各個(gè)行業(yè)的CIO們正面臨著前所未有的變化性、不確定性、復(fù)雜性以及模糊性，而帶來這一切的則是日益成熟的網(wǎng)絡(luò)攻擊、消費(fèi)級(jí)技術(shù)以及瞬間萬變的隱私規(guī)則與行業(yè)法規(guī)。在本文中，我們將與大家分享四種應(yīng)對(duì)策略，從而幫助技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者在亂世中頑強(qiáng)生存。

Stuart kippelman十歲的女兒每一次跟爸爸一起鉆進(jìn)汽車，都堅(jiān)持認(rèn)為車?yán)锏乃{(lán)牙系統(tǒng)出了問題。藍(lán)上系統(tǒng)每次都需要花上十秒左右來同步播放設(shè)備中的音樂，而對(duì)于一個(gè)正處于青春期的小姑娘來說，十秒鐘就像十年那么長(zhǎng)。

當(dāng)然，今天的年輕人將成為明天消費(fèi)群體的中堅(jiān)力量。“他們對(duì)即時(shí)性要求很高，而IT人士必須為此拿出令人滿意的方案，”現(xiàn)任Covanta能源公司CIO兼Computerworld網(wǎng)站博主的Kippelman指出。

但對(duì)速度的需求還只是冰山一角。在各個(gè)行業(yè)中，IT團(tuán)隊(duì)正面臨著前所未有的變化性、不確定性、復(fù)雜性以及模糊性，這四種特性擁有一個(gè)新的縮寫——VUCA。這是個(gè)源自軍事領(lǐng)域的術(shù)語，而且恰如其分地總結(jié)了CIO在當(dāng)今動(dòng)蕩商業(yè)環(huán)境中所需要面臨的日常課題。

“VUCA的涵蓋范圍極廣，既包括貨幣貶值、自然災(zāi)害，也涉及IT領(lǐng)域中的大數(shù)據(jù)與日益泛濫的網(wǎng)絡(luò)攻擊，”寶潔公司全球業(yè)務(wù)服務(wù)部門高級(jí)副總裁Linda Clement-Holmes表示。“而我們必須搞定這些難題。”

這樣的例子不勝枚舉：由于廉價(jià)與高效技術(shù)的逐步普及，新的競(jìng)爭(zhēng)者們能夠從很高的起點(diǎn)向老牌從業(yè)者發(fā)起沖擊；全球隱私規(guī)則與行業(yè)規(guī)范正持續(xù)改變；而用戶的預(yù)期——很大程度上源自他們從消費(fèi)級(jí)電子技術(shù)身上獲得的體驗(yàn)——也水漲船高。

“在舊有商業(yè)模式當(dāng)中，大魚總能吃下小魚，”舊金山州立大學(xué)管理學(xué)教授、曾任Agilent技術(shù)公司前首席人才官的John Sullivan指出。但在VUCA的世界中，“快魚吃慢魚”才是真理。他解釋稱，“Facebook才剛剛創(chuàng)立六年，而如今它已經(jīng)成為一家價(jià)值數(shù)十億美元、由一位連大學(xué)文憑都沒有的連帽衫小子所構(gòu)建的社交巨頭。原先，我們總能搞清認(rèn)證才是自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；但時(shí)至今日，很多對(duì)手會(huì)一夜之間現(xiàn)身市場(chǎng)，并在短期之內(nèi)將老牌勁旅打得頭破血流。”

而在今天的文章中，我希望與大家分享VUCA時(shí)代下的IT生存指南。

1. 熟練掌握靈活性

在技術(shù)亂世之下，只有極強(qiáng)的適應(yīng)性能幫助我們殺出一條血路，這已經(jīng)成為IT領(lǐng)導(dǎo)者們的共識(shí)。拋開什么五年規(guī)劃，在VUCA的世界里遠(yuǎn)景預(yù)期根本一文不值。別再關(guān)注什么價(jià)值數(shù)百萬美元的項(xiàng)目與技術(shù)投資，轉(zhuǎn)而依靠IT服務(wù)努力打造“輕量級(jí)資產(chǎn)”，從而擁有達(dá)則迅猛發(fā)展、窮則隨手即拋的靈活業(yè)務(wù)狀態(tài)。而最重要的一點(diǎn)（聽起來似乎有些違背常理）：應(yīng)該同時(shí)著手幾種相互矛盾的發(fā)展目標(biāo)。

在VUCA的世界中，“過去需要花掉五年時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)如今可能只需六個(gè)月。因?yàn)槲覀儫o法再專注于同一條發(fā)展路線，而應(yīng)該同時(shí)走上通往多個(gè)目標(biāo)的前進(jìn)軌道，”Sullivan指出。“這種有些精神分裂的發(fā)展方式必須成為未來的運(yùn)營(yíng)常態(tài)。”

CIO們認(rèn)為，VUCA影響著一切事物——從我們妿IT組織的方式到雇傭人才、從削弱成本的手段到提升生產(chǎn)力的措施，甚至連新的產(chǎn)品與服務(wù)營(yíng)收增長(zhǎng)點(diǎn)也不例外。貝斯以色列女執(zhí)事醫(yī)療中心與哈佛醫(yī)學(xué)院CIO John Halamka也表示，VUCA的興起為創(chuàng)新帶來又一個(gè)黃金時(shí)代。

2. 亂世中尋找機(jī)遇

在醫(yī)療領(lǐng)域，平價(jià)醫(yī)療法案、隱私立法與國(guó)際疾病統(tǒng)計(jì)分類（簡(jiǎn)稱ICD）曾經(jīng)作為至高無上的圣經(jīng)，用于指導(dǎo)幾乎所有診斷及醫(yī)療流程分類工作。“但現(xiàn)在，我們的業(yè)務(wù)需要迎來一輪顛覆性的重新定義，”Computerworld網(wǎng)站專欄作家Halamka指出。

“舉例來說，奧巴馬提出的醫(yī)療法案會(huì)根據(jù)醫(yī)療中心的質(zhì)量與康復(fù)結(jié)果分配資金投入，而不再像過去那樣根據(jù)運(yùn)營(yíng)方式?jīng)Q定，”他解釋稱。“醫(yī)院方面了解人們生病時(shí)應(yīng)如何加以照料，但卻不熟悉如何在生病之前予以關(guān)注。這就是VUCA的典型體現(xiàn)。”

VUCA之所以帶來機(jī)會(huì)，是因?yàn)?ldquo;行業(yè)中還沒有人了解如何把這種思路變成現(xiàn)實(shí)，”Halamka認(rèn)為。

“這是一個(gè)為創(chuàng)新者與冒險(xiǎn)者所準(zhǔn)備的巨大寶藏，”他補(bǔ)充稱。再有，“新一代工具與技術(shù)的出現(xiàn)意味著我們現(xiàn)在已經(jīng)有能力在這類業(yè)務(wù)流程中取得階段性勝利。”

兩年之前，大家還不清楚各種建議性規(guī)則及法規(guī)最終將帶來怎樣的影響。因此Halamka和他的團(tuán)隊(duì)推出了一套名為“猜測(cè)性培訓(xùn)”的方案，開始借此將所有數(shù)據(jù)匯總到貝斯以色列女執(zhí)事醫(yī)療中心的集中式護(hù)理管理庫(kù)當(dāng)中。如今，這套信息庫(kù)已經(jīng)成為醫(yī)療中心電子健康記錄系統(tǒng)與信息交換系統(tǒng)的重要基礎(chǔ)。

現(xiàn)在，貝斯以色列女執(zhí)事醫(yī)療中心正努力幫助醫(yī)生解決超過十七萬條計(jì)費(fèi)代碼，旨在遵循將于明年十月份正式生效的ICD修訂法案。

“醫(yī)生們將以完全不同的方式進(jìn)行記錄，因此我們提出了這樣幾個(gè)問題：‘一位醫(yī)生能否記住十七萬條代碼？’‘我們?nèi)绾卫米匀徽Z言處理等技術(shù)打破現(xiàn)有障礙，讓計(jì)算機(jī)能夠讀取醫(yī)生手寫的內(nèi)容并轉(zhuǎn)換成代碼？’”

“我們以自然方式對(duì)臨床文檔的處理方式進(jìn)行了重新審視，并以一年為期對(duì)其加以調(diào)整，”Halamka告訴我們。

要想在逐步普及的VUCA環(huán)境中取得成功，必須首先實(shí)現(xiàn)兩大目標(biāo)，他解釋稱。首先是不再由于管理工作對(duì)敏捷性所提出的要求而感到沮喪，反而應(yīng)當(dāng)從中獲得動(dòng)力。第二，建立一個(gè)“極具彈性”的資深團(tuán)隊(duì)，而Halamka正是這樣形容自己的技術(shù)班底。

“我們已經(jīng)了解到，每一次新項(xiàng)目或者新任務(wù)出現(xiàn)，大家都不會(huì)以‘不是我的問題，我也是受害者’為借口推托逃避。相反，大家會(huì)研究項(xiàng)目可行性，深入了解如何將其融入當(dāng)前環(huán)境之中。這要求我們幾乎每天都對(duì)重點(diǎn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。”

貝斯以色列女執(zhí)事醫(yī)療中心快速實(shí)現(xiàn)自帶設(shè)備方案普及就是一個(gè)典型的例子。“我們一共支持七千臺(tái)iPhone與兩千臺(tái)iPad，但我們一臺(tái)自有設(shè)備也沒買過，”Halamka指出。“我們需要快速在安全性、易用性與合規(guī)保密性之間找到創(chuàng)新層面上的平衡點(diǎn)。這意味著需要再次投入資金及人力，從安全角度出發(fā)重新制定運(yùn)營(yíng)規(guī)劃。這一切都與醫(yī)療中心最初的設(shè)計(jì)思路不同，但時(shí)代背景的推動(dòng)讓我們不能坐以待斃。”

VUCA時(shí)代下的IT

快速執(zhí)行、打破陳規(guī)

如果Yodle始終堅(jiān)持其原有商業(yè)模式，那么這家企業(yè)早在八年前就已經(jīng)一敗涂地。然而時(shí)至今日，它已經(jīng)成長(zhǎng)為一家擁有1.3億美元市場(chǎng)份額的技術(shù)與服務(wù)公司，并以欣欣向榮的態(tài)勢(shì)繼續(xù)發(fā)展。

“這實(shí)際上是促使我們建立系統(tǒng)與流程的原動(dòng)力，”公司CTO John Merryman指出。“許多高科技新興企業(yè)都面臨著這樣的難題：不知道下一步該往哪走。”換句話來說，VUCA已經(jīng)成為日常業(yè)務(wù)中的組成部分。

舉例來說，團(tuán)購(gòu)的雛形就源自幫助企業(yè)盡早籌集資金的需求，并隨即轉(zhuǎn)化為如今的團(tuán)體優(yōu)惠券形式，Merryman指出。Facebook目前仍然在調(diào)整自身的收入模式。“盡可能多地做出嘗試才能幫自己找到最佳答案，”他認(rèn)為。“只把已經(jīng)做到的事情做得更好，根本不足以扭轉(zhuǎn)乾坤。”

一言以蔽之，Yodle是數(shù)字化世界為舊黃頁(yè)時(shí)代開出的一劑良方。當(dāng)整個(gè)世界走上網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，大型企業(yè)自然有能力第一時(shí)間建立并運(yùn)營(yíng)自己的網(wǎng)站。但小型地方性企業(yè)則有心無力。在Yodle公司的幫助下，本地企業(yè)終于找到了利用現(xiàn)有技術(shù)平臺(tái)快速建立網(wǎng)站的途徑。

但首先，Yodle推出的是一套在線企業(yè)目錄，也就是名為Yodle Local的服務(wù)。

“我們的想法在于建立直接消費(fèi)關(guān)系及開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)地位。我們作出嘗試，而且確實(shí)獲得了一些振奮人心的回饋——但谷歌隨后改變了搜索算法，這使得搜索結(jié)果傾向于減少名錄之類的內(nèi)容，導(dǎo)致我們的工作成果受到嚴(yán)重影響，”Merryman表示。

有鑒于此，該公司迅速調(diào)整了業(yè)務(wù)路線，開始以分散化IT形式保持業(yè)務(wù)敏捷性。

“每一家新興企業(yè)都具備出色的靈活性，對(duì)這類靈活企業(yè)進(jìn)行規(guī)模調(diào)整時(shí)，必須會(huì)出現(xiàn)一些必須進(jìn)行變更的拐點(diǎn)，”他解釋道。“我們?nèi)〉贸晒Φ年P(guān)鍵在于，我認(rèn)為敏捷性在創(chuàng)建產(chǎn)品及服務(wù)業(yè)務(wù)部門的過程中起著至關(guān)重要的作用。”

為此，Yodle的IT部門并沒有制定什么“全局優(yōu)先級(jí)列表”。

“一大堆相對(duì)優(yōu)先級(jí)項(xiàng)目會(huì)讓事情變得難以權(quán)衡，例如滿足合規(guī)審計(jì)要求與創(chuàng)建能為企業(yè)帶來上百萬美元收益的新產(chǎn)品功能之間，到底哪一邊更重要？”Merryman解釋稱。“人們往往會(huì)把時(shí)間浪費(fèi)在爭(zhēng)論上，而無法切實(shí)開展工作。”

