn)的雇員，但是他們不大可能是你最好的或者最明智的員工，并且你能夠肯定他們會提出最低必要工作 量，來確保這筆糟糕交易的底線。

這些員工是很容易留住的，因為這就是他們通常對待事務的狀態(tài)。走出去并找到另一份工作，這不包含在付賬單所需要的最少努力當中，因此他們不會這樣做。他們 就是Bruce所說的“廢物”，并且在一般的情況下他們會傾向于堅持并獲得升職和加薪，然后，簽出。他們最終會破壞其他人、團隊中的開發(fā)新手對于RSA的 需要，而這些受影響的人要么變成他們的一員，要么把他們趕走。你對于他們的評價是：“堅持，并且每五年他們會提拔你并給一塊鍍金手表”。他們把升職和那塊 手表看作意外之財。

但是如果你這樣對待有雄心壯志的，有熱情的，有才華的開發(fā)者，他們會辭職。他們覺得越來越無聊，無聊的人就會辭職。他們拒絕容忍組織性愚笨，他們的熱情漸漸消失。他們尋求升職或者辭職，而且意識到辭職更快更有前景。他們把自己的態(tài)度改變成“再見了，笨蛋們！”

如果你想留住有才能的開發(fā)者，你需要提供一個更理想的許諾。你必須拉攏他們到同一陣線，并向他們一再重申那個許諾。也要確保那個許諾對他們實現(xiàn)自己的目標起決定性的作用。以下是一些有助于留住開發(fā)者的許諾：

• “如果你提前實現(xiàn)了那個特性，我們將提拔你”
• “如果完成了接下來幾個月的工作，你將成為我們之中最尖端的 NoSQL專家”
• “我們注意到你很仰慕 Bob’s 在 Ruby 方面的工作，我們將把你和他安排到同一個項目。他將擔當你的指導人，這樣你就可以向他學習，努力達到他的水平。”
• “我們正在創(chuàng)建一個審計系統(tǒng)。這個系統(tǒng)對我們的業(yè)務起著關(guān)鍵的作用。這個系統(tǒng)的安全和日志模塊將由你一個人負責”
• “如果你在X項目中的代碼運行良好，我們將允許你根據(jù)自己感興趣（或者正在學習）的語言來選擇你下一步的任務。”

注意：這些許諾給予了開發(fā)者自主決定權(quán) / 掌控權(quán) / 奮斗目標。與其用薪酬和權(quán)力去誘惑開發(fā)者，不如給他們更貼切自身的激勵：職業(yè)生涯的進步 / 深入認識，進一步的自主決定權(quán)，學習和使用新知識的機會，知道自己的工作很重要而帶來的滿足感，等等

當你給了他們許諾之后，你要問問他們自己想要什么。也就是說，“如果你工作出色，我們將給予你更多的責任”，這是一個很好的許諾，但也許并不是開發(fā)者想要 的。我們不一定每次都能給予開發(fā)者他們想要的東西，但是至少要知道哪些東西會使他們萌生退意，有別的想法。一個新員工說：“我想成為部門里面的首席架構(gòu) 師”。他可能夸下?？诹恕５阋苍S可以找到一個小型的，一個人的項目，告訴他：“先從這個項目開始，慢慢來。”

不管什么時候，你和團隊里面的開發(fā)者都應該知道彼此的許諾。這能保證這些許諾不是一時的安慰措施，而是工作滿足感和工作目標的常用評價點。開發(fā)者的雇傭期 是一段有意義有收獲的旅程，而不是像推石頭的Sisyphus一樣重復無意義的勞動，直到退休。抱著這樣的觀點，你甚至可以重新點燃“老油條”員工的興 趣，提高工作效率。又或者提出一個觀點，使得你們都意識到之所以變成“老油條”，是因為他們一開始就被定義錯了角色，還有比編程更適合他們做的事情。

結(jié)論

你給出的評論未必完美，但是它們至少是個開始。不要忽略它們，不要讓它們枯萎，并且不管你做什么，不要讓反派的精英——那些“廢物”——妨礙了一個新星或 者表現(xiàn)最佳者的評論。這會讓你的團隊陷入惡性循環(huán)。與開發(fā)者們一起討論這些評論，并在項目之外的時間優(yōu)化它們。讓評論生效，根據(jù)需要改進它們，并從中得到 回報。

Alex認為離開組織是不可避免的，這也許是事實，但我認為我不完全贊同。我認為隨著天才員工產(chǎn)生一些評論和強烈的愿望，他們的價值會參差不齊。特別是在 一些，比如說，新興領(lǐng)域和自由組織模型中、而不是在其他領(lǐng)域的咨詢公司當中。但是我贊同Alex文章的地方是那個可能有些激進的想法：如果天才開發(fā)者的評 論并不需要在未來的5年或者10年牽扯到公司，就沒什么問題。這樣也好。它允許替代計劃存在并整體的共同成長。不管評論是什么，把它列入日程，改善它，并 確保你的開發(fā)者正在為之努力，并向著自治、融合和目標進發(fā)。

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