微博上看到了這么一個貼子，就像以前在《騰訊，競爭力 和 用戶體驗》中批評過騰訊說自己的核心競爭力是員工加班一樣，我順著Winter的回復也批評了一下這個微博——

“靠加班超越對手？！勞動密集型么？我要是對手的話，我就來趁機挖人了，直接摁死你……//@寒冬winter: 當一個管理者的智慧無法衡量一支團隊的產(chǎn)出的時候，他就會把“工時”當做最后的救命稻草，死死抱住——這是他唯一聽得懂的東西了。”

然后，@玄了個澄的在微博里at我說，他在微信里看了@Fenng 關于加班的言論，希望我評論一下。我看了一下大輝的文章，雖然寫得有點散亂，但是我和他的一些觀點還是很類似的，我主要在這里加強一下我的看法。

關于加班

認為加班是公司的核心競爭力，或是超越對手的手段，是一種相當 Ridiculous 的想法。這說明管理者們已經(jīng)想不到自己公司的核心價值了。

是的，這些靠堆功能沒有靈魂的產(chǎn)品的價值就只剩下比誰跑得快了。他們愚蠢和思維有限的大腦里已經(jīng)區(qū)分不出來，“跑得快”和“跑得好”的差別了。產(chǎn)品的發(fā)展不是短跑，而是長跑，甚至更像是登山，登山比的不是快，而比的是策略，比的是意志，目的是登頂。并不是誰一開始爬得快誰就能最先登頂?shù)?，你往往被超越的時候都在后半程。對于一些危險的雪山來說，登頂?shù)娜送ǔ６际且龊梅浅：艹浞值臏蕚?，并且在登山的過程中學會如何保留體力，學會如何步步為營的，從來不強行登頂。

在《Rework》摘錄及感想 中提到過兩點

• 條件受限是好事，因為條件受限可以讓你小材大用，讓你沒有辦法再用蠻力來完成工作，讓你必需去思考使用知識密集型的解決方案來更聰明的解決問題。

• 工作狂往往不得要領。他們花大把大把的時間去解決問題，他們以為能靠蠻力來彌補思維上的惰性，其結(jié)果就是折騰出一堆粗糙無用的解決方案。

就像人肉手動的織布機一樣，當面對大量訂單的時候，一個簡單粗暴的方法就是拼命地加人和拼命地工作來換取更大的生產(chǎn)力。只有你在人手不夠或是人力成本太高的情況下，你才會去想是不是可以優(yōu)化一下工具，制造一個更有效率更有生產(chǎn)力的工具。

在中國，勞動力的成本不高，而管理者們的智力和能力有限，所以，在這個環(huán)境下，尤其在KPI和數(shù)字的重壓下，管理者們是非常非常容易想到需要靠加人或是加班來提高產(chǎn)能的。所以，他們放棄了知識密集型的創(chuàng)新，而采用了勞動密集型的簡單粗暴的方式，長期下來，導致了自己再也不會思考，導致了只會使用人肉解決問題。

于是，當全自動化的織布機出現(xiàn)的時候，這種勞動密集型的公司分分鐘就成為了歷史。這樣的例子太多太多了，看看歷史就知道了。

當然，有時候，我們需要沖刺還是要適當偶爾加班的，但這絕對不應該是常態(tài)和長期的，不然，這必然是一種飲鴆止渴的行為。

另外，我還要多說幾種情況：

1）如果你的員工就像在《軟件公司的兩種管理》中所說的，像Widget Factories那樣，凈是些X型的人的話，那么，你也只有使用加班和加人這種方式，就像長城和金字塔的建設過程一樣，就像富士康一樣，你的團隊本質(zhì)是不會思考只能用鞭子去抽他們的方式去管理。于是，你也只能用“狼性”來呼喚你的員工像那些低智商的野獸一樣的行事。

2）有時候，我們需要去“卡位”，需要很快地去實現(xiàn)一個東西占領市場，這需要加班。就像 Win95和Intel的奔騰芯片的浮點數(shù)問題一樣。但是千萬不要忘了，你在卡完位后，得馬上把你產(chǎn)品的質(zhì)量搞上去，不然，你一樣會死得很難看。（Windows是有兩個團隊的，一個團隊是用來占領市場的，另一個團隊是安心搞發(fā)展的）注意：“卡位”從某種程度上來說應該是一種有價值的事，但我們依然要思考是否在用蠻力行事。

3）另外，有的人工作就是生活，生活就是工作，所以，對他來說，這不是一種工作，而是一種事業(yè)。我認可這樣的精神和熱情，但是，我還是想讓這樣的人反思一下自己，有沒有用一種更為聰明的方式來從事自己的事業(yè)？而不是用蠻力。

