貝索斯粗暴細(xì)膩管理二三事
最新一期《彭博商業(yè)周刊》的封面故事是關(guān)于貝索斯與亞馬遜的一個特寫，而其內(nèi)容來自該周刊撰稿人Brad Stone的新書《應(yīng)有盡有的商店：杰夫·貝索斯和亞馬遜時代》（The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon）。
此前關(guān)于亞馬遜的書并不多，有一本代表作是《一鍵下單》，但虎嗅建議你閱讀它之前降低期望值，此書在內(nèi)容上沒有大的驚喜，作者并沒有挖到足夠多深入的東西。而Brad Stone這本書，從書摘來看，則似乎細(xì)節(jié)多多。據(jù)說作者采訪了數(shù)百個貝索斯曾經(jīng)和現(xiàn)在的朋友。
我們來看下以下幾段書摘，可以從新的角度看到貝索斯領(lǐng)導(dǎo)與管理風(fēng)格，可謂粗暴又細(xì)膩。由騰訊科技翻譯：
對員工換位思考在貝索斯那不重要
亞馬遜對工作的要求之高是出了名的。但這家公司如何運作，以及貝索斯是怎樣一個人，你可能并不了解。
即使周圍沒有發(fā)生什么滑稽的事情，貝索斯也經(jīng)常會發(fā)出抽搐而歡樂的笑聲，這會把大家嚇一大跳。亞馬遜的前首席信息官里克·達(dá)爾澤爾說，貝索斯經(jīng)常在別人達(dá)不到他的高標(biāo)準(zhǔn)時這么笑，“事情很明顯，他這么笑是在解除你的防御，是在懲罰你。”
在 高科技界，言行強勢的CEO并不鮮見。史蒂夫·喬布斯粗暴對待蘋果公司下屬的軼事很出名，他在電梯里解雇過員工，也對表現(xiàn)不佳的高管大吼大叫過。比爾-蓋 茨也曾經(jīng)在微軟大發(fā)脾氣，史蒂夫-鮑爾默則有扔椅子的傾向。英特爾前任CEO安迪·格魯夫十分苛刻嚴(yán)厲，他的一個下屬甚至在績效考核的時候暈倒了。
貝 索斯也是這樣的類型。他的進取心和勇氣凌駕于領(lǐng)導(dǎo)者的其他理想品質(zhì)（比如建立共識、講究禮貌）之上。雖然他也可以表現(xiàn)得很迷人，在公共場合顯得十分幽默， 但在私下里，他的怒氣可以爆發(fā)到被下屬稱為“癲狂”的程度。如果一位同事沒有達(dá)到貝索斯的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，他就可能會變得“癲狂”。如果一個雇員沒有給出正確的 回答，或者是試圖虛張聲勢，或者是把別人的功勞據(jù)為己有，或者搞了一點勾心斗角的事情，貝索斯的額頭上就會冒起青筋。以下就是他的一些斥責(zé)之詞，由亞馬遜 老員工收集：
“你是懶惰還是本來就沒用？”
“你今天忘記吃治療愚蠢的藥了吧？”
“這個問題需要運用的才智是人類才智。”
“我需要有一份寫著我是這家公司CEO的證書，才能讓你停止在這個事兒上挑戰(zhàn)我嗎？”
“你想為你沒有做的事情邀功嗎？ ”
“下一次再讓我聽到那個點子，我就干脆自殺得了。”
（看了供應(yīng)鏈團隊年度計劃后）“我猜供應(yīng)鏈明年不會有什么有趣的事情了。”
（在一位工程師演示完之后） “為什么你要浪費我的時間？ ”
一些亞馬遜的員工認(rèn)為，貝索斯就像喬布斯、蓋茨，以及甲骨文公司的聯(lián)合創(chuàng)始人拉里·埃里森一樣，缺乏換位思考的能力。因此他把員工視為一種可消耗的資源，完全不考慮他們做出的貢獻。這反過來又讓他可以冷冷地分配資金和人力，并作出高度理性的商業(yè)決策，如果換成一位有換位思考能力的CEO，可能會在這個過程中考慮到人們的情感和人際關(guān)系。但這些員工也承認(rèn)，貝索斯改善了公司的業(yè)績和客戶服務(wù)水平，員工方面的問題是次要的。“貝索斯并不是以折磨別人為樂，”在亞馬遜工作十多年的管理者金-瑞奇米勒說：“他不是那種人。他不能容忍的是愚蠢，即使偶爾愚蠢也不行。”
貝索斯的批評幾乎總是能說到點子上，這讓員工們感到既驚奇又惱火。
當(dāng)員工收到來自jeff@amazon.com帶問號的郵件時……