相反，Yodle公司的IT部門被劃分為多個(gè)功能團(tuán)隊(duì)，每一個(gè)負(fù)責(zé)特定的業(yè)務(wù)區(qū)塊。

“業(yè)務(wù)區(qū)塊中的相對(duì)支出不會(huì)出現(xiàn)大規(guī)模浮動(dòng)，真正改變的是資金的具體去向。就以服務(wù)營(yíng)銷領(lǐng)域?yàn)槔?，這里隨時(shí)可能出現(xiàn)多種多樣的想法，而且由于他們擁有自己的獨(dú)立優(yōu)先級(jí)列表，因此能夠以極低的成本快速調(diào)整工作方針，”Merryman表示。“他們對(duì)于各自領(lǐng)域的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)非常熟悉；工程師們了解客戶的需求，因?yàn)殡p方經(jīng)常進(jìn)行直接溝通。這樣清晰明確的執(zhí)行流程保證了方案不受誤解與爭(zhēng)議的影響。”

相比之下，“如果采用集中化調(diào)度的方式，即使大家憑借自身能力將方案推向頂峰并取得成功，來自其它方面的負(fù)面影響還是有可能讓我們不得不眼睜睜看著自己的成果化為烏有，”他告訴我們。“這將導(dǎo)致人們不愿改變現(xiàn)有優(yōu)先級(jí)結(jié)論。而功能團(tuán)隊(duì)方案保證了我們能夠始終將核心資源利用在最終商業(yè)價(jià)值身上。”

總而言之，Merryman認(rèn)為“我們已經(jīng)通過整體迭代轉(zhuǎn)換將流程送入正軌，并以合適的價(jià)格將合適的產(chǎn)品以合適的方式進(jìn)行銷售。讓自己快速嘗試新思路、快速了解哪些方式可行、哪些無法奏效，這就是獲得成功的最大前提。”

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3. 像變色龍一樣生存

既然無法徹底控制環(huán)境，寶潔公司的Clement-Holmes選擇了一套以能夠控制的對(duì)象為基礎(chǔ)的管理策略。

“VUCA的核心在于那些我們不了解的事物。我們希望讓員工專注于那些自己確實(shí)了解而且能夠控制的對(duì)象，”她指出。舉例來說，與其在員工到齊之前坐等二十分鐘來召開一個(gè)未來十二個(gè)月的日程安排會(huì)議，“不如讓員工立即動(dòng)手，相信自己處理當(dāng)前難題的能力，”她建議稱。

“在VUCA的世界里，大家必須一邊前行一邊做出決定。我們建議員工不要坐等一切條件達(dá)到百分百完美，也不要刻意把簡(jiǎn)單的問題復(fù)雜化。你的直覺和職業(yè)本能就是最好的方向指南，”她補(bǔ)充道。

作為VUCA世界中的一位IT領(lǐng)導(dǎo)者，Clement-Holmes認(rèn)為她的圖騰就是變色龍，這種晰蜴的雙眼能夠分別轉(zhuǎn)動(dòng)并同時(shí)對(duì)兩種不同的對(duì)象進(jìn)行集中觀察。在她看來，IT部門的作用正是在于從長(zhǎng)期發(fā)展與短期效益之間找到平穩(wěn)點(diǎn)，“無論是否處于VUCA環(huán)境之中，”她如是說。

“在寶潔公司，我們每年都需要為企業(yè)增加數(shù)十億美元營(yíng)收，而且全球經(jīng)濟(jì)衰退、歐洲經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩以及商品成本高企等不確定因素都給營(yíng)收增長(zhǎng)帶來不確定性阻力。我們?cè)僖矡o法用過去的那一套理論指導(dǎo)如今的運(yùn)營(yíng)工作，”她表示。“轉(zhuǎn)變的步伐也有所不同。過去我們的轉(zhuǎn)變周期更長(zhǎng)、時(shí)間也更充裕。”

與此同時(shí)，IT部門還必須積極推動(dòng)成本節(jié)約并提高生產(chǎn)效率。這意味著我們需要縮短規(guī)劃周期并不斷重塑IT組織結(jié)構(gòu)。

“以五年為周期預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)走向是不現(xiàn)實(shí)的，”她解釋道。“五年中能夠發(fā)生無數(shù)變故，現(xiàn)實(shí)中的一年相當(dāng)于IT行業(yè)的七年。”

兩年前，寶潔公司創(chuàng)立了名為FLOW的全新體系，Clement-Holmes將這一體系形容為“一種利用專業(yè)全職員工利用相關(guān)技能解決實(shí)際業(yè)務(wù)難題的特殊機(jī)制”。

在2010年在溫哥華舉辦的冬季奧運(yùn)會(huì)上，F(xiàn)LOW團(tuán)隊(duì)的成員們快速建立起由寶潔贊助的房屋，用于幫助運(yùn)動(dòng)員與他們的家人團(tuán)聚。“他們需要在兩周時(shí)間內(nèi)完成房屋構(gòu)建并投付運(yùn)作，”她回憶稱。“在FLOW的幫助下，我們得以在兩天之內(nèi)組織起擁有相關(guān)技能的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。”

她把這個(gè)臨時(shí)團(tuán)體比喻成醫(yī)療分類單位。“他們會(huì)評(píng)估用戶的需求并將其引導(dǎo)至正確的地點(diǎn)。不過如果真的需要進(jìn)行‘現(xiàn)場(chǎng)手術(shù)’這樣的高難工作，他們也完全有能力搞定。”每一年都有20%的FLOW團(tuán)隊(duì)成員被轉(zhuǎn)換到其它單位，“所以我們將擁有更多思維敏捷的杰出人才，”她總結(jié)道。

VUCA時(shí)代下的IT

CIO: 這不只是一份工作，更是一種生活方式

John Halamka表示自己絕對(duì)不會(huì)天真地認(rèn)為VUCA趨勢(shì)會(huì)在短時(shí)間內(nèi)有所減弱。事實(shí)上，他認(rèn)為這種趨勢(shì)只會(huì)變得更加強(qiáng)烈。

“我們生活在一個(gè)全球資源不斷萎縮、需求卻日益強(qiáng)烈的時(shí)代。我們溝通的步伐正變得越來越快，”他指出。就以今年四月為例，在波士頓馬拉松爆炸事件發(fā)生之后，貝斯以色列女執(zhí)事醫(yī)療中心的工作人員通過Facebook、Twitter以及其它社交媒體第一時(shí)間與現(xiàn)場(chǎng)取得了聯(lián)系。

因此，身為CIO，我們又該如何保持自己親民、理智及均衡的特性？

“我每周四都會(huì)在博客上撰文講述自己的農(nóng)事活動(dòng)經(jīng)歷，”Halamka表示，他飼養(yǎng)著五十頭動(dòng)物并照料著一大片蘋果園，并把其中發(fā)生的趣事寫在自己的博文當(dāng)中。

“我把我的周末用在搬運(yùn)木料和處理糞便等工作上，”他指出。“周六和周日每天要花十三到十四個(gè)小時(shí)處理農(nóng)活，這讓我能夠精神抖擻地迎來周一并以清醒的頭腦處理新項(xiàng)目、新預(yù)算以及新需求。我認(rèn)為CIO這個(gè)角色并不限于一份工作，而更該被視為一種生活方式。大家必須保證這種生活方式中具備釋放壓力與保持心態(tài)平穩(wěn)的要素。”

4. 輕資產(chǎn)成為主流

在總部位于倫敦的Pearson PLC公司，員工們專注于為世界各地的用戶提供教育服務(wù)。全球化似乎是一個(gè)永遠(yuǎn)無法完全滿足用戶需求的課題，而網(wǎng)上學(xué)習(xí)則將VUCA發(fā)展到一個(gè)全新的層面。

“從本地市場(chǎng)向全球市場(chǎng)邁進(jìn)是企業(yè)所面臨的最大變化之一，”Person公司CTO Graham Calder指出。舉例來說，隨著全球用戶對(duì)于英語培訓(xùn)需求的持續(xù)猛增，尤其是在巴西與中國(guó)，“我們正在以統(tǒng)一化方式處理全球范圍內(nèi)的英語教學(xué)工作。”

新型且不斷增長(zhǎng)的需求促使企業(yè)在IT戰(zhàn)略與技術(shù)投資領(lǐng)域做出轉(zhuǎn)變，其內(nèi)容包括內(nèi)部企業(yè)系統(tǒng)、云技術(shù)以及消費(fèi)技術(shù)等多個(gè)項(xiàng)目。

“我們將消費(fèi)技術(shù)作為我們技術(shù)戰(zhàn)略中的核心要素，并決定迎接由云計(jì)算帶來的合規(guī)性挑戰(zhàn)，”Calder表示。這種“輕資產(chǎn)”計(jì)算基礎(chǔ)設(shè)施讓Pearson得以快速向新的市場(chǎng)發(fā)起沖擊。由此帶來的另一大好處在于，輕資產(chǎn)同時(shí)也降低了失敗所引發(fā)的資源浪費(fèi)，因?yàn)榧夹g(shù)成本更加低廉、企業(yè)完全可以果斷將無法正常起效的環(huán)節(jié)加以舍棄。

相比較而言，一旦大型項(xiàng)目被撤銷、伴隨而來的必然是資金投入的巨大浪費(fèi)。“這使得人們難以徹底放棄已經(jīng)難以挽救的錯(cuò)誤決策，“Calder解釋稱。而在云計(jì)算方面，他認(rèn)為“它使‘快速失敗’概念成為現(xiàn)實(shí)，因?yàn)樵茖儆诘湫偷?lsquo;輕資產(chǎn)’方案。我們可以迅速判斷這類項(xiàng)目是否能夠切實(shí)起效，如果答案是肯定的，再行著手實(shí)施。”

舉例來說，在創(chuàng)建新的信息協(xié)作平臺(tái)時(shí)，Calder的團(tuán)隊(duì)就對(duì)數(shù)項(xiàng)中游流程做出了變更。

“我們也許失去了兩到三個(gè)星期的寶貴時(shí)間，而且沒能制定出任何有意義的實(shí)質(zhì)性方案。這類狀況往往會(huì)定期發(fā)生，而且企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層可能根本毫不知情，”他指出。“在某些方面，這就是衡量成功的另一種可行方式。如果能把大型決策拆分為相對(duì)較小且更加寬松的失敗評(píng)估機(jī)制，那么員工完全可以在無需經(jīng)過高層行政授權(quán)的前提下拿出令人滿意的執(zhí)行方針。”

不過輕資產(chǎn)戰(zhàn)略本身也是一種重要的思維方式轉(zhuǎn)變，尤其是對(duì)行政領(lǐng)導(dǎo)們而言。為了實(shí)現(xiàn)成功與敏捷特性，高層管理人員必須停止將技術(shù)視為管理成本要素的習(xí)慣，轉(zhuǎn)而將其看作可資利用的機(jī)遇。根據(jù)Calder的觀點(diǎn)，“當(dāng)我們開始從各個(gè)角度審視技術(shù)，就能夠制定出更切合實(shí)際的治理策略。作為IT領(lǐng)導(dǎo)者，大家必須信任自己的員工以及他們根據(jù)知識(shí)儲(chǔ)備所做出的選擇。”

“CIO們過去一直在談?wù)撈髽I(yè)級(jí)技術(shù)?，F(xiàn)在，一切都要以消費(fèi)級(jí)為標(biāo)桿，”位于弗吉尼亞州夏洛茨維爾的通用電氣智能平臺(tái)部門CIO兼精益主管Vince Campisi表示。“如今的重點(diǎn)在于，技術(shù)能否在消費(fèi)環(huán)境之下經(jīng)受住考驗(yàn)。Twitter與Facebook已經(jīng)成為人們進(jìn)行溝通的主要方式，而它們的出現(xiàn)給行業(yè)的運(yùn)作方式帶來了實(shí)實(shí)在在的改變，”他提醒道。“現(xiàn)在，我們需要拿出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所具備的工作積極性與理解能力，關(guān)注這些新生事物將給行業(yè)帶來怎樣的影響。”

在Covanta公司，快速失敗與項(xiàng)目交付已經(jīng)在如今的VUCA環(huán)境中成為實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值的IT戰(zhàn)略基石，Kippelman告訴我們。

在過去的兩年里，IT部門利用一套名為QlikView的工具創(chuàng)建并交付了接近三十款應(yīng)用程序。每款應(yīng)用程序的開發(fā)周期都不超過兩星期。

“我寧愿花七到八個(gè)月發(fā)布十款產(chǎn)品，也不愿意把這么長(zhǎng)的一段時(shí)間都花在同一款產(chǎn)品身上，”他解釋稱。“在這樣一個(gè)Facebook每天對(duì)軟件進(jìn)行數(shù)十次更新的時(shí)代下，我認(rèn)為企業(yè)必須學(xué)會(huì)理解并接受這種新趨勢(shì)并為其提供更多支持。”

原文鏈接：http://www.cio.com/article/739296/4_Survival_Strategies_for_IT_Chaos