無論上述的哪種情況，我們都可以看到，只要你進入了勞動密集型，靠人和靠加班來解決問題，并沉迷并深 陷其中不能自拔，那們，你終有一天會玩到盡頭的。

關于效率

很多人不知道什么叫效率，他們以為效率就是：單位時間單位人數(shù)下干更多的活。這是錯的！效率不是比誰干的活多，而是比誰干得活有更大的價值。效率的物理公式是：有用功/總功。換句話說，效率就是：單位時間和人數(shù)產(chǎn)生的價值。所以，提高效率，并不是加人，也不是干更多的活，而是，你這么多人干出來了多少有價值的東西。

有了公式，我們也就知道怎么來提高效率了。

1）增加有用功

• 你得多問問你的需求方，為什么要加這個需求？干這個事到底有多大的價值？能讓多少人受益？
• 你得多問問你的需求方，能不能稍微簡化一下需求，這樣可以讓我付出的努力更少一些？
• 你得要多去思考一下，你是在干一個建筑隊的活呢？還是在干一個裝修隊的活？
• 你得要多去思考一下，業(yè)務上和用戶的最大的痛點是什么？

關于增加有用功，再說兩點：

• 像喬布斯那樣，告訴你的產(chǎn)品經(jīng)理或是業(yè)務方，你現(xiàn)在提的10需求，我只能做3個，會是哪3個？為什么是這3個？有用功的來源不是拼命做需求，而是砍需求。

• 關于創(chuàng)造價值，我們要干的不是像百度的“競價排名”那樣，把錢從別人口袋里搬運到自己的口袋里，而是要像“英國工業(yè)革命”或是“硅谷”那樣，把價值真正的創(chuàng)造出來。

2）降低總功

• 你得多問問自己，你有多少時間是在干一些支持性而不是產(chǎn)出性的工作？
• 你得多問問自己，有沒有殘酷無情地減少重復勞動的勞動密集型的工作？
• 你得多問問自己，自己的管理者和員工的能力和素質(zhì)有沒有在降低你的團隊執(zhí)行的成本？

3）形成合力

有一個很不錯的產(chǎn)品經(jīng)理對我說，他看了南京那兩個小女孩被餓死的消息，感到很震驚。與之有關聯(lián)的每一方都說自己盡力，但是最終結(jié)果人還是餓死了，你幾乎不敢相信這是真的。

但是，類比一下我們的項目，這種事似乎又發(fā)生在我們的公司當中，尤其是大公司中。每一個團隊都說自己盡力了，結(jié)果項目就是沒做好，底層團隊說自己只干底層，已經(jīng)盡力了，前端說自己只負責前端，也盡力了，后端說自己只管后端，不管前端和底層，運維說對于這樣的設計和部署自己也盡力了，產(chǎn)品經(jīng)理，運營都這樣說，自己盡力了。你會發(fā)現(xiàn)，你幾乎很難批評他們，因為他們的確如他們所說的那樣，把他們自己的那塊都做得很好了，而且的確做得很好了。但是，最終的結(jié)果卻是：整個產(chǎn)品問題很多。

所以說，效率不是每個團隊各自的效率，而是整個團隊對整個產(chǎn)品負責的共同使命，這樣才會現(xiàn)整體的效率。沒有整體的效率，只有個體的效率，最終也等于沒有效率。

T-Shirt Size Estimation

Amazon用一種T-Shirt Size 估計的方式來做項目。

• 產(chǎn)品經(jīng)理會對每一條需求評估上業(yè)務影響力的尺寸，如：XXXL 影響一千萬人以上或是可以占到上億美金的市場，XXL，影響百萬用戶或是占了千萬金級別以上的市場，后面還有XL，L，M，S，這樣下來。

• 開發(fā)團隊也一樣，要評估投入的人員時間成本，XXXL表示要干1年，XXL干半年，XL干3個月，L干兩個月，M干一個月，S干兩周以下。等等。

于是，

• 當業(yè)務影響力是XL，時間人員成本是S，這是最高優(yōu)先級。
• 當業(yè)務影響力是M，時間人員成本是M，這是低優(yōu)先級。
• 當業(yè)務影響力是S，時間人員成本是XL，直接砍掉這個需求。因為是虧的。
• 當業(yè)務影響力是XXL，時間人員成本是XXL，需要簡化需求，把需求簡化成XL，時間人員成本變成M以下。

大家感受一下吧。

好了，我就說這么多，歡迎大家討論。

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