貝索斯有一個公開的電郵地址jeff@amazon.com，亞馬遜的顧客可以直接向這個郵箱發(fā)投訴郵件。貝索斯不僅親自閱讀了很多顧客投訴郵件，還會把它們轉(zhuǎn)發(fā)給相關(guān)的亞馬遜員工，轉(zhuǎn)發(fā)的時候他會加上一個問號。
這種郵件，往往會在Amazon.com內(nèi)部引起一陣恐慌。
當(dāng)員工看到貝索斯帶問號的電子郵件時，他們的反應(yīng)就像是發(fā)現(xiàn)了一顆定時炸彈。通常只有幾個小時的時間來拆除這顆炸彈：他們需要徹底解釋事情原委，并采取經(jīng)過多名經(jīng)理審查的補救措施，然后再把結(jié)果回復(fù)給貝索斯。
加問號轉(zhuǎn)發(fā)顧客投訴電郵，是貝索斯確保公司內(nèi)部人員持續(xù)聽到顧客聲音的一個手段。
亞 馬遜的員工每天都生活在這種撲火行動中。一名雇員在公司的一次雙年會上提問道：“為什么整個團隊必須立刻放下手里的所有事情，去解決一個問號郵件投訴 呢？” 一名主管回答說：“顧客講述的每一起事情經(jīng)過都很重要，因為它會告訴我們流程中存在的一些問題。這是顧客對我們進行的稽核。我們把它當(dāng)作寶貴的信息來 源。”
這就是亞馬遜內(nèi)部管理中看似矛盾的一個地方：在做出幾乎每一個重要決定的時候，比如推出或取消某個功能，或者決定一個新的流程是否會解決效率低下問題的時候，亞馬遜都會以指標(biāo)為依據(jù)。但是，隨機顧客描述的事情經(jīng)過，雖然跟冷冰冰的硬數(shù)據(jù)天差地別，同樣也可以改變亞馬遜的行為。
有損顧客信任的事情賺多少錢都不值得去做
在2010年底，發(fā)生了一起令人難以忘懷的事件。曾經(jīng)瀏覽過亞馬遜性健康類別潤滑劑欄目的顧客，收到了其他情趣用品的個性化推介電子郵件。有顧客向貝索斯投訴此事，結(jié)果，營銷團隊收到了一封帶問號的電郵。
營 銷團隊知道這次的事情很微妙，開始緊張地寫解釋信。亞馬遜的直接營銷工具是分散管理的，負(fù)責(zé)某個產(chǎn)品類別的經(jīng)理可能會向查看過特定產(chǎn)品類別，但卻沒有購物 的顧客發(fā)送營銷電郵。這種促銷手段的效果往往很好，每年能為亞馬遜帶來上億美元的銷售進賬。不過這個關(guān)于潤滑劑的投訴，是一名低級別產(chǎn)品經(jīng)理逾矩行事導(dǎo)致 的。但營銷團隊的解釋信這次沒有機會發(fā)出去了，因為貝索斯要求當(dāng)面開會解決此事。
于是，消耗品高級副總裁道格·赫林頓，北美零售高級副總裁杰夫-維爾克，全球市場營銷的副總裁史蒂文-舒爾，在西雅圖亞馬遜總部的一個會議室里等待著。貝索斯輕快步入房間。“大家好。”他照例說：“今天要談的是舒爾發(fā)送潤滑劑營銷電郵的事情。”
貝索斯很喜歡說，在他生氣的時候，“只要等五分鐘，”怒氣就會像熱帶風(fēng)暴那樣消失。但這次不同。他一直站著，目光鎖定了負(fù)責(zé)電郵營銷工作的舒爾。“我要你關(guān)閉那個營銷郵件頻道。”他說：“我們就算一封郵件都不發(fā)，也可以把公司做到千億美元級別。”
接著會議室里就發(fā)生了一場活躍的爭論。亞馬遜的公司文化以富有對抗性聞名，因為貝索斯相信，想法和觀點的碰撞會讓真理浮現(xiàn)出來。維爾克和同事們認(rèn)為，潤滑劑可以在超市和藥店買到，這種東西并不是那么讓人感覺尷尬。他們還指出，這種營銷電郵大幅增加了亞馬遜的銷售額。貝索斯才不管這些，有損顧客信任的事情賺多少錢都不值得去做。“在這個房間里的人里面，得由誰去關(guān)閉那個頻道？”他厲聲說。
最終同事們妥協(xié)了。健康和個人護理等類別的電郵營銷活動被終止。亞馬遜還決定開發(fā)一個中央過濾工具，以確保類別經(jīng)理不能再推介敏感產(chǎn)品。而書籍、電子產(chǎn)品，以及亞馬遜銷售的其他東西，則繼續(xù)出現(xiàn)在營銷電郵中